全新正版华为你学不会(精)9787300222905中国人民大学

章 组织哲学
1.组织是个大问题
1.1 思考组织
1.2 两端徘徊
1.3 组织要考虑什么
1.4 持续的探索
2.开放式组织
2.1 广泛合作原则
2.2 主动走向开放
. 被集成组织
2.4 力量在“民间”
3.使命驱动
3.1 找到存在的理由
3.2 企业人的使命
3.3 让客户需要你
3.4 活下去不简单
4.系统整合
4.1 外部整合与内部整合
4.2 以流程为线索
4.3 资源整合与共享
4.4 充分发挥人员合力
5.学习型文化
5.1 成长也是硬道理
5.2 用管理变革拉动
5.3 跨地域的交流
5.4 推进全员学习
6.自我批判
6.1 把全员的心打开
6.2 有批判才有进步
6.3 民主生活会
6.4 红军与蓝军的较量
第二章 战略定力
1.管道战略
1.1 管道就是主航道
1.2 聚焦管道战略
1.3 战略上更要勤奋
1.4 大数据制高点
2.谋篇布局
2.1 系统谋略
2.2 从聚焦到革新
. 平衡现在与未来
2.4 谋定而后动
3.削足适履
3.1 迎接市场变化
3.2 两种应变模式
3.3 先僵化，后优化，再固化
3.4 适应调整
4.创新发展
4.1 不创新，就死亡
4.2 创新的风险和成本
4.3 三种类型的创新
4.4 知识产权保护
5.聚焦客户
5.1 以客户为中心
5.2 以客户满意为标准
5.3 为客户创造价值
5.4 超出客户期望
6.端正效益观
6.1 以利润为导向
6.2 只获取合理效益
6.3 向管理制度要效益
6.4 高投入，高产出
第三章 领导视野
1.价值观领导
1.1 《华为公司基本法》
1.2 与时俱进
1.3 共享型价值观
1.4 价值共同体
2.干部要折腾
2.1 凭资格任职
2.2 能上也能下
. 领导干部负责制
2.4 正负激励模式
3.自律与律他
3.1 领导的本分
3.2 领导力要求
3.3 以身作则
3.4 灰度管理
4.危机领导
4.1 强烈的危机意识
4.2 危机清单管理
4.3 临危不乱
4.4 全员危机管理
5.团队打天下
5.1 群体奋斗
5.2 取长补短
5.3 无缝对接
5.4 群狼战术
第四章 管理科学
1.授权与控制
1.1 先分权再授权
1.2 授权四大原则
1.3 高度授权
1.4 授权机制
2.用结果说话
2.1 以结果为导向
2.2 结果逆推行动
. 过程决定结果
2.4 过程的可控
3.制度规范化
3.1 无规矩不成方圆
3.2 从制度到文化
3.3 公开公平无歧义
3.4 鲜明的制度观
4.人才管理
4.1 得人才者得天下
4.2 选贤任能
4.3 帮人才成长
4.4 人才心态关照
5.牵引机制
5.1 牵引与压力差
5.2 绩效牵引
5.3 利益牵引
5.4 文化牵引
第五章 工作方法
1.专业主义
1.1 干一行，专一行
1.2 专家要源于一线
1.3 学习与持续提升
1.4 专业的深度拓展
2.效率为先
2.1 效率设计
2.2 流程优化
. 科学排序
2.4 工作节奏
3.标准为据
3.1 标准比人可靠
3.2 设计标准
3.3 标准落实
3.4 标准优化
4.自我管理
4.1 主人翁意识
4.2 工作计划
4.3 善用资源
4.4 行为控制
5.问题改善
5.1 直面问题
5.2 问题之源
5.3 总结与提高
5.4 处理机制
附录 华为成长历程与任正非的讲话和文章
参考文献

陈林空，于南京工业大学，2005－2012年在华为从事研发工作。从软件编码做起，后带领团队完成项目开发和交付，协印度VGS团队完成相关版本开发交付和局点支持，担任相关版本维护经理，支持北非局点开局维护工作。从华为离职后，受聘担任北京华通正元管理咨询有限公司企业管理研究员，专注于对华为等标杆企业经营管理的研究。 孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国、中香港等地，其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业进入“”战略的重大项目）。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化局、网下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。 易生俊，人力资源管理、流程管理专家，AMT咨询公司和中大咨询公司特聘专业顾问和讲师，多家公司战略顾问。曾任中大咨询公司咨询总监、赛普咨询高级顾问、深圳市梦网科技发展有限公司副总裁、青岛啤酒集团华南营销有限公司管理总监。曾两次受深圳市国际高新技术成果交易会组委会的邀请，在中小企业论坛发表移动信息化方面的专题演讲；在AMT“管理＋IT”讲武堂全国巡回论坛深圳站发表了战略执行方面的演讲。在《哈商业评论》（中文版）、《AMT前沿论丛》发表多篇文章。

当一个管理者试图思考企业管理问题时，他头脑中首先要想到的是“组织问题”。如何将各种人和资原“有效地组织起来”是核心命题之一。学华为，向华为学管理，首当其冲的当然也是华为的组织理念和组织哲学。脱离这一点，我们很难相信这个人是真正懂管理的，是能够把企业管理好的。
世界上有很多企业对企业组织方式进行过探索。
在管理实践历史中，斯隆的事业部组织、韦尔奇的边组织、稻盛和夫的阿米巴模式，都曾产生过深远的影响。为了更好地说明华为的组织哲学，我们从
基本的“对组织的理解”的说起。
【辅阅读】从阿米巴模式看组织问题1964年，稻盛和夫为日本京瓷公司创立了阿米巴组织模式。“阿米巴”是指工厂、车间中形成的工作单位，如一个部门、一个班组甚至到每个员工。
阿米巴的突出特征是，它是一个独立的利润中心，阿米巴成员会针对与生产经营计划、人员组织、业务管理等相关的所有事宜进行自行运作。可以说，每个阿米巴都是集生产、运营、财务等功能于一体的，而各个阿米巴小组之间又可以进行灵活组合。同时，稻盛和夫还全面考虑了市场因素对企业生产运营的影响，并大力倡导全员参与经营。在实施阿米巴模式后，京瓷公司在面对市场变化时总是能够作出迅捷反应，并很快使其实现绝境反转。可见，企业管理者了解企业特征，并基于这种特征去为企业探索一种宜的组织管理模式，这是十分重要且必要的。
1.1思考组织企业先是组织，这有两层意思。其一是，企
业是一个组织实体，是个单位，是个机构；其二是，企业中各种各样的资源都需要管理者有效地组织、利用起来，无论资源多少，充足还是欠缺。简言之，只有把各种资源高效组织起来的企业，才能算得上是一
个管理优良的企业。
管理学者们通常会说：“组织是人们为了实现一
定的目标，互相协作结合而成的集体和团体。”在这个定义中潜藏着这样的涵义：如果组织的或管理者无法精准地界定自己的目标，无法通过一定的管理行为使人们互相协作，那么这个由多个个体组成的集体和团体，它不能算是一个真正意义上的组织。
组织从来就不是一个简单的事，即使对华为创始人任正非来说也是如此。在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”在创立华为公司初期，任正非凭借超强的勇气抓住了历史机遇并使企业得以极速壮大。但他自身也认识到，他此前的人生经历中并没有合适的管理经验，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”。
他缺乏相应的组织管理经验。而随着华为快展，各种各样的组织问题开始出现，早年的华为公司在不短的一段时间里事实上是处于混沌状态的。
任正非回忆称：“那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。
每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。”在这样的状态下，任正非听任员工们的自由发挥。在华为创立的前十年里，华为几乎没有开过办公会议。任正非总是飞到各地，去听取各位主管们的工作汇报，后者说怎么处理就怎么处理，任正非会对他们的工作汇报表示理解并给予足够的支持；而研发人员们的所谓“研发”也乱成一团，没有清晰的方向，大家如同玻璃瓶里的苍蝇在胡乱寻找出口——一发现客户有改进要求，便全力以赴地寻找各种改进机会，研发效率低下，浪费现象严重。
彼时的任正非被人们戏谑为“甩手掌柜”。当然，这并不是他真的想做甩手掌柜。如同所有的管理者在早期的管理经验中都会经历的那样，当你突然间面对大量杂乱的人、事、物时，“有效组织起来”并不容易。不是说在工商局注册了一个“公司”，就是办企业；不是说有一个好的创意，什么资源的获取、组织都不考虑公司就可以发展起来。经营一个企业，管理一个公司，其本质就是获取资源、组织资源以实现目标，而且必须是高效组织起来才具有竞争力。
任正非当然是清醒的，他认识到，仅仅依靠上层
的“理解和支持”，对于一个有志于干一番大事业的企业而言当然是远远不够的。华为须具一套组织模式，必须用一套方法和规则把大家整合起来同时也
管控起来，以使组织的运行、管理更加高效和规范。
P3－5

孙科柳、易生俊、陈林空编著的这本《华为你学不会》介绍了华为的发展历程及其管理密码，分别从组织哲学、战略定力、领导视野、管理科学、工作哲学这五大层面，对华为经营管理中的与众不同之处进行了较为详细的介绍，希望能帮读者对华为管理的成功产生真正深刻的理解。