新春将至，本公司假期时间为：2025年1月23日至2025年2月7日。2月8日订单陆续发货，期间带来不便，敬请谅解！
新春将至，本公司假期时间为：2025年1月23日至2025年2月7日。2月8日订单陆续发货，期间带来不便，敬请谅解！
章 四两拨千斤，巧劲儿抗蛮力
挑战问题/ 002
学会控制/ 007
辨识有效的管理/ 008
战火的洗礼/ 009
第 2 章 回答，至关重要/ 011
推诿逃避/ 012
恶斗到底/ 013
演讲者的行为和听众的感知/ 020
价值600 万美元的演讲/ 021
网络路演因素/ 022
第 3 章 掌控问答环节/ 025
限度地控制听众/ 026
问答的循环/ 028
这样的动作，会在5 秒内让听众泄气/ 031
第 4 章 不要让人觉得“你根本没在听”/ 033
别做错误的回答/ 035
避免没仔细听的错误/ 035
切勿一错再错/ 048
第 5 章 学会有效倾听/ 051
清空你的想法/ 053
抓住关键议题/ 055
默读对方的问题/ 060
展示专心致志的肢体语言/ 061
不要急于回答/ 061
第 6 章 发言权转回/ 065
用问题解释问题/ 067
挑战问题的5 种类型/ 073
缓冲法/ 078
用关键词进行缓冲/ 079
双重缓冲/ 080
“你”字的力量/ 082
三重保险/ 084
第 7 章 做出有效回答/ 093
诚实坦率地回答每个问题/ 095
回答尽量简洁/ 098
列出挑战问题清单/ 098
确认共同的危险主题/ 099
应对特殊问题/ 100
所述属实的问题/ 106
回答中的B 点和维惠/ 108
有力的结尾/ 108
反驳中要有上旋/ 109
第 8 章 应用上旋/ 113
迈克尔·杜卡斯基错失任意球/ 115
小布什的进步/ 116
劳埃德·本特森的上旋/ 1
罗纳德·里根的上旋/ 126
巴拉克·奥巴马的上旋/ 127
第 9 章 准备，赢得先机/ 131
预先准备的重要/ 132
杀威棒/ 137
总统选举/ 138
2004 年：小布什对约翰·克里/ 143
2008 年：巴拉克·奥巴马对约翰·麦凯恩/ 143
2012 年：巴拉克·奥巴马对米特·罗姆尼/ 144
经验教训/ 149
0 章 巧妙应对敌意/ 151
巧劲儿的艺术/ 153
辩论的重要影响/ 158
经验教训/ 166
1 章 未能汲取的教训/ 167
反应镜头/ 168
认同/ 171
应汲取的教训/ 178
2 章 一个完美的回答/ 181
“沙漠风行”总司令的记者招待会/ 182
控制/ 190
挑战问题为了理解怎样应对挑战问题，让我们先来了解一下，为什么人们会提出此类问题。像凯蒂·库里克和克里斯·华莱士一类的记者之所以会提出挑战问题，是因为他们熟悉戏剧艺术，知道唯有矛盾才能造就戏剧。亚里士多德早就这么说过。
在美国，总统新闻发布会是一个记者们出招的常见的场合。每一位美国总统都要定期面对白宫记者团提出的林弹雨般的挑战问题。2009年6月日，就发生了一次这样的“交火”。在伊朗德黑兰发生暴力之后举行的新闻发布会上，总统巴拉克·奥巴马说：美国和国际社会对过去几天发生的事件感到震惊和愤怒。我强烈谴责这些不义的行为，我与美国人民一起为每一位逝去的无辜生命哀悼。
接着，奥巴马请来自美国全国广播公司的查克·托德（ChuckTodd）提问。
托德：总统先生，我想跟进一下伊朗问题。您两次都没有明确说出结论。您暗示，如果他们继续违反，您说的是违反这些准则，国际社会将做出反应。您似乎在暗示当地出现了侵犯人权的行为。
总统：我不是在暗示。我想，如果一位年轻女一下车就在大街上被杀，这肯定有问题。
托德：那您为什么不把结论明确地说出来，也就是伊朗……总统：因为我认为，查克，我们还不知道这件事会怎么发展。我知道，这里的每个人都24小时跟进着新闻，但我并没有。
托德：难道不应该，我是说，难道世界和伊朗不应该……总统：查克，我已经回答了……托德：但难道伊朗政权不该知道会有什么后果？
另一次紧张的交锋发生在2013年3月1日。在美国联邦预算大幅削减后召开的新闻发布会上，奥巴马说：这一切全都没有必要。之所以会出现这一幕，是因为和人在国会所做的选择。他们允许这些削减发生，因为他们拒绝提供预算，以修补一个有于减少这些赤字的漏洞。
接着，奥巴马请美联社的朱莉·佩斯（JuliePace）提问。后者问：谢谢总统先生。您认为，您应该为这些削减生效承担多大的责任？目前而言，对和来说，是不是只有提高收入这一个替代削减的办法？还是说，您认为另有选择？
奥巴马回应道：但现在的情况是，和人已经做出了选择，即坚持“不接受额外一毛钱的税收收入”的铁规则，这让我们很难再达成更大的全面协议。这就是他们所做的选择。他们说，保护这些税收漏洞比避免这些任意削减更为重要。
这个回答令记者再次重复了自己的问题。
佩斯：听上去您像是在说，这都是和的问题，而不是您该承担责任的问题。
总统：这样吧，朱莉，你给我举一个我可以做些什么的例子。
佩斯：我只是想澄清您的陈述。
总统：好吧，但我在试着澄清这个问题。
美国总统可以说，“我回答了问题，查克”，不再让他追问下去，也可以把朱莉·佩斯的问题又抛回给她本人，要她自己回答，但这样的特权，你是没有的。在商业演讲中，你必须完完整整地回应自己的听众，不管对方是客户、人还是管理者。
要做到这一点，你要先理解为什么商界人士会提出挑战问题。因为他们卑鄙无耻？也许是。因为他们想试探你的勇气？有这个可能。但更可能的是，当你在陈述自己的意见时，就是在要求自己的对立方，即你的目标听众，做出改变。企业也好，主体也罢，每一次关键沟通都会出现这种情况。而大多数人天生抗拒改变，因此他们必然会狠狠地打探你的底细。不错，就是要打探你的底细。
在所有商务陈述中，至关重要的当数公司IPO路演。对于这种沟通形式，我想我有一些发言权，因为我有幸指导了差不多600家公司，其中包括思科、直觉软件公司、雅虎、杜比实验室……在路演中，演讲者请求者们做出改变：购买一只尚不存在的。实际上，根据美国券交易监督委员会的规定，公司在首次向公众发行的时候，需对公司信息做出明确的书面说明。招股说明书应当包含如下规定字样：“本公司此前从未公开上市发行过普通股。”换句话说，就是“有风险”。货一售出，概不退换。所以，在公司的管理团队进行首发推广时，不可避免地会听到潜在者提出挑战问题。
尽管IPO路演活动的股本金额得惊（至少是数千万美元），但路演中所遇到的挑战的特征与商业场景中的挑战特征无异，比如客户考虑要购买某种新产品，合伙人考虑要建立战略关系，压力重重的经理考虑该负担若干额外开支，负责的民寻思该不该支持某个黑马候选人，或是富有的捐献人考虑该不该为某个新生的公益项目。
在进行陈述的时候，以下几个附加因素的影响会提高上述场景的内在挑战的强度：●公众曝光度。面对大规模的听众，犯错的可能自然也会提高。
●群体力量。听众越多，就越难控制。
●以寡敌众。听众之间有着紧密的联系，而与演讲者则很疏远。
结果，站在讲台上聚光灯下的那个孤独身影，就成了各种挑战问题的靶子。那么，该如何平衡演讲的环境？演讲者该拿出什么样的武器来抵挡进攻，该如何在林弹雨般的问题下幸免于难呢？
就在“大卫挑战歌利亚”的小故事里。漫漫历史长河中，以弱敌强、以少胜多的战役不胜枚举。人数少、装备差的部队靠着机动、灵活、巧妙的防御，打败了强大的对手，这种例子也多得是。这些传奇般的战役拥有一个共同点：四两拨千斤，或者说是以机智对抗武力。
●魏斯曼是享誉世界的商务沟通大师，微软、英特尔、思科、可口可乐、雅虎、杜比实验室等全球知名企业成功上市路演的幕后推手，他的演讲方法经过500多家企业成功路演的检验，被《福布斯》杂志誉为“通财者”和“奇迹魔法师”。
●本书是“魏斯曼的演讲大师课”系列第二册，以极其丰富的真实案例展现了演讲、沟通、辩论及谈判当中应对棘手问题的关键技巧，让你巧妙化解演讲中始料未及的尖锐提问。
●雅虎首任CEO蒂姆·库格尔，eBay创始埃尔·奥米迪亚，奈飞公司创始人兼CEO里德·哈斯廷斯，思科公司前高级副总裁休·博斯特罗姆，英特尔公司副总裁莱斯利·卡伯特森联袂！
●湛庐文化出品
非常抱歉，您前期未参加预订活动，
无法支付尾款哦！