全新正版故事赋能9787505753617中国友谊出版公司

前言 我们为什么要讲故事 / Ⅰ 第yi部分? 故事创作技巧（Ⅰ）: 故事结构 第yi章 情境 1：设定未来愿景 / 002 章 情境 2：设置团队目标 / 008 第三章 情境 3：激发改变的动力 / 01章 情境 4：提供有效建议 / 025 第五章 情境 5 提升客户服务 / 034 第六章 故事创作技巧（Ⅰ）: 故事结构 / 043 部分? 故事创作技巧（Ⅱ）：故事风格和讲述技巧 第七章 情境 6：创建公司的文化 / 056 第八章 情境 7：定义公司的价值观 / 063 第九章 情境 8：密切合作关系 / 071 第十章 情境 9：打造多元的工作环境 / 080 十章 情境 10：制定公司规则 / 089 第十二章 故事创作技巧：从抽象到具体 / 096 第十三章 故事创作技巧：故事风格和讲述技巧 / 10部分? 故事创作技巧（Ⅲ）：惊奇元素 第十四章 情境 11：激发团队的积极 / 122 第十五章 情境 12：培养面对挑战的勇气 / 131 第十六章 情境 13：赋予团队工作热情 / 139 第十七章 故事创作技巧：惊奇元素 / 145 第四部分? 故事创作技巧（IV）：隐喻和类比 第十八章 情境 14：传授经验教训 / 156 第十九章 情境 15：提供指导和反馈 / 167 十章 情境 16：培养问题解决者 / 176 十一章 情境 17: 帮团队了解客户 / 184 十二章 故事创作技巧：隐喻和类比 / 190 第五部分? 故事创作技巧（V）：让听众参与到故事中 十三章 情境 18：恰当授权 / 200 十四章 情境 19：激发创造 / 207 十五章 情境 20：营造全员销售氛围 / 213 十六章 情境 21：打造印象 / 221 十七章 故事创作技巧：让听众参与到故事中 / 227

[美]保罗·史密斯（Paul Smith），宝洁公司前消费者研究总监，故事销售和领导力方面的主讲人、企业培训师。曾在宝洁公司供职超过20年。作为企业培训师，保罗·史密斯（Paul Smith）的客户包括惠普、拜耳、诺华、福特、宝洁等世界500强企业。其代表作品有《故事领导力: 获取注意力、说服和激励的商业叙事指南》和《销售就是卖故事：品牌销售员都在讲的50个故事》。其中，《故事领导力》一书斩获“2012年市场影响力图书”“2012年年度商业图书”等多项大奖。

职场人都在使用的“讲故事”指南，力搭建“省力”职场 每个人都能讲故事，但如何讲好一个故事却考验一个人的能力。职场里谁能更好地发挥凝聚力，更快打动人心，谁就能拥有真正的主动权；让沟通更高效，让协作更轻松，讲好一个故事，搭建“省力”职场。 人人可学的职场沟通重磅技能，让你尽显职场高光时刻 讲好一个故事、讲一个好故事意味着拒绝枯燥。在团队管理中学会讲故事，让你拥有自己的高光时刻！5大故事创作技巧和21个关键场景让你准确定义公司的核心价值观；重新搭建与客户密切的合作关系；打造丰富多元化的工作环境；更合理制定公司人化规则；用故事来激发团队的积极。 美国营销大师、宝洁公司前销售总监、故事大师保罗·史密斯（Paul Smith）继《销售就是卖故事》后的又一巨作。 从“我们为什么要讲故事”出发，阐述了往往一位好的故事讲述者是足以让一个公司、一个小团队重唤新生和活力。讲好故事，是一把能够打开格局、通往成功的金钥匙。

第六章? 故事创作技巧（Ⅰ）: 故事结构 “人类在年幼的时候已经掌握了讲故事的基本要领，并且在一生中都保 持着这种能力。” ——史蒂芬 ? 丹宁（Stephen Denning）， 者讲故事指南》（The Leader’s Guide to Storytelling） 如果你问一个 10 岁的孩子：“一个好的故事结构是什么？”孩子可能会说： “哦，那很简单！有开始、中间和结尾。”这个回答或许正确，但毫无用处。 如果你问好莱坞剧作家同样的问题，他可能会告诉你有六个部分：建置、催化剂、 转折点、高潮、终对抗、解决。 这倒也都是真的。如果你打算写一部电影剧 本或者一部谋杀悬疑剧，这个结构会很有帮。如果你问认知心理学家，他可能 会给你一个更复杂的。例如，元素设置、主要人物、与解决、始发事件、 内部（心理）反应、尝试、行动、和结局。 询问不同的人，你会得到不同的。正确的是：根本没有正确的。 哈利研究了有关故事“语法”的大量学术文献，后结：“关于故事的结 构根本没有任何统一的看法：几乎每个故事‘语法家’都提出了不同的语法。” 作为一名商，你需要的是一个简单有效的故事结构。你不需要吸引 观众坐在电影院里两小时，你也不需要让你故事中的“心理反应”符合“始发 事件”。每个成年人都是天生的故事讲述者。从父母给你读睡前故事开始，你 一直在学事的艺术。你已经知道一个好的故事结构是什么。你需要的只是一点点提示。 简单的回忆方式是从这些词开始，“从前，有一个……”一旦你开了头， 自然的故事结构也呼之欲出了。因为当你使用“从前，有一个……”作为开 场词时，接下来你能做的只有一件事——介绍故事的主角：从前，有一个木偶叫 匹诺曹…… 然后，你自然地讲述起主角身上发生的事情：每次匹诺曹说谎时，他的鼻 子会变长。有，他遇到了一只叫吉米的蟋蟀……在讲述了主角的所有经 历之后，你当然要讲述故事的结局：从此以后他们过着幸福快乐的生活。 这么来看，10 岁孩子的回答可能是对的。一个故事的确由这三个部分组成。 开始、中间和结尾。为了让故事结构对我们更有帮，让我们给这些组成部 分加上一些说明名称，并讨论以下每个部分都需含什么内容。我们不再 用“开始、中间和结尾”这些词，而是用背景（Context）、行动（Action）和结果 （Result）——CAR 来取代它们。我们将从商业故事的角度对这些结行调整。 背景 背景是商者们不擅长的部分，他们往往会跳过这一块，但这会对 他们的故事产生不好的影响：他们的故事会变得无趣甚令人困惑。因此，我 们会在本章中着重讲述背景。 背景提供了让故事变得有意义的所有必要信息。如果做得对，它会吸引听 众们的注意力，让听众相信你的故事是有意义的，并且让他们兴奋起来，期待后 面的情节。你故事的背景产生的效果如何，取决于你如何处理以下四个问题： 故事发生在何时、何地？主角是谁？他 / 她想要做什么？谁或什么在阻碍主角？ 让我们依次来看看这四个问题。 1.何时何地？背景的根本意义在于设置故事发生的地点和时间。清楚地说 明故事发生的地点和时间，可以告诉观众故事是真实的还是虚构的。如果像 章的第三个故事那样开始，“1971 年秋天，鲍勃 麦克唐入了纽约西点军校。” 这意味着这是个真实的故事。如果故事是这样开始的：“从前，在一个很远很远的地方。”听众们知道自己听的是民间传说。只要你的听众们知道你讲的 是虚构的故事，你做得没有问题。危险的故事开始方式是：你让听众们以为 自己听到的是个真实故事。当他们发现这个故事是虚构的时候，他们会大失所望。 他们会感觉被欺骗、被背叛。此时，你会失去所有作为故事讲述者的信誉。 这件事发生在我曾雇过的一位顾问身上。那时，我们计划了一个为期数 天的活动，约有 12 名经理要过来与我们讨论公司业务的战略。这是件 严肃且重要的事情。所以，我们认真地聘请了一家咨询公司来帮我们规划 背景分析、内容讨论、我们将要使用的工具和模板，以及团队工作的展示。他 们的服务括一名引导整个会议的专业主持人。天活动开始时，这位主持 人开始介绍自己，然后顺势讲起了他前在机场的经历。故事发生在他站在候 机楼前等待出租车时，他看到一辆汽车违规停在行李领取处，一名正站在车 旁写罚单。这时，一个男人从候机楼跑了出来，并开始责骂：“你在干什么？ 我只是去拿我的行李，在这里停了几分钟而已！你没有事做吗？” 警静地听着他滔滔不绝的责骂，把手里的罚单放在雨刷器，然后 开始写另一张。这一举动让男人更加恼怒，他开始对使用更不堪的词语。 在写了第三张罚单后，男人终于放弃了，他又扭头匆匆冲回候机厅。我们 的主持人在半路上拦住了他，问他：“你为什么要这么对？这么做只会让 你吃更多的罚单。”男人的脸上挂的微笑，回应说：“哈，没关系的， 这不是我的车。” 这只是个笑话。我们的主持人却拿它当破冰故事。他只是从笑话书里随便 挑了一个，然后当成自己的故事讲了出来，弄得好像真的一样。房间里响起了礼 貌的笑声。但紧接着是一阵尴尬的沉默，因为人们必须调整自己的心理落差—— 从真实的经历到虚构的笑话。 不要误解我的意思。让你的故事幽默一些，这并没有错。但你不能欺骗听 众，这会破坏你的信誉。听完这个笑话，我一直在想，他是不是会继续讲述自己 捏造的故事，或者将会议的成果于他自己。记住你是一名商者，不是脱口秀演员。你没有虚构事实的权力。如果我们的主持人在开场时先简单地说 一句：“前几天我听到了一个在机场发生的有趣故事。”即使后面的内容相同， 效果也会好很多。 2.谁是主角？这是你的故事的主要人物，一名英雄或者是将故事内容串 起来的主要人物。即使是没有经验的故事讲述者，他们的故事中也会有一个 主要人物。所以，这里的不是提醒你要设置一个主要角色，而是告诉你要 选择哪种类型的主角。选择主角的重要标准是：你故事中的英雄应该是听众们可以认同的人。他们要能将自己代入英雄的处境，并获得相同的结果： “嘿，我也能做到！”如果你故事的主角是超人，这可能会是个有趣的故事， 但它不会是一个好故事。因为你的听众们既不能飞，也不能徒手掰弯钢 筋。即使在你的故事中超人拯救了世界，你的听众们也不会获得任何有用的建 议和信心。 你的主角可以不是一个真实的人。他可以是一个虚构的人，比如章中 与砖瓦匠谈话的女人，或者你公司的典型客户形象。不过，在你的故事中，你 可以选择的强大的主角，是你自己。关于你自己的故事是真实的，也是 为听众们所认可的。 3.主角想要做什么？英雄想要达到什么目的？主角的激情和目标是什么？ 他是在拯救世界吗？他想打败竞争对手吗？他想获得销售订单？或者只是不被解 雇？对身处圆形会议室的我来说，想做的是“让执行官关注我的演讲内容”。 在本书中，我们把故事主角的目标称为“主角寻找的宝藏”。 4.谁或什么在阻碍主角？这是故事中会出现的困境、反派或敌人。它可 以是个人，比如你高中时的死敌，或者为了自己升职而把你炒掉的老板。它也 可以是个组织，比如你们公司的竞争对手，或者在公司球赛中与你们对抗的 部门。它可以是一个东西，比如你想要爬的山，或者一台阻碍你工作的复印机。 它也可以是英雄所面临的一种情况，比如章美林券的故事中销售额增长 50% 的挑战，以及前言中促使吉姆 ? 班格尔写出“认真”故事的枯燥月 度记录制度。 商业故事往往会将反派排除在故事之外，但这会让它变成一个无聊的、无用的故事。这种故事的典型代表是办公室里的自吹自擂，以及绩效评估中的自 我评价。你听到过很多这样的故事。在这些故事中，所有事情都很棒！（“自 从五年前我来到这个部门后，我们的销售额开始猛增！我们推出的所有新品牌 都超出了预期目标。我们的利润翻了一番！”）像超人故事一样，没有反派 的故事毫无用处。这些故事中的英雄没有战胜任何逆境。他们没有面对任何挑战。 他们没有学到任何有价值的东西之，他们很幸运。讲述一个自己如何幸运 的故事，对他人来说毫无指导和借鉴作用，因为幸运是无法的。如果你的 故事中没有反派，那这不是个故事。 此外，如果你的故事中没有反派，听众们也不会喜欢这个故事。正如企业培 训和发展专家理查德 ? 帕斯科（Richard Pascoe）所观察到的：“听众们讨厌虚伪， 没有什么事情比持续的、无挑战的更虚伪了。生活根本不是这样。” 所以，你现在知道了背景部分的所有关键元素。除了告诉你何时何地，背 景还要交代主角（Subject)、宝藏（Treasure）和阻碍（Obstacle）——STO。我 们将使用一种简单的记法，帮你记住故事的结构。 行动 在行动这一部分，你要讲述主角经历了什么。重要的是，这是英雄对 抗反派的地方。 开始出现。问题浮出 水面。英雄试图解决问题，但 起初 失败了。英雄之会有暂时的挫折。一路上的起起落落让故事变得更加有趣、 刺激。更重要的是，对于一故事来说，它们也是听众获得经验、吸取 教训的地方。 与好莱坞剧作家们的故事结构不同的是，商业故事中的行动部分没有什么 规则。如果你有催化剂、转折点、高潮、后的对抗，那太好了。但这些并 不是必须的。 结果 结果是故事的后阶段，此时你已完成了三件主要的事情。除了讲述故事 的结局之外，你还应该在这里向听众们解释你从故事中学到的正确教训，并将 其与你初讲故事的原因联系起来。 对于你应该阐明故事寓意以及何时阐明，人们的看法各不相同。有些 人认为，如果故事讲得好，其传递的价值观应该十分明显，不需要特意挑明。 此外，让听众故事传达的价值行思考、辩论，这也是故事的魅力之一， 你应该让听众们感受到这一益处。 而一些人则警告说，在故事被重复讲述了多次之后，如果不挑明故事主旨， 故事要传达的价值观——那些正确的教训——可能会消失不见。尤其是在失败 的故事中，如果你不挑明故事的价值观所在，那么听起来你并没有从中学到任 何东西，从头到尾你只是在抱怨。我发现在大多数情况下，阐明故事的主旨（价 值观）是有意义的。这条规则也有一个例外，那是你需要让听众们自行得出 结论的时候，比如第四章的发现之旅。好消息是，这件事并没有正确的。 无论你怎么做，都不会毁掉一个的故事。用你的判断力。 现在，你已经有了一个故事的基本结构。它的主要构成是背景、行动、 和结果——CAR。它起始于主角（Subject）、宝藏（Treasure）和阻碍（Obstacle）， 故事的结括正确的教训（Right lesson）以及你讲述故事的原因（whY）。 在这里，你获得了记法：CAR=STORY。那些更喜欢按照“菜谱”工作的人， 可以翻到附录，其中的模结了故事的组成部分以及每部分的关键元素。在 你编写故事的具体内容前，先使用它来建设好你的故事大纲。 ◇ ◇ ◇ 前面，我们已经学到了“背景、行动、结果”框架。现在，让我们通过一 个故事的三种不同写法，来了解这一框架的重要。缺少经验的故事讲述者往 往从行动开始。是这种方法在故事中的具体表现，我们用一个高尔夫球 品牌营销的案例作为示范。 版本 1：行动、背景、结果 行动：在 21 世纪初，泰特利斯（Titleist）面向普通和休闲高尔夫球手推出 了 NXT 高尔夫球。NXT 的设计目的是减少球的旋转，它拥有柔软的触感，能为 球手提供更高的一致感——这正是 95% 的目标消费者想要的。而且，它没有像 泰特利斯特的旗舰高尔夫球 PrV 那样的短时赛旋转、触感和控制，的高 尔夫球手并不会考虑使用它。 背景：泰特利斯 NXT 是为抓住新兴的、不断尔夫球手群体。 该品牌在 15 差点的高尔夫球手中已经占有 75% 的市场份额。但 15 差点的高尔夫 球手只占全国高尔夫球手的 5%。它在 95% 的高尔夫球手中只占有 20% 的份 额。NXT 的面世是一个大胆的行为，因为它违背了传统营销方式：为了吸引较低 级别的高尔夫球手，应该推出高尔夫球 PrV 的低价版（当然质量也有所下 降）。传统营销方式的问题在于，他们觉得一些购买 5 美元 PrV 高尔夫球的精 英客户可能会发现新的低价版已经足够好了，并将自己的球都换为了 3 。 结果：推出 NXT 是一个更好的决定。泰特利斯特的市场份额翻了一倍还多， 从 20% 上升到了 43%，其在普通球手和精英球手中的份额都在增加。 结论：泰特利斯特意识到，普通消费者不是非买消费者产品的缩水版 不可而实现了销售的显著增长。这两个群体有着不同的需求。我们要 深入消费者的内心，设计一个能让每个不同群体都满意的产品。 嗯，这并不是个坏故事。但是，它犯了故事讲述中常见的结构错误—— 颠倒了背景和行动的顺序。当你听到自己犯了错误时，你可以很容易地分辨出 来。演讲者从行动开始讲述故事。听众们会感觉很困惑。此时，演讲者停下来 说 ：“对不起，让我补充一下……”然后解释了必要的故事背景。听众们的脸 上亮了起来，那表情是：“哦，我明白了。现在我明白你说什么了。”然后 演讲者再回到故事中，此时他已行到行动部分的一半了。 为什么我们会经常犯这个错误？因为行动是整个故事中我们记忆深刻的部分。它是我们经历中激动人心的部分，或者是我们听到的故事中精彩的部 分。在分享故事的兴奋心情中，我们常常会跳过故事的开头，直入高潮部分， 全然没有考虑到缺乏背景信息的听众们的感觉。如果我们幸运，听众脸上的表 情或温和的抗议会提醒我们停下来，回到背景中去。如果我们没那么幸运，那 么我们的故事会变庸、无聊。 是同样的故事，但这次的结构顺序是正确的。 版本 2：背景、行动、结果 背景：在 20 世纪 90 年代末，泰特利斯特在全国秀的高尔夫球手（15 差点或以下）中占有 75% 的市场份额。但精英球员只数的 5%。泰特利斯特 在 95% 的高尔夫球手中仅占有 20% 的市场份额。为了打入这 95% 的市场， 传统的营销理念要求它推出产品 PrV 的低价版（质量也有所下降）。这 种营销理念的问题在于，他们认为，一些购买 5 美元 PrV 高尔夫球的精英客 户可能会发现新的低价版已经足够好了，并将自己的球都换为 3 。泰特 利斯特后怎么做的呢？ 行动：在 21 世纪初，泰特利斯面向通和休闲高尔夫球手推出了 NXT 高尔夫球。NXT 的设计目的是减少球的旋转，它拥有柔软的触感，能为球手提 供更高的一致感——这正是 95% 的目标消费者想要的。而且，它没有像泰特利 斯特的高尔夫球 PrV 那样的短时赛旋转、触感和控制，的高尔夫球 手并不会考虑使用它。 结果：推出 NXT 是一个更好的决定。泰特利斯特的市场份额翻了一倍还多， 从 20% 上升到了 43%，其在普通球手和精英球手中的份额都在增加。 结论：泰特利斯特意识到，普通消费者不是非买消费者产品的缩水版 不可而实现了销售的显著增长。这两个群体有着不同的需求。我们要 深入消费者的内心，设计一个能让每个不同群体都满意的产品。 这次故事是不是流畅了很多？ 现在，让我们再看看第三个版本。这个版本保持了“背景、行动、结果” 的顺序，并且加入了很多你在“实操指南”章节将会学到的故事讲述元素。 请注意这个版本的和第三段落。这些段落分含了第十二章和第十七章 中实主义和惊奇元素。

职场人都在使用的“讲故事”指南，力搭建“省力”职场 每个人都能讲故事，但如何讲好一个故事却考验一个人的能力。职场里谁能更好地发挥凝聚力，更快打动人心，谁能拥有动权；让沟通更，让协作更轻松，讲好一个故事，搭建“省力”职场。 人人可学的职场沟通重磅技能，让你尽显职场高光时刻 讲好一个故事、讲一个好故事意味着拒绝枯燥。在团队管理中学会讲故事，让你拥有自己的高光时刻！5大故事创作技巧和21个关键场景让你定义公司的核心价值观；重新搭建与客户密切的合作关系；打造丰富多元化的工作环境；更合理制定公司人化规则；用故事来激发团队的积极。 美国营销大师、宝洁公司前销监、故事大师保罗史密斯（Paul Smith）继《销售是卖故事》后的又一巨作。 从“我们为什么要讲故事”出发，阐述了往往一位好的故事讲述者是足以让一个公司、一个小团队重唤新生和活力。讲好故事，是一把能够打开格局、通往的金钥匙。