目 录<br />前 言<br />部 企业为什么要做好增量绩效管理<br />章 为什么追求增量绩效 2<br />1.1 企业经营者想要什么 6<br />1.2 管理改进三原则 7<br />1.3 驱动与统合 16<br />1.4 增量绩效法的底层逻辑 22<br />第2章 增量绩效法的基本认识 29<br />2.1 什么是增量绩效 31<br />2.1.1 增量绩效的构成要素 32<br />2.1.2 增量绩效的主要概念 35<br />2.1.3 增量绩效法的潜在效果 39<br />2.2 增量绩效正循环 42<br />2.2.1 增量绩效法的满足条件 42<br />2.2.2 增量绩效正循环的构建 47<br />. 增量驱动力公式 58<br />第二部分 用对方法，轻松做好增量绩效管理<br />第3章 搭框架：三线四区五法则两机制 70<br />3.1 三线 72<br />3.1.1 底线 73<br />3.1.2 基准线 74<br />3.1.3 挑战线 76<br />3.2 四区 80<br />3.2.1 不可接受区 80<br />3.2.2 正常考核区 81<br />3.. 挑战冲刺区 82<br />3.2.4 喜出望外区 83<br />3.3 五法则 84<br />3.3.1 问责法则 84<br />3.3.2 考核法则 86<br />3.3.3 激励法则 88<br />3.3.4 特殊法则 89<br />3.3.5 无底线法则 90<br />3.4 两机制 90<br />3.4.1 开关机制 91<br />3.4.2 调节机制 92<br />第4章 资源线：构建以产出为导向的组织和算法 94<br />4.1 划分边界相对清晰的产粮地 97<br />4.2 梳理产粮地的人力配置 100<br />4.3 评估产粮地人力效能 103<br />4.4 系统梳理评估产出的指标 105<br />第5章 定目标：长中短目标与虚实目标的制定策略 110<br />5.1 目标制定需要处理的关系 112<br />5.2 目标制定需要遵循的原则 117<br />5.2.1 目标制定四原则 117<br />5.2.2 目标制定常见误区 120<br />5.3 目标制定的操作步骤 122<br />第6章 重落地：选用、设计绩效管理工具 132<br />6.1 华为为什么没有被绩效主义毁掉 134<br />6.2 绩效管理常用工具 140<br />6.2.1 KPI 140<br />6.2.2 OKR 144<br />6.. 360度评估 148<br />6.3 个人绩效承诺（PBC）方法简介 151<br />6.3.1 PBC释义 151<br />6.3.2 考核中的角色及职责 152<br />6.3.3 考核工作推进原则 155<br />6.3.4 PBC目标的设置 158<br />6.3.5 具体实施细则 163<br />6.3.6 PBC考核结果运用 165<br />第7章 强激励：设计增量薪酬结构与激励机制 166<br />7.1 增量薪酬结构设计 168<br />7.1.1 总收入包的构成 168<br />7.1.2 增量激励包 173<br />7.2 打通能力、绩效、薪酬、激励 175<br />7.2.1 以岗定级，建立职位和职级的关系 176<br />7.2.2 以级定薪，界定工资范围 176<br />7.. 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 178<br />7.2.4 薪随岗动，关联职级和绩效 179<br />7.2.5 绩效牵引，完善以业绩提升为前提的奖金分配机制 180<br />7.3 增量薪酬结构与激励机制设计案例 182<br />7.3.1 销售总监张三的工作任务书 182<br />7.3.2 产品总监李四的工作任务书 185<br />7.3.3 项目总监王五的工作任务书 188<br />第8章 全打通：从老板到员工的体系联动 192<br />8.1 从战略到执行 194<br />8.1.1 从战略层到经营层 194<br />8.1.2 从经营层到部门层 195<br />8.1.3 从部门层到员工层 197<br />8.2 增量绩效法落地常见问题与简析 200<br />8.2.1 业务问题 201<br />8.2.2 成本问题 201<br />8.. 指标合理问题 202<br />8.2.4 需求变更问题 204<br />8.3 增量驱动体系打通的一些有效做法 204<br />8.3.1 一个组织 205<br />8.3.2 一个库 206<br />8.3.3 一个账本 208<br />8.3.4 一套话术 208<br />第三部分 厚植土壤，让增量绩效管理生根开花<br />第9章 增量绩效法的配套机制建设 212<br />9.1 基于市场规律的资源配置 216<br />9.1.1 让市场和客户说话 216<br />9.1.2 建立相应的资源与管理机制 225<br />9.2 基于支撑业务的能力建设 227<br />9.2.1 任职资格概述 228<br />9.2.2 任职资格建设要领 2<br />9.. 任职资格应用 5<br />9.3 基于业务的组织建设 <br />9.3.1 业务讲了什么 240<br />9.3.2 基于业务的组织形态 242<br />9.3.3 几种实战效果出众的组织形式 245<br />0章 培育增量绩效法需要的土壤 250<br />10.1 组织的两种状态 253<br />10.2 保持组织开放 257<br />10.2.1 思考失败 257<br />10.2.2 乐观精神 258<br />10.. 去神秘化 260<br />10.2.4 以核心竞争力驾驭不确定 261<br />10.2.5 通过客户和业务拉动管理 263<br />10.2.6 打破平衡，形成张力 266<br />10.2.7 通过核心价值观激发正能量 267<br />10.3 做好增量绩效法的操刀手 269<br />10.3.1 聚焦经营的多面体 269<br />10.3.2 问题解决的特种兵 273<br />10.3.3 掷地有声的铜豌豆 274<br />后记 276
10余年人力资源从业经验。生于培训，成长于招聘，挣扎于绩效，蝶变于HRBP，突破于业务管理。现任某高科技独角兽人力资源负责人，曾任华为东北欧地区部HRBP/COE。
前 言 部分 企业为什么要做好增量绩效管理 章 为什么追求增量绩效2 1.1 企业经营者想要什么6 1.2 管理改进三原则7 1.3 驱动与统合16 1.4 增量绩效法的底层逻辑22 第2章 增量绩效法的基本认识29 2.1 什么是增量绩效31 2.1.1 增量绩效的构成要素32 2.1.2 增量绩效的主要概念35 2.1.3 增量绩效法的潜在效果39 2.2 增量绩效正循环42 2.2.1 增量绩效法的满足条件42 2.2.2 增量绩效正循环的构建47 . 增量驱动力公式58 部分 用对方法，轻松做好增量绩效管理 第3章 搭框架：三线四区五法则两机制70 3.1 三线7 .1.1 底线73 3.1.2 基准线74 3.1.3 挑战线76 3.2 四区80 3.2.1 不可接受区80 3.2.2 正常考核区81 3.. 挑战冲刺区8 .2.4 喜出望外区83 3.3 五法则84 3.3.1 问责法则84 3.3.2 考核法则86 3.3.3 激励法则88 3.3.4 特殊法则89 3.3.5 无底线法则90 3.4 两机制90 3.4.1 开关机制91 3.4.2 调节机制92 第4章 资源线：构建以产出为导向的组织和算法94 4.1 划分边界相对清晰的产粮地97 4.2 梳理产粮地的人力配置100 4.3 评估产粮地人力效能103 4.4 系统梳理评估产出的指标105 第5章 定目标：长中短目标与虚实目标的制定策略110 5.1 目标制定需要处理的关系112 5.2 目标制定需要遵循的原则117 5.2.1 目标制定四原则117 5.2.2 目标制定常见误区120 5.3 目标制定的操作步骤122 第6章 重落地：选用、设计绩效管理工具132 6.1 华为为什么没有被绩效主义毁掉134 6.2 绩效管理常用工具140 6.2.1 KPI140 6.2.2 OKR144 6.. 0度评估148 6.3 个人绩效（PBC）方法简介151 6.3.1 PBC释义151 6.3.2 考核中的角色及职责152 6.3.3 考核工作推进原则155 6.3.4 PBC目标的设置158 6.3.5 具体实施细则163 6.3.6 PBC考核结果运用165 第7章 强激励：设计增量薪酬结构与激励机制166 7.1 增量薪酬结构设计168 7.1.1收的构成168 7.1.2 增量激173 7.2 打通能力、绩效、薪酬、激励175 7.2.1 以岗定级，建立职位和职级的关系176 7.2.2 以级定薪，界定工资范围176 7.. 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估178 7.2.4 薪随岗动，关联职级和绩效179 7.2.5 绩效牵引，完善以业绩提升为前提的奖金分配机制180 7.3 增量薪酬结构与激励机制设计案例182 7.3.1 销监张三的工作任务书182 7.3.2 产监李四的工作任务书185 7.3.3 项监王五的工作任务书188 第8章 全打通：从老板到员工的体系联动192 8.1 从战略到执行194 8.1.1 从战略层到经营层194 8.1.2 从经营层到部门层195 8.1.3 从部门层到员工层197 8.2 增量绩效法落地常见问题与简析200 8.2.1 业务问题201 8.2.2 成本问题201 8.. 指标合理问题202 8.2.4 需求变更问题204 8.3 增量驱动体系打通的一些有效做法204 8.3.1 一个组织205 8.3.2 一个库206 8.3.3 一个账本208 8.3.4 一套话术208 第三部分 厚植土壤，让增量绩效管理生根开花 第9章 增量绩效法的配套机制建设212 9.1 基于市场规律的资源配置216 9.1.1 让市场和客户说话216 9.1.2 建立相应的资源与管理机制225 9.2 基于支撑业务的能力建设227 9.2.1 任职资格概述228 9.2.2 任职资格建设要领2 .. 任职资格应用5 .3 基于业务的组织建设 .3.1 业务讲了什么240 9.3.2 基于业务的组织形态242 9.3.3 几种实战效果出众的组织形式245 0章 培育增量绩效法需要的土壤250 10.1 组织的两种状态253 10.2 保持组织开放257 10.2.1 思考失败257 10.2.2 乐观精神258 10.. 去神秘化260 10.2.4 以核心竞争力驾驭不确定261 10.2.5 通过客户和业务拉动管理263 10.2.6 打破平衡，形成张力266 10.2.7 通过核心价值观激发正能量267 10.3 做好增量绩效法的操刀手269 10.3.1 聚焦经营的多面体269 10.3.2 问题解决的特种兵273 10.3.3 掷地有声的铜豌豆274 后记276
本书从经营视角审视人力资源。立足于华为绩效管理实践，经过若干年中小企业平台实战检验，以“增量驱动”作为核心逻辑，提炼出适用于中小企业平台绩效管理的普适方法。系统、落地较强，适合企业经营管理团队、人力资源负责人、绩效负责人。
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