全新正版华为业务管理方9787300241890中国人民大学出版社

丛书序

前言

第1章?以客户为中心

1.1聚焦客户，创造价值

1.1.1只有客户给华为钱，让华为过冬天

1.1.2一切围绕客户价值化运作

1.1.3满足客户需求，催生持久价值链

1.2脑袋对准客户，摆正服务者姿态

1.2.1客户面前，永远保持谦虚的姿态

1.2.2只准讨好客户，反对以自我为中心

1..让服务意识扎根于公司血脉之中

1.3以客户为中心，以生存为底线

1.3.1“以技术为中心”向“以客户为中心”转移

1.3.2以客户为中心，长期艰苦奋斗

1.3.3以商业成功为导向，牢牢抓住市场

1.4发挥市场驱动力，建立发展优势

1.4.1基于优势，聚焦价值客户与价值

1.4.2敢于抓住市场机会，获得规模效应

1.4.3做粗“管道”，保持对客户的优势

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第2章?坚持客户需求导向

2.1走进客户才能理解客户

2.1.1“走进去”“贴上去”，吃透客户需求

2.1.2以客户痛点为切入点，打动客户

2.1.3抓住客户需求，用行动力影响客户

2.2主动沟通，赢得客户信赖

2.2.1加强与客户的沟通，倾听客户心声

2.2.2不放过每一个问题，让客户满意

2..主动接受客户的测试，赢得机会

.研发要坚持以客户需求为导向

..1让客户自己绘制“产品路标”

..2把握关键要素，研究客户的产品需求

..既满足实需求，也要需求

2.4为客户构建系统解决方案

2.4.1营销模式由单品向解决方案转变

2.4.2群策群力，快速响应客户需求

2.4.3用资金和技术全面保客户生态

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第3章?构建共赢合作关系

3.1深淘滩，低作堰：让利给客户

3.1.1确保对未来的投入，核心竞争力

3.1.2不断挖掘内部潜力，降低运作成本

3.1.3赚小钱不赚大钱，让利给客户

3.2共同构筑高质量和可持续供应链

3.2.1做厚供应商，不做“黑寡妇”

3.2.2用高“门槛”，汇聚主流供应商

3..通过标准牵引供应商提升质量

3.3坚持服务友商，共享价值链利益

3.3.1清晰定位自己与竞争对手的差距

3.3.2不要独霸世界，能挣点钱就够了

3.3.3与友商合作，营造良好生存空间

3.4开放式集成，在竞合中携手创新与发展

3.4.1鲜花插在牛粪上，在现有成果上创新

3.4.2跳出封闭的圈子，开放式集成创新

3.4.3扩大“朋友圈”，分享“大蛋糕”

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第4章?夯实质量与品牌

4.1从以销售为中心到以经营为中心

4.1.1我们到底将客户放在哪里

4.1.2推动以项目经营为中心的落地

4.1.3贯通面向客户做生意的LTC流程

4.2不断优化，用质量铸就企业品牌

4.2.1追求“零缺陷”，故障不出实验室

4.2.2不断改善产品质量，满足客户严苛要求

4..以匠人精神打造产品

4.3做到质量好、服务好、价格低

4.3.1以质取胜，成为核心供应商

4.3.2用高质量的服务交付产品

4.3.3不走低价、低质量、低成本之路

4.4品牌的核心是诚信，诚信的保是质量

4.4.1用品牌意识驱动全员质量意识

4.4.2脚踏实地、实事求是经营公司

4.4.3导入质量文化，铸华为品牌

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第5章?深入一线作战

5.1建立贴近客户的敏捷化组织

5.1.1以项目为中心成立一线作战单元

5.1.2选拔人才，组建“铁三角”团队

5.1.3明确权责，促进“铁三角”落地

5.2建设高、精、尖的客户界面团队

5.2.1一线组织以业务为导向，实施弹管理

5.2.2以专业为牵引，保障输出结果

5..用项目管理资源池培养协同意识

5.3构建不打领带的客户关系

5.3.1把“战壕”修到离客户的地方

5.3.2客户接待：再小的客户也是“客户”

5.3.3主动帮客户，满足客户业务以外的需求

5.4权力下沉，让一线指挥炮火

5.4.1让听得见炮声的人来决策

5.4.2选对能听懂炮火的人，充分授权

5.4.3对过程要监控，对结果要问责

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第6章?后方大平台支撑

6.1持续推动科学管理体系的建设

6.1.1推进组织机制和流程的改进

6.1.2管理的境界是“无为而治”

6.1.3持续不断地向管理要效益

6.2机关单位去中心化，强化服务意识

6.2.1精简机关，减少管理层级

6.2.2打破部门间的壁垒，协同作战

6..服务好内部客户也是打粮食

6.3以大平台实现资源优化共享

6.3.1建立不依赖资金、技术和人才的平台

6.3.2总部从管控中心向支持、监控中心转变

6.3.3以化视野建设能力中心

6.4小前方，大后方，后方全力支援前方

6.4.1组织由屯兵模式向精兵模式转化

6.4.2依靠重装旅优势资源，支援前方

6.4.3前方、后方准确传输信息

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第7章?全流程贯通

7.1全流程打通，建设流程化组织

7.1.1架构以服务为导向的端到端流程

7.1.2在实战中完成流程梳理与集成

7.1.3数据通，流程通，认真治理数据

7.2用互联网方式融合全流程，让数据畅通

7.2.1广泛采用互联网方式优化流程

7.2.2建设IT系统，实现信息共享

7..坚持科学管理与互联网方式同步

7.3建立流程督导与保障机制

7.3.1以规范的流程语言统一认识和行为

7.3.2沿流程授权，确保流程持续运行

7.3.3严格督查，形成按流程执行习惯

7.4全面培训，强化流程执行力

7.4.1新人培训伊始，就注入华为基因

7.4.2训战结合，快速提升执行素养

7.4.3循环学习，随时适应变化中的流程

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第8章?以客户满意度为依据

8.1客户的利益就是我们的利益

8.1.1成就客户，才能成就自己

8.1.2建立全生命服务周期管理

8.1.3在细节上展现华为的用心

8.2强化客户服务，追求客户满意度

8.2.1打造化的服务环境

8.2.2用标准化的服务流程接待客户

8..不断自我批判和优化服务工作

8.3以客户满意度作为工作评价依据

8.3.1以客户为中心，利益向奋斗者倾斜

8.3.2组织、流程好不好，客户说了算

8.3.3以客户需求导向思维考核干部

8.4建立以责任结果为导向的价值评价体系

8.4.1以绩效为中心，以结果为导向

8.4.2环绕核心流程建立KPI指标

8.4.3坚持责任结果导向的考评制度

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第9章??追求可持续发展

9.1坚持压强原则，聚焦主航道

9.1.1在主航道，集中力量打歼灭战

9.1.2坚持“有所为，有所不为”的路线

9.1.3践行压强原则和力出一孔的战术原则

9.2以技术创新为企业构建发展优势

9.2.1世界上不变的就是变化

9.2.2鼓励创新，反对盲目创新

9..宽容从泥坑中爬起来的人

9.3追求长期有效的增长

9.3.1不做昙花一现的英雄

9.3.2保持合理的增长速度

9.3.3追求合理的利润率和利润目标

9.4寻求动态平衡，保持组织活力

9.4.1认清“熵”与组织疲劳

9.4.2长期坚持“耗散结构”制度

9.4.3也谈华为为什么不上市

参考文献

易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得商务管理和信息技术管理双硕士。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询不错咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。

孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业不错管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾地区、中国香港等地。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业进入“”倡议的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企*单位。

蒋业财，管理咨询顾问、精益生产导师。曾先后担任过多家500强外资企业不错主管，在管理体系建设、精益化生产、流程优化、绩效改善等方有丰富的实践经验。曾带领项目组全程推动阿迪达斯江西工厂的筹建工作，为精益型生产现场和企业利润中心制的建设做出了很好的贡献。在近十年的咨询辅导工作中，积累了丰富的改善工作经验，能迅速推动企业从员工绩效提升到组织效能增长。

业务是企业生存和发展的命脉，也是企业管理工作的基线。因此，企业一切管理工作*终都应该服务于业务，而不是单纯地指挥业务。华为倡导的“把指挥所建在听得到炮声的地方，让听得到炮声的人决策”是管理与业务结合的典范，值得每一位管理者深思和体悟。

——任耀锋，八戒中国华中总部园区总经理

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企业业务要想顺利开展并不断壮大，产品质量和服务质量必须要过硬。否则，就容易陷入一边开发新客户一边丢掉老客户的恶循环。华为不局限于“质量检验”，所有流程环节都关注质量，建立了面向客户的端到端全流程贯通的大质量管理体系，并形成了的质量文化。这夯实了华为的产品质量和服务质量，奠定了业务持续发展的基础。

——孙亚彬，职通线产业发展研究院院长

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有些企业一方面喊出“以客户为中心”，另一方面却坚持“公司利润*化”，这不免有些自相矛盾。华为也提出了“以客户为中心”，并且把客户作为华为存在的*理由。在业务开展中，华为主张客户价值*化，客户和供应商多赚，自己少赚，赚小钱不赚大钱，真正把“以客户为中心”落到了实处。

——王杰，湖北永喆控股集团执行总经理

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俗话说，兵马未动，粮草先行。业务一线的冲锋陷阵，必须要借力于公司后台的大力支持。华为制定“小前方、大后方”战略，实行大平台管理，全力为业务一线提供资源支持和炮火支援，包括人力、财务、解决方案、技术等。这是华为业务一线经常能够打胜仗的重要原因之一。

——方翊，九次方大数据研究院总监、文化传媒事业部总经理

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许多企业在开展业务时，往往只有客户经理冲锋陷阵。这很容易导致要么搞不定客户，要么交付之后服务跟不上。华为打破组织边界，组建了敏捷化的一线作战单元——铁三角组织。它由客户经理、交付专家和解决方案专家组成，直接根据客户动态，提供*解决方案。这已经成为华为屡屡拿下大合同的制胜法宝。
——陈林，华为人，北京华通正元公司标杆管理研究员

业务是支撑企业生存和发展的关键所在，也理应成为一切管理工作的*终落脚点。华为的巨大成功，与有效的业务管理是分不开的。华为独具的业务管理和实践，值得我们深思和探索。比如，华为如何以客户为中心，以市场为驱动，打通端到端，使全体华为人着力于价值创造？华为的战略、组织和运营机制如何确保导向冲锋，提升一线战斗力？华为的市场铁三角与后方组织平台之间如何实现同步连接和敏捷化资源调动？等等。

本书从以客户为中心、坚持客户需求导向、构建共赢合作关系、夯实质量与品牌、深入一线作战、后方大平台支撑、全流程贯通、以客户满意度为依据、追求可持续发展九个方面，对华为业务管理的内在运行逻辑进行了系统的梳理、总结和提炼，得到一整套方，同时结合大量的真实案例，便于广大企业学习和借鉴。

《华为你学不会》出版后，持续，得到读者朋友们的一致，并在新闻出版全民阅读评选活动中荣获2016年度“大众喜爱的50种图书”。为了方便大家进一步更深入、更系统地学习华为，我们组织《华为你学不会》的研究队伍，同时也补充了很多新的研究力量，分别针对华为的人力资源管理、绩效管理、干部管理、组织运营、业务管理进行了研究，对应的研究成果就是《华为人力资源管理方》、《华为绩效管理方》、《华为干部管理方》、《华为组织运营方》和《华为业务管理方》这几本著作。

那么，学习华为，为什么一定要看“华为你学不会”这套系列书呢？

1. 这是套系统、深入、负责任地学习华为的系列书，避免盲目崇拜、头痛医头和冲动学习，真正学习华为成功背后的逻辑和规律，并可以借鉴到企业的实践中。

2.二十多位专家学者、企业家、华为工作者出谋划策、贡献智慧，联袂打造，对企业学习华为必会有所帮。其中，包括《华为基本法》起草小组组长彭剑锋，中国人民大学、华中科技大学的教授，以及用友、顺丰、国美等企业的高管等。

3.该系列书得到华为高层认可，评价此书“客观映了为的管理精髓”。