店铺公告
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| 书 名: | 【正版】专业团队的管理[图书]|7738085 |
| 图书定价: | 69元 |
| 作 者: | （美）帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna）;（美）大卫·梅斯特（David H. Maister） |
| 出 版 社: | 机械工业出版社 |
| 出版日期: | 2018/4/1 0:00:00 |
| ISBN 号: | 9787111593003 |
| 开 本: | 16开 |
| 页 数: | 0 |
| 版 次: | 1-1 |
| 作者简介 帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna） 边缘国际（Edge International）合伙人，他拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，在十几个国家至少为该国的十大律师事务所之一服务过。 麦克纳在加拿大管理学院获得MBA学位，是哈佛大学专业服务公司领导领域的首批校友，持有会计和管理方面的专业证书。 2005年，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力顶尖思想家”。著有《构筑海外业务》（Building Business Abroad）、《业务拓展：建立营销思想》（Practice Development: Creating a Marketing Mindset）（被某国际杂志誉为“专业服务营销人员书架上必备书籍前十大之一”），以及《猫咪群放：管理合伙人和团队领导的实用手册》（Herding Cats: A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《超越认知：16个震撼初建团队的问题》（Beyond Knowing: 16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），后两本书曾登上加拿大畅销书前10名。 他的联系方式是： 电话： 1-780-428-1052 电邮：patrick.mckenna@attglobal.net 网站： www.patrickmckenna.com 大卫·梅斯特（David H. Maister） 国际公认的专业服务机构管理界的权威，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。 大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。 他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是： 电话：1-617-262-5968 电邮：David_Maister@msn.com 网站：www.davidmaister.com 译者简介 林屾 毕业于美国丹佛大学，获MBA和金融硕士双学位。特许金融风险分析师（FRM），CATTI二级翻译，现在某中央金融机构任职。 |
| 《专业团队的管理》为需要带领专业团队的人而作。这些团队领导者并不专门从事管理工作，也不一定拥有正式的职位和权力，他所领导的团队成员也并非他的下属，而是他的同事。他既要完成自己的业务指标，也需要完成团队的领导、统筹、协调、教练。被领导的专业人士，有的来自于专业服务机构，有的是公司中提供专业服务的组织，如工程师、程序员、咨询顾问、医生、律师、会计师、广告顾问等，他们普遍具有高学历、高自主性、厌恶被领导等特征。《专业团队的管理》从做好准备、指导个人、带领团队、构建未来四个部分出发，提出了专业团队需要有规则，需要更多的激励，适合采用教练等原则，并提供了一系列应对实际问题的方法。 |
赞誉 作者简介 译者简介 前言 ｜ 第一部分 ｜ 做好准备 第1章 明确角色 领导团队者如何创造价值 2 团队领导怎么安排时间 5 所谓“愿景” 7 第2章 权责分明 权利和职责，是否有公开明确的共识 10 真正的工作规矩 12 第3章 构建关系，稳扎稳打 必须具备哪些关键技能 24 起始行动计划 36 第4章 勇于激励 如何激励他人 40 经验教训 44 总结 49 ｜ 第二部分 ｜ 指导个人 第5章 赢取指导 如何让他人接受自己的工作指导 52 营造安全的氛围 58 正式的工作指导 62 第6章 积极倾听，建立融洽关系 大家是否认为你是个好的倾听者 68 与糟糕的倾听者共事 73 第7章 因材施教 如何理解和应对各人的差异 76 员工分类的一种思考方式 77 调和差异之处和相似之处 78 了解他人行为的指南 79 理解同事处事方式的关键点 82 更进一步的思考 87 回应各人差异 88 与动力型员工共事 89 与分析型员工共事 91 与和蔼型员工共事 93 与表达型员工共事 94 第8章 提携后进 如何协助需要帮助的人 98 处理绩效提升拖延症 105 第9章 攻坚克难 如何与难相处的人打交道 106 正面突击，正视问题行为 107 下一个挑战 110 第10章 为变聚力 如何让大家接受确有变革的必要 114 解决团队成员的需求 117 ｜ 第三部分 ｜ 带领团队 第11章 明确目标 团队是否有明确、清晰、共同的目标 124 第12章 巩固纪律 团队成员是否感觉对彼此负有责任 130 确定彼此负责的程度 131 确定贡献分享的程度 136 建立价值共享 140 第13章 建立信任 什么能让团队成员彼此信任 144 建立信任的主动权 145 信任的构成要素 147 第14章 接力挑战 团队是否选择了令人兴奋的挑战 155 寻找你的挑战 156 第15章 激活会议 什么是好的会议原则 163 会议目标 164 会议纪律 165 知识分享和技能建设会 167 行动计划会 169 第16章 表彰成绩 如何表彰员工的工作成绩 179 第17章 调解纠纷 团队分崩离析的时候如何处理 186 第18章 危机管理 如何应对戏剧性的事件 192 关键原则记心中 192 不同类型危机的建议 196 结论 201 ｜ 第四部分 ｜ 构建未来 第19章 培养后辈 如何与初级员工共事 204 工作任务分配机制 205 工作监督机制 205 导师 208 招聘 210 第20章 接纳新人 如何把新进员工纳入团队 213 关于接纳新员工的相关事务 215 你应当投入精力进行管理 218 第21章 控制规模 如何解决团队规模问题 219 我们还要继续下去吗 221 第22章 绩效评估 如何评估团队的成果 223 组织团队自我评估 224 问卷表 226 评估财务绩效 231 结论 238 第23章 坚定意志 为什么要做本书教你的事情 239 致谢 246 |
| 如何管理高学历的知识型员工 你既是场内的选手 需要完成自己的任务 又是场边教练 必须担负整个团队的绩效 本书将引领你锻造一支高势能的团队 2002年最佳商业书籍奖 荣登美国、加拿大、澳大利亚商业类畅销书榜首 被译为9种语言 |
| 《专业团队的管理》： 为帮助其他人成功，你必须将事业满足感建立在他人的成功之上，并具备一系列技能：影响他人的情绪、感情、态度和决心。 杰克·纽曼(Jack Newman)曾经管理着一家声名远扬、合作无间的全球律所巨无霸Morgan，Lewis & Bockius，现已退休。他很清楚自己的角色： 准备两套名片十分重要。一套是我自己的，另一套是团队 的。团队名片上有20位律师，大小跟我个人的名片一样。适合 客户的口袋。在团队名片上，客户可以找到针对特定问题的特 定律师。不知不觉中，团队名片的存在就传递了团队重要性的 信号。 你该怎么做来帮助他人成功(或作为团队打拼)?问题解答的一部分可能是有关工作实质和工作内容的(即他们不知道做什么或者怎么做)，但这一般不是最大的问题。最有可能的情况是，你与很有才干的员工共事，他们既懂得做什么也知道怎么做，但就是什么都不做。原因有很多(害怕担责、彼此怀疑、动力不足、态度不正、后院起火，或者是公司体制问题)，你会发现大部分障碍来自个人感受、工作态度和情绪波动。 因此，你的角色和核心技能，就是影响他人的感受、态度和情绪，以此来帮助他们充分发挥潜能。如果能做到，经营业绩的提升能够带来很多益处，包括对员工，对你本人和公司都有更多财务回报。 但需要注意的是，虽然金钱(或者利润)应当是你的工作目标，但并非你必须进行管理的对象。你必须通过管理团队成员的活力、动力、热情、兴奋度和雄心壮志来获得财务回报。你的主要技能应当是通过自身的影响力，提升他们的献身精神和工作动力，这也是你所有工作的检验标准。 你能做的工作包括以下内容： (1)创造活力和兴奋点。 (2)成为创新思路的来源，也激励他人的创新性。 (3)推动团队合作。 (4)帮助建立获得大家认同的共同目标。 (5)帮助解决问题，破除团队成员之间的障碍——降低他们成功的难度。 (6)做传声板——帮助他们捋清问题。 (7)标准“执法”(态度温和、反映及时，但坚持原则、不打折扣)。 (8)在别人自律未果时充当他律鞭策(“温柔一刀”)。 (9)成为鼓励提高工作效果、工作质量和工作效率的持久源泉。 针对以上几条，你的自评分如何?团队成员会如何据此评价?团队领导怎么安排时间 现在你就是团队领导了!你的目标是帮助团队成员，但你如何做才能达到目标?你可能会做下列哪些工作?你的团队成员是否有这种预期?你的上司是否同意你进行以下工作? (1)不刻意安排时间，非正式地与每个团队成员(高级或初级)花时间相处，以帮助他们自我成长，改进工作。 (2)对初级员工职业发展知之甚多，随时准备根据其职业发展路径调整其工作项目。 (3)与团队成员负责的客户保持联系，维护商业关系，监控客户满意度，在维护客户满意度方面为所有团队成员扮演他律鞭策的角色。 …… |
| 如果你领导一群专业人士，那本书就是为你量身定制的。本书中我们所称的“团队”是泛泛之称，并非特指某种组织架构。你的团队可能是以地域划分的单位，或针对特定项目、特定客户、特定行业或特定功能的单位。你并不执掌整个公司，但牵头、协调、管理、领导或促进公司业务的一部分。你并非员工的老板，即便是，你也不想让人觉得你是在做老板。你有权力给员工布置任务，发号施令，但权力有限，就算有明文授权，你也很少使用。为确保工作成效，你必须勇往直前，作为团队位置最高的人，当好带头人。 鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。 团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。 我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。” 上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。 机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。 这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道： 软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。 一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。 我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说： 根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。 大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。 因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。 专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。 绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。 阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）观察到： 与团队一起工作是好事，但我很想知道团队共事如何解决对个人贡献认同不强这个安全感问题。每个成员为团队做贡献，要承担失去职业个性和经济利益最大化的风险，这会给个人和家庭带来损害。我所在的金融业，从来都不是自上而下的命令式管理，一向是有创业氛围，竞争力度强，以项目为核心。自从这个行业从项目交易收入模式转变为费用收取模式之后，竞争强度虽然仍然很高，但更需要团结协作。因此，员工有意愿帮助团队，培养团队成员，但又害怕自己不能因此得到财务回报。 遗憾的是，对专业人员进行管理存在的挑战导致许多公司认为专业人员无法管理，因此直接放弃尝试。团队领导真正的职责根本不存在，团队的领导仅仅做些行政事务，一点管理工作都不推进。 我们特别推荐了与此截然相反的结论。合作无间的团队能够带来的潜在能量实在太大，让人无法放弃团队建设这项工作。因为管理很复杂，需要更多管理者的精力。考虑到专业人员的个性，在特定办公环境中需要更多管理技巧。专业人员管理与其他管理做的都差不太多（主持会议、激励员工、善于倾听、给出建议），怎样做才是区别高下的关键，这要求工作方法多样，或者手腕再高明一点，或两者兼备。当然，还需要恰当的态度！ 我们希望通过本书告诉你，成功扮演团队领导的角色，你需要愿意从他人的成功中带来获得感。你也应当具备一系列技能：影响他人情绪、感受、态度和决定的能力。遗憾的是，在很多公司，他们并没有按照这个标准去选拔团队领导。很多时候就是选择资历最深、创收最多、才智过人或最懂财务的人。有些公司由于历史原因（或者政治原因），要任命两个人领导团队。一个是名义领导，很多时候相当于团队的“业务主管”，能力备受市场认可，主要工作是代表团队面向市场。他不承担教练辅导的责任，这方面的工作由另一位实际的团队领导承担，这个人负责协调、内部咨询和日常团队管理。这是完全可以接受的解决方案。在本书中，我们假设你是进行日常管理和教练的团队领导。 如果你看到下文中有自己熟悉的内容，希望解决相关问题，那本书就是为你定制的。我们将帮你消除障碍，为你提供有效领导团队所需的知识。 用下面这个小测验，检验一下你的团队效率如何 1.?团队成员是否知道团队为什么存在，团队方向是什么，想要达到什么成果，核心优先的工作是什么？ 还是没有责任感，参与团队工作抱怨连连（因为他们觉得团队一员这个角色跟个人业绩没什么关系，也不影响自己的奖金和绩效）？ 2.?团队成员是否觉得能够相互倚靠？他们是否对彼此的能力和工作充满信心？ 还是觉得依靠彼此的良好愿望和专业能力十分幼稚，也十分危险？ 3.?团队成员是否成败与共？ 还是仅仅计算个人成败得失，团队出现负面结果就到处找借口，还指责别人？ 4.?团队成员是否真诚聆听他人的意见和观点？ 还是只会捍卫自己的观点和立场？ 5.?团队成员是否会公开赞扬他人的工作成绩和对团队的贡献？ 还是觉得别人取得的成绩都是理所应当的？ 6.?团队成员是否珍惜彼此的时间？ 还是所作所为表示他们认为对方的时间没那么重要？ 7.?团队成员是否严肃对待双方协议和单方承诺？ 还是双方协议和单方承诺都只是权宜之计，所谓承诺也只是“嗯，行，我看看条件允许不允许”这样的情况？ 8.?团队成员是否彼此帮助对方成功和成长？然后彼此分享成就的喜悦？ 还是这种想法无关紧要？ 9.?团队成员是否对工作业绩高标准严要求，给予彼此直接的反馈意见和工作指导，以及诚挚的感情？ 还是没能坚持高标准严要求，不对业绩较差的员工进行业务指导，也不知道什么是关心，什么是纵容。 10.?团队成员是否相信团队成功会带动个人的进步？ 还是觉得个人利益与集体利益相互冲突？ 11.?团队成员是否分享客户资源、行业信息、工作用具和其他资源？ 还是喜欢囤聚资源，藏着掖着？ 12.?团队成员是否认可为团队做贡献？ 还是虽然表面上参与，但心里认为最好还是追求个人利益？ 13.?团队是否得到推进工作应得的权力、资源和支持？ 还是浪费大量时间搞办公室政治，处理公司内部官僚主义？ 14.?团队成员是否将自己定义为团队的一员？ 还是觉得他们只跟公司或自己的岗位有关系？ 在我们之前的书中，我们已经尝试讨论公司管理层和团队领导必要性的问题。除了第1章和第2章以外，本书不会重复原来的内容，而是解决一个我们总被问及的问题：“好了，我们同意由团队领导集中精力在指导团队的工作上，我们如何能帮助他们学会怎样进行团队管理呢？” 本书中我们详细描述了团队领导应当做到的事，具体说明如何去做。 尽管市面上已经有很多指导大家成为合格管理者和教练的优秀书籍，但大部分书籍的内容都是基于公司层面的管理者，这种层级的领导有大量“职务权力”或者被认可的权威。但在很多公司中并非这样，特别是专业服务公司，这种公司中形成“管理”的概念并不长。专业服务公司里的团队领导一般没有下属或雇员，或者并不以这样的身份看待一起工作的人，而把他们视作同僚、合作方、同事、工作伙伴，或者合伙人。 此外，许多集团内部如工程部门、人力资源部门、营销部门、财务部门、IT部门的管理者，也都会面临类似的挑战。他们被要求带领教育水平高、自主能力强、精力旺盛的员工，这些员工或许接受他人的影响或指导，但非常抵触“被管理”。 本书的目标是介绍各类职场中（而不仅仅是专业服务公司）专业团队领导的基本素质。本书是关注“行动”的书，不是讲理论、概念或思想的书，是我们希望在带团队之初就应该读的书！ 我们不讨论什么 现在有很多公司内部相关的话题都很引人入胜，也很复杂，其中包括： 1. 组建团队应当按照什么原则？是工作纪律、行业还是地理位置？ 2. 多地点办公团队、国际团队或全球化团队有什么特别的挑战？ 3. 你如何处理矩阵式管理的问题，即团队交叉或重复？ 4. 团队是否应当作为利润创造中心？ 5. 你如何避免团队势力过大，造成诸侯割据，公司“巴尔干化”（即碎片化）的情况？ 6. 团队领导在公司层面的执行委员会中应当扮演怎样的角色？ 这些问题确实十分重要，但超出本书范围。我们希望撰写服务团队领导个人的书，如何扮演好自己的角色，而不是写给公司管理层，处理公司层面的结构问题或流程问题。这可是另一本书的选题！ 关于用语的说明 为了覆盖更大范围的专业团队，我们时常陷入文字表述的挣扎之中。既是因为有些用语的范畴不同，也是因为不同职业对同一事物命名不同。 例如，律师、咨询师和会计师使用“计费时间”（billable hours）这种表述，而市场营销媒体公司使用“效能率”（utilization rate）或“负荷费率”（chargeability）。有些坐班的行业不适用上述任一表述，但直接服务客户所花费的时间这一概念应当是明了和易于适用的。 一个相关的问题是“非计费时间”这个表述——无法直接与某个客户项目关联的时间。我们有时候使用了“非生产时间”（non-production time）或“不可报销时间”(non-reimbursed time）的表述，我们不保证自己总是使用准确的说法，但我们希望表述的概念足够清楚。 在使用“管理者” “领导”和“教练”这样的词语时，我们也比较随意。有太多人大书笔墨，试图精准确定三个词语的定义，我们没有意向加入论战。我们关注的重点是探索团队领导应有的行为、态度、工作技巧和行动，并非系统命名法。 其他词语的使用也是这样。有些职业对合伙人（partner）和经理（associate）严格区分，律师事务所用“职员”（staff）来指代非律师的雇员，而会计师事务所使用初级员工来称呼尚未成为注册会计师的雇员。我们已经避免管理员工的人特有的表述和称谓，有的地方也区分初级员工和高级员工，但高级、初级是我们所做的唯一区分了。 尽管表述用语可能有点模糊（或者不是你所在行业所惯常使用的），但这应该不影响我们的分析和建议。 最后，我们得强调这是一项共同工作，在提及单独完成的内容时，我们称“帕特里克”或“大卫”，其他情况都是“我们”。 如何使用本书 我们推荐一贯而下读完本书，因为本书是个整体作品，不是各章节之间没关联的“手册”。本书分四部分，按照一般思考问题的顺序进行排列。 第一部分关于明确和理解自己的角色。就像书中写的，帮助团队成功的核心是你，不是他们。 第二部分关于你应当投入工作，指导、领导、激励员工，指引他们的工作。如本书所述，只有你与每一个团队成员建立紧密的工作关系，你才有能力处理团队事务。 第三部分转到团队管理，把团队当作一个整体进行管理。 第四部分关于构造未来：管理初级员工，处理规模问题，监控团队的成功。 另外一种阅读方式是检查自己执行书中建议的频率。有些章节（特别是第一部分），你可能一次性就能捋顺，这部分是你的“安装项”（拿到授权，建立基本的团队运行规矩等）。其他章节（如何面对挑战，建立拥抱变化的机制，处理强势员工）针对的是你需要定期关注而非时时关注的问题。最后，还有一些章节（如工作指导、组织会议、表达认可）可能需要持续关注。我们希望这样介绍便于你了解每种活动属于哪个部分（我们将在最后一章回顾前面所有内容）。 最后，本书内容包括了很多工作技能，从很“机械”的活动（如何组织会议）到十分感性的活动（如何建立信任，如何建立工作关系，如何赋予工作意义，如何激励员工）。我们认为团队领导应当建立以上所提及的能力体系。 全球著名公关公司Smythe Dorward Lambert的劳拉·霍姆斯对我们这么说： 一直以来，对于管理者与领导者的角色之争不绝于耳。真正的区别并非体现在职务称谓上，而是你为人处世的方法上。团队领导面对的工作从最基础的要求（如确定工作目标和方法，有效组织会议，绩效评估）到必须做出具有挑战性的抉择（在变革和不确定时期激励员工，商讨协调团队矛盾）。这可不是个非此即彼的情况。团队领导需要同时熟练掌握基础团队管理技能和可启迪、激励他人的领导力，以取得业务的成功。 这也是我们的想法！ |
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