[正版]ROE预算管理 培养经营干部付小平 著 新型预算管理法 企业管理者

书名: ROE预算管理：培养经营干部

定价: 59

作者: 付小平

出版社: 中信出版集团股份有限公司

出版日期: 2021-09

用纸: 月白纯质

装帧: 假精装

开本: 32

ISBN: 9787521734911

（1）解决企业管理者不懂经营的问题。当前大多数企业面临的共性问题是企业管理层没有经营意识和经营抓手。通过ROE预算管理，可将企业管理者升维成面向全局的经营者，将老板从经营中解放出来，而转换成投资者，进而推动企业的健康发展。

（2）经过实践验证的新型预算管理法。作者系实战派财务管理专家，目前已将ROE预算管理系统以及财务三驾马车系统导入了数万家企业，历经了各行各业的实践验证，切实提升了企业ROE，落地性和可移植性强。

（3）案例丰富且实操性强。作者在书中所用的案例全部来自自己服务企业的经历，使用的方法和工具全部提炼于自己的操盘实践，既符合实际，又有很强的指导意义。

（4）将晦涩的财务语言转化成易懂的业务语言。作者跳出了财务专业的视角，站在经营者的视角，将复杂的财务概念以及预算专业概念翻译成简单、形象、易懂的业务语言，让读者迅速掌握专业的财务概念，并很好地运用。

将企业管理者升维为经营者的预算管理实战 作者在实践中调研发现，80%以上的中国本土企业做不好预算管理，而预算管理恰恰是企业经营管理的抓手，更是将企业的管理者升维为经营者的关键系统工具。因此，预算管理应该是企业当中的经营管理层以及储备干部不可或缺的元能力。

本书站在经营者的视角，层层解剖了当下企业导入预算体系过程中存在的认知和行为误区，给出了一套预算管理的系统框架和落地工具，提出了“ROE预算管理法”这一系统工具，并深入到系统工具内部，围绕预算管理的“三马同心圆”模型，将复杂的财务和预算专业概念加以分解，解读其中每一模块的逻辑、方法以及工具，帮助企业家、管理层和储备干部打通财务与业务之间的壁垒，让复杂的财务以及预算变得生动有趣、简单易懂。

推荐序 V 自 序 IX

第1章 预算：经营之“庙算” 001 预算即育人：管理者升维成经营者，老板从经营者回归投资者 001 经营闭环：战略—计划—预算—绩效 005 战略解码：从战略设计图到经营施工图 014 经营庙算：先胜后战 021 传统预算五宗罪 024

第2章 预算的底层逻辑 041 择高而立：站在资本的维度看经营 041 重新定义预算目标：ROE 才是经营的原点 045 驱动ROE 的三驾马车：白马盈利× 赤马效率× 黑马杠杆 047 范本研究：工商银行与晨光文具 053 预算管理模型：三马同心圆 057

第3章 搭班子：预算组织的“11N1”模型 063 1 个董事会：定ROE 目标 064 1 个委员会：定三驾马车方案 066 N 个管理员：培养业务部门未来的接班人 075 1 个办公室：连接业务与财务 081 编制程序：九步连贯预算法 083 分工逻辑：业务预算要覆盖内部价值链 089 预算重点：结合企业的“春夏秋冬” 093

第4章 白马盈利预算 097 企业的“面子”：利润表是经理人的成绩单 097 白马盈利决定赚钱的强度 100 看成绩：“三比五看法” 101 低成本创新的三条路径 107 销售预算：一切重新想象 112 生产预算：结合产品生命周期 115 采购预算：采用弹性预算法 116 费税预算：消灭混合成本 118 固定成本用零基，坚决反对按比例 120 变动成本找动因，单价单耗要算清 121 经营决策的关键指标：边际贡献率 125 多维盈亏平衡点：人人都是经营者 128

第5章 赤马效率预算 133 企业的“底子”：资产负债表是企业的家底 133 赤马效率决定赚钱的速度 139 翻家底：揪出杀害利润的“有毒资产” 141 应收账款：送给客户的“三无贷款” 145 存货：昨天赚利润，今天杀利润 150 固定资产：别成为“虚胖的大象” 154 营运资产控天数：账龄预算法 159 造血能力表：从管理余额到管理天数 161 应收账款预算 165 存货预算 169 应付账款预算 171 资本支出预算 172

第6章 黑马杠杆预算 175 企业的“里子”：现金流量表是企业的血液系统 175 黑马杠杆：控得好是天使，控不好是魔鬼 180 现金流量看健康，生命周期定决策 182 企业负债率的制定策略 187 警惕“自杀式”投资陷阱：短债长投 189 类金融创新：三种零成本融资策略 193 现金流预算：间接法 201

第7章 ROE 预算：从业务预算到财务预算 205 平衡财务预算 205 平衡ROE 预算 209

第8章 预算管理：全员目标管理，人人都是经营者 213 预算不是上枷锁，而是定规则 213 预算管理：围绕ROE 做全员目标管理 219 预算管控的28 字方针 224 预算内费用≠必须投入 229 每月报告：改善经营管理 232 预算报告：分析达标的“进度条” 237 不要用正确的方法做出错误的决策 247 每年评估：管控预算偏差率 255 奖励预算准确率：评估积分榜 258

实战派财务管理和资本运营专家，中国注册会计师，人称“付三马”，财务三驾马车系统创始人，行动教育集团精品课程“财务模式”和“资本模式”授课导师，行动基金联合创始人。先后就职于中国南方航空动力机械集团、美国联合技术公司、复星集团、天虹纺织集团、经纬置地等多家上市公司和《财富》世界500强公司，特别是曾在综合类民营上市公司复星集团担任8年财务总监，亲眼见证并推动了复星集团上百宗波澜壮阔的资本并购交易。

截至2021年6月，参加过付小平导师“财务模式”“资本模式”课程及论坛的企业家、高管达70000人，参加过付小平导师“全面预算方案班”的企业超过110家，聘请付小平导师入企辅导的企业有61家，包括合力泰、南方轴承、新纶科技等多家上市公司。

传统预算五宗罪

前面我讲述了预算与经营的关系，也厘清了预算对企业经营的价值。现在，我们再来反观一下当下的中小民营企业，看它们在预算管理上会犯哪些错误。从我对诸多企业的观察来看，这些错误大多可以归纳为五个方面，这也被我戏称为传统预算的“五宗罪”。

目标不对：员工赚得盆满钵满，老板穷得叮当响

我曾经辅导一家企业，这家企业一年大约有8亿元的营收规模。实际上，在我进入这家企业之前，它的预算系统已经运行了三年，但其效果却不尽如人意。这家企业的创始人告诉我，其公司不仅导入了预算体系，并且绩效系统也做得很好。连续三年，生产部、采购部和销售部的绩效指标都完成了。

当然，老板坚守承诺，兑现了当年年初定下的绩效奖励：采购总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马3；生产总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马5；销售总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马7。然而，吊诡的是，管理层的绩效奖金都拿走了，老板却穷得叮当响。

老板见了我以后，相当疑惑地问我：“付老师，我真的想不明白，为什么各个部门的KPI都达标了，钱都拿走了，我自己却穷得叮当响！”

我问他：“那你们买宝马的钱是从哪里来的呢？”

他无奈地答道：“宝马是按揭贷款购买的！”

按道理说，部门总监都得到了宝马豪车，老板应该奖励自己私人飞机。但是，翻开这家企业的报表，我发现这家企业尽管利润数据创历史新高，但账上却没有现金流。紧接着，我仔细分析了这家公司的预算体系。问题出在哪里呢？这家企业定的预算目标偏了——这家企业是以利润为预算目标的，只考核利润，不考核资产效率，也不考核现金流。

如此一来，采购部要完成利润指标非常简单，即一味地压低采购价格。不过，供应商既要降低价格，又不能偷工减料，那它们拿什么当作谈判的筹码呢？账期。过去，所有供应商都允诺给这家企业60天的账期；现在，采购部为了压低采购价格，主动要求放弃60天账期，并向供应商承诺先打款再发货。这样一来，采购部的利润指标就完成了。然而，虽然采购部的利润指标完成了，但是先打款却给公司造成了巨大的现金流压力。

销售部要完成利润指标也简单，只需要放松信用管控就可以了。过去，只有经过严格审批的客户才可以得到授信，享受一定时间的账期。但是，现在只要保证利润，销售部就给予客户半年的账期。这样一来，钱还没收回来，货却发出去了。根据我国的会计准则，只要货发出去了，收入就有了；有了收入，利润就有了。这会造成什么问题呢？从表面上看，销售部创造的利润非常高，但是这些利润却是应收账款，即这些钱没有进入公司的口袋，而是躺在客户的口袋里。因此，这些利润是白条利润，根本没有真正转化为现金流，反而让企业承担了税收成本。更可怕的是，一旦这些应收账款收不回来，变成坏账，这笔钱就从企业的利润变成了企业的成本。

同样，只要发货量足够，生产部的产能指标也能完成，最终生产部的利润指标也就完成了。但是，生产部的这些产能并没有真正转化为公司的现金流，这才是最大的悲剧。

从表面上看，采购部、销售部、生产部的利润指标都完成了，但是企业的资产效率和现金流健康却无人问津。销售部只负责销售，却没有人管理回款，这导致这家企业的应收账款居高不下。这就意味着，这家企业的利润大部分都是账面利润，而不是现金利润。雪上加霜的是，现金流本来就紧张，这家企业却收不到回款，采购部又需要提前预付货款给供应商，从而导致企业的现金流愈加吃紧。

归根结底，正是这家企业预算的终极目标发生了偏移，导致各个部门的KPI都完成了，企业却为此付出了沉重的代价：采购部为了完成利润目标，牺牲了供应商账期，导致企业的现金流吃紧；销售部为了完成利润目标，牺牲了销售回款，导致企业的利润躺在客户的口袋里。最终的结果毫无悬念：这家企业的利润目标超额实现，而资产效率却越来越低，现金流也极度紧张，所谓的利润只不过是纸面富贵而已。

这个案例警示我们：一旦预算的终极目标不对，一切努力就都是白费。遗憾的是，从我的调研数据来看，90%以上的企业设定的预算目标都是错误的，它们习惯于以利润为终极目标来做预算，这是预算管理的第一宗罪。

实质上，股东投资企业要的是ROE，而不是利润。因此，企业应该围绕ROE这个预算终极目标来编制预算和管理预算。在后文中，我将详细地展开论述。这里我们只需要知道，ROE是一个高维的预算指标，它等于盈利能力（净利润率）、资产效率（资产周转率）和金融杠杆（经营风险）的乘积。我们不难发现，利润只是影响ROE的一个因素而已。如果企业在做预算的过程中只关注利润，甚至为了利润牺牲资产效率和金融杠杆，那么最终股东依然可能拿不到预期的回报。

责任不清：财务部的伪预算指导不了真业务

预算管理的第二宗罪是什么？预算体系的责任主体不清。

预算本应该是一项全员参与的经营管理活动。然而，在现实经营中，大多数老板都把预算工作交给财务部来执行，这就导致业务部门从上到下不介入、不支持、不配合。财务部为了完成工作任务，闭门造车，单打独斗“凑”预算，直接导致预算变预测，根本无法实现资源配置的功能。

我在课堂上做过多次调研，结果发现：80%以上中小企业的预算都是由财务部单打独斗完成的。每年一到年底，老板就会要求财务负责人根据当年度1～11月实际的会计数据，做一些加加减减的调整，预测出第二年的收入和支出明细表。

我的一位学员是一家制造型企业的财务经理，这家企业年销售规模达5亿元，员工约有300人。她在课堂上向我抱怨道：“去年年底，我整整花了两个月时间，天天加班加点，拼凑了十几套预算方案，老板都不满意，这令我苦不堪言！我最怕做这种毫无意义的数字游戏。”其实，这种企业做的根本就不是预算，而是预测。这种预测本质上是财务与业务两层皮的伪预算，与业务经营的资源配置一点关系也没有。

实质上，预算不应该成为财务部的独角戏，而应该是企业上下所有人共同分工合作的一部作品。因为财务部并不生产数据，它只是业务数据的搬运工，所有的数据都应该来自业务部门。试想一下，当业务部门没有真正参与预算编制时，预算体系还能真正反映出业务部门的真实运营情况吗？因此，当财务和业务是两层皮时，企业编制出来的预算一定是伪预算，而伪预算又怎么能指导真业务呢？

一位销售经理在上完我的预算课程后，讲了一段发自肺腑的话：“原来在我们公司，预算是老板一个人定的。我们总觉得大公司都在做预算，所以我们也应该做。但是，具体为什么要做预算，我们并不知道。另外，原来我们做预算的逻辑也是错的：老板把预算交给财务部门来做，而财务部门与我们业务部门根本没有接触；只要老板和财务经理两个人拍脑袋觉得合理，再参考往年的数据，预算就差不多被敲定了。作为业务部门，我们只做收入预算，甚至连利润都不太关注，因为利润也是财务部门在核算。我们只需要认真做好销售收入的预算，到年底有钱分了，便皆大欢喜。但是，在学完付老师的课以后，我才知道预算确实是应该所有人共同参与的事情，因为每个数字背后都要靠业务部门来支撑。如果只有老板和财务部门推算的话，最后做出来的预算是不真实的。”

因此，企业家和管理层一定要突破过去对预算的认知，明白预算不是财务部门的工作，而是全员都要参与的工作。预算与人人有关，只有当所有人都参与到预算编制和管理的过程中，预算数据才是真正贴合业务的真实数据，才能真正成为企业经营的 标尺。

方法不当：预算的季度性“难产”

第三宗罪是方法不当，导致预算“难产”。

许多企业抓不到预算的本质，缺乏专业、有效的预算工具。面对一大堆数字、表单，管理层忙乱无章，来来回回讨论3～6个月，也无法完成预算定稿，耗时耗力。最后的结果是，所有人都疲惫不堪、怨声载道。

我曾经辅导一家上市公司，其销售规模处于行业前列，每年保持30%以上的收入增长。诡异的是，这家公司的股价却一头朝下、疲软不堪，股东非常不满意。我打开这家公司的年报，发现这家公司的ROE远远低于行业平均水平，没有获得任何机构投资人的关注。

在当年3月进入这家上市公司辅导时，我发现它的年度预算还没有批下来。于是，我询问总经理：“你们公司是什么时候开始启动预算的呢？”

总经理无奈地答道：“付老师，我们从去年9月就启动了，来来回回折腾了很多遍，就是没法达成共识。”

后来，在访谈的过程中，这家公司的一位高管与我开玩笑地说道：“付老师，我电脑里的预算版本，一开始以月来命名——10月版、11月版、12月版，后来变成以天来命名，最后命名为吐血版、打死都不改版……”

作为一家上市公司，上一年9月启动预算，到了第二年3月居然没有结果，为什么？从表面上看，问题好像是出在多个部门各自为政，又缺乏一套统一的科学方法，最后导致预算的 “季度性难产”。然而，我认为这还没有触及根本的问题。这家企业根本的问题在于，经营者没有真正理解预算管理的本质和逻辑。预算不是各部门的“圈地运动”，不是想方设法地把资源圈进来，而是要站在全局的高度，为公司实现战略目标做最有效的资源配置。

预算系统是企业经营的抓手，而经营企业归根结底是经营资源，如何才能保证公司的资源得到充分利用呢？你必须确保资源配置与企业的战略目标上下一致，将战略、计划、预算和绩效一以贯之，全部打通。战略是企业未来的样子，战略要落地，必须有计划。而企业要完成这些计划，应该配置多少人力、财力、物力呢？这些都是预算必须要解决的问题。尤其是处于扩张期的企业，如果没有科学的资源配置体系，就有可能盲目投资，最后导致过度负债，倒在现金流上。所以，战略—计划—预算—绩效是循环驱动的。

因此，预算不是简单的数字游戏，做预算既不是填数据、填表单，也不是和公司谈判，想尽一切办法把钱和资源圈进来。预算是要将战略和计划做数字化推演以及分解，将公司的预算目标拆解到每个部门、每个岗位、每个人头上。从这个角度来看，预算是一套严密而精确的分工体系。只有找到了分工的底层逻辑，企业才能快速地找到预算的框架系统，帮助企业上下迅速达成共识，并找到一套流程化的预算编制方法。

如果更进一步思考，预算管理应该成为企业上下共同的思维方式。北京大学国家发展研究院的陈春花教授对于预算的价值，发表过一段发人深省的评论，她说：“预算控制管理，核心是组织上下要形成同一个对话体系，用共同的标准来对话。因为有共同的对话体系，大家讲一样的标准、关注共同的要素、有共同的认知，就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态。这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。很多时候，公司无法达成一致，你说你的，我说我的，并不应该完全归结为文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来做出评价。标准缺失，评价不一致，是无法对话并达成共识的，这一点显得尤为重要。”

我非常赞同陈春花教授的观点。从某种意义上说，预算不仅仅是一种管理工具，更应该上升为组织共同的思维方式，沉淀为企业的文化基因。只有正确理解预算的本质，并沿着本质找到一套预算的框架体系，且在日复一日的训练当中内化为所有人共同的思维方式，它才能真正沉淀为企业方法论，解决预算的“难产”问题。

一言以蔽之，要找到编制预算的正确方法，企业全员首先要理解经营模式，包括战略、计划、预算和绩效四大环节。预算的编制必须以各个部门的年度计划为依据，而年度计划又必须与公司战略保持一致。

有了这个共识，企业才可以真正开始编制预算。编制预算前，企业要建立预算委员会，培养预算管理员，把董事会设定的预算目标ROE分解为白马盈利、赤马效率和黑马杠杆，再以各个部门的工作计划为依据编制业务预算。业务预算汇总平衡三大报表，计算三驾马车数据，从三个维度来评估资源配置结果是否满足预算目标。预算编制需要从上到下、从下到上反复多次讨论后才能定稿。关于具体的预算编制及管理方法，后文会给出详细的方法以及落地工具。

只编不管：管预算=砍费用

在调研时，我发现很多企业的预算沦为形式主义。每年年底，很多企业大张旗鼓地编制预算，一时间轰轰烈烈，但是等到预算编制工作尘埃落定之后，预算方案就悄无声息地躺在抽屉里“睡大觉”。也就是说，企业只编不管，根本没有按照预算方案进行管理。

造成这种现象的根源是什么呢？真正的毒瘤藏在员工的心里，他们对预算的认知是“管预算=砍费用”。有一位管理者做过一个形象的比喻，他说：“过去我们是一匹野马，可以随意在草原上驰骋，而预算就是要给我们套上缰绳。”

这个比喻背后透露出什么意思呢？当企业没有预算系统时，某个部门想花钱，只要老板点头就可以了。一旦有了预算系统，经费的拨付就必须经过严格的预算审批流程，老板说了不算，这就导致员工从内心深处抵触预算。因此，对于导入预算系统，全公司往往只有老板一个人积极响应，财务部门最多帮助老板填表格、做数据，业务部门往往阳奉阴违。面对这种境况，企业想要用财务部门编制的预算来做管理，岂不是痴人说梦？

事实正好相反，预算系统不是为了给员工上枷锁，而是设计一套花钱的规则，只要管理层能够有效地掌握这套规则，花钱应该是更方便了，而不是更麻烦了。实质上，预算不仅仅是财务计划，更是业务部门经营管理的导航系统。

这句话应该怎么理解呢？首先，在任何项目开始之前，企业都要先算后做，对项目进行数字化推演。任何人想要花钱，都要先算出花钱的效果。如果算不出花钱的效果，那么这笔钱该不该花，就必须掂量掂量了。在项目执行过程中，预算更是每个岗位、每名员工的导航系统，每个岗位、每个员工都需要按照预算数字来执行。在事后，企业更是要根据预算这把标尺，对每个岗位、每名员工的工作成果进行测量和评价，并以预算为标准来进行绩效考核。所以，预算管理不仅应该包括事前计算，更应该是贯穿于事前、事中和事后的一条管理主线。

事实上，预算编制只是整个预算体系前端的基础工作，其真正的目的在于为后续的预算管理提供一套数字化标准，一套可量化的导航系统。首先，企业通过预算编制来完成目标分解，将目标分解到每人每天，然后再通过每日管控、每月报告和每年评估来进行全方位的追踪，形成完整的数据化运营管理体系，帮助各个业务部门快速复盘自己的工作是否取得成效。如果没有取得预期的效果，企业就需要根据预算偏差数据找到真因，并持续优化迭代。

因此，预算不应该是束之高阁的文件，而应该成为一把评估经营管理的标尺：企业花出去的每一分钱达到预期效果了吗？每个岗位、每名员工每个月都会对其承诺的KPI数字达标率进行检查吗？企业每年都对预算偏差率进行评估并兑现奖惩了吗？企业如果只编不管，那么导入全面预算系统就无异于“买椟还珠”。