[正版]华为灰度管理法 成就华为的基本法则 冉涛 著 任正非经营哲学 管理理念 华为前高管复盘精要 华为管理法工作法H

                                                    店铺公告

为保障消费者合理购买需求及公平交易机会，避免因非生活消费目的的购买货囤积商品，抬价转售等违法行为发生，店铺有权对异常订单不发货且不进行赔付。异常订单：包括但不限于相同用户ID批量下单，同一用户（指不同用户ID，存在相同/临近/虚构收货地址，或相同联系号码，收件人，同账户付款人等情形的）批量下单（一次性大于5本），以及其他非消费目的的交易订单。 温馨提示：请务必当着快递员面开箱验货，如发现破损，请立即拍照拒收，如验货有问题请及时联系在线客服处理，（如开箱验货时发现破损，所产生运费由我司承担，一经签收即为货物完好，如果您未开箱验货，一切损失就需要由买家承担，所以请买家一定要仔细验货）， 关于退货运费：对于下单后且物流已发货货品在途的状态下，原则上均不接受退货申请，如顾客原因退货需要承担来回运费，如因产品质量问题（非破损问题）可在签收后，联系在线客服。

2000位CEO集体，入选企业管理类年度精选书单，华为前招聘总负责人作品。灰度管理是任正非经营哲学、管理理念的精神实质，是成就华为的基本

书名：华为灰度管理法

定价：59.80元

作者：冉涛

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-11

页码：256

装帧：平装

开本：16开

ISBN：9787521712087

√灰度管理概念的提出，任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。

√优质的文本。提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。

√作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

√zhuming财经作家吴晓波，前复星guoji执行董事、高级副总裁人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫。

√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效提高执行力的管理法。

√随书附赠华为灰度管理思维导图，干货满满。

灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。是成就华为的基本法则。

前言华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变

章灰度文化

节高绩效企业文化

第二节导向冲锋

第三节以奋斗者为本

第二章灰度用人之法

节华为用人的六条标准

第二节华为识人的五项素质

第三节用五项素质进行人才评估

第三章灰度的评价

节科学的目标管理体系

第二节战略解码，层层分解目标

第三节区别对待不同层级，做到公正地考核

第四节做好PDCA循环，做到公正地执行

第五节贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用

第四章灰度高效组织体系

节离客户近的人指挥战斗

第二节构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃

第三节向美军学习，建立组织竞争的优势

第四节从组织建设看优秀产品的打造

第五章灰度选拔

节华为的干部评价标准

第二节华为干部“四力”

第三节狼狈原则

第四节三权分立，好干部也要关在权力的笼子里

第五节从三点责任看一把手的培养

第六节做足后备干部的培养

第六章灰度分钱：打破黑和白两个

节如何全面回报，十六字管理方针

第二节如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计

第三节弹性的薪酬包管控机制

第四节奖金管理：打破平衡、拉开差距

第五节饱和配股

第六节打造员工福利保障体系

第七节不搞提成制，采用分配奖金制

附录人力资源的B计划——华为全球能力中心建设

致谢

冉涛，华为前人才招聘总负责人、资深人力资源管理专家。深圳市百森咨询有限公司创始人、顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径，为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案，帮助企业获得可持续的竞争优势，成长为更具效能的组织。

节科学的目标管理体系

绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理，打造了一个很好的目标管理体系，把绩效做到了。

要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。

，价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，把蛋糕做大。

第二，价值评价。蛋糕做大了，就要考虑怎么进行价值评价，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，这是错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。

第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。

价值创造就是做出你的成绩，在章中我们已经进行了阐释。本章的重点内容就是价值评价，它也是绩效管理的核心环节。价值分配会在后面的章节中具体分析。

要做好绩效管理还要贯彻三个原则，详见图3-1。

科学的目标

做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标，评价也是员工自己去评，评完了以后打个分，把本来1万元的工资拆成两个部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资，然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元，作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的，但其实这是极为错误的做法。

绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。

如何设立科学的目标？这个很关键，也很难。大家想想什么岗位的绩效目标设定？很多人力资源会说，销售岗位的绩效目标设定，把业绩目标一分解，分到每个人头上就搞定了。这样真的对吗？我们不禁要打上一个问号。

我记得以前给一个企业做中高层培训，我问他们的研发总监一个问题：“你的绩效怎么算？”他说：“我不知道。销售才算绩效，跟我做技术的有什么关系？”其实这就是问题。科学的绩效目标的设计是围绕企业战略的主要方面构成的整体，而不是简单地把销售任务分解下去。

单纯地把销售任务分解下去，其他人与这个目标没有关系，那是不行的。因此，在日常工作中又冒出一种做法来，就是把收入和利润跟所有的干部挂钩。虽然表面上每个干部跟企业经营联系起来了，但其实也没有意义，因为大家不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种做法，让每个人去背同样的目标。

那么，正确的做法是什么呢？就是我们要用平衡积分卡的方式，把战略目标分解成各个要素，每个人要去领为了达成终战略目标自己所要背负的任务。

华为向美国公司学了很多管理经验，在绩效管理方面，有一个很重要的工具就是平衡积分卡。

平衡积分卡是20世纪80年代美国建立的一套绩效管理的指标分解方法，应用范围包括企业和政府，甚还有非营利性机构。

它的出现解决了一个难题：如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织，识别完成战略的各个重要因素，有机整体地推进。

我把平衡积分卡定义为企业经营的密码。掌握了这个方法，复杂的企业管理也就一目了然了。

具体来讲就是：

?经营企业的目标是什么？股东满意。

?股东怎么才能满意？赚钱，持续地赚钱。

?怎样可以持续地赚钱？的办法就是让客户愉悦，不仅仅是满意，满意只是成交的基础，只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。

?如何让客户愉悦？一般来讲，重要的就是让客户享受高性价比。

?如何做到高性价比？那就是要有高效的流程。

企业到体量以后，在采购和销售方面很难与竞争对手有明显的差别，的差别就是企业内部。要创造1000万元的价值，A公司投入100人，B公司投入200人，显然A公司的人均产出就是B公司的两倍，它就可以通过公平的市场竞争将B公司赶出市场。

所以，如何用少的人产生大的价值，重要的就是要在企业内部建立高效的流程。

那如何建立高效的流程呢？就需要一支士气高昂且训练有素的员工队伍。

平衡积分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发，帮助企业实现终经营目标。

华为严格按照平衡积分卡的方法①，围绕业务增长的财务目标，不断完善，构建了客户层面的铁三角（产品力、销售力和交付力），在内部推动了各种类型、层出不穷的流程变革和流程优化，增强了运营能力、客户价值，并在学习与成长层面持续投入人力、组织和信息资本。利用平衡积分卡可以解读出企业持续成功的秘诀，即依靠全面、系统、长期的组织能力建设，才可以推动业务持续增长。

图3-2平衡积分卡示意图

一个大集团的人力资源总经理有一次问我：“难道我也要背目标吗？”我说：“你当然要背目标了。”他说：“人力资源该背什么目标呢？是不是背招聘的满足率、人工成本的控制率目标？”我说：“不对。招聘的满足率是匹配业务发展的，业务需要的人你及时满足就好了，如果业务不需要这么多人，招多了反而是一场灾难。”所以片面强调所谓招聘的满足率，其实是脱离了公司的业务结构。

从这个角度来看，我们要科学地分解哪些是人力资源应该做的事情，不光是业绩指标。所谓的KPI（绩效考核指标）其实还包括很多内容，比如说某个公司面临大量的海外业务发展，大家不愿意出去怎么办。人力资源就是要建立“中国籍员工愿意去海外工作，并且做出成果”这样一个目标。如果把这个目标定好了，那就直接支持了公司的战略。其实每个部门会背负这样的目标，而且会背一个自己可以管理的目标，但这个目标不能自己去提。为什么？因为人经常会提自己容易做到的目标，这其实没有意义，目标是跟公司的核心战略挂钩的。

科学的绩效目标要有科学的方法做保证，这是搭建绩效管理体系的个重点。如果绩效目标定得不科学，不能跟战略挂钩，所谓绩效管理就无从谈起。

公正的过程

先简单讲讲何为“公正的过程”。我们知道，绩效管理的过程如果存在不公正，比如只要跟上司关系好，考核成绩就好，那员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营、搞人际关系。这就是为什么在绩效管理中要构建一个公正的评价过程。不管领导喜不喜欢这个人，要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。绩效考核的过程如果没有公正性，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。

刚性的应用

我们花了很多精力去做目标管理，做公正的评价，但是如果评价出来的结果没有得到有效应用，那其实整个绩效工作也是没有意义的，所以要基于评价结果，做到刚性应用。

刚性的应用是什么？人在企业的发展，无非升官或发财。怎么获得职位和薪酬的提升，是员工关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩，大家对绩效就不会在意。在华为，判断一个员工能不能升职，要看一看这个员工绩效怎么样，绩效不好就一票否决。同样，要加薪，也要看绩效好不好，不好也是一票否决。所以绩效的应用要刚性，这反过来会逼着管理者更加重视绩效目标的设计是不是合理、绩效评价过程是不是公正。

广东省一个年收入过百亿元的企业的人力资源副总曾跟我抱怨：“我想向华为学习，于是很辛苦地做了一套绩效管理体系，但是董事长每次不看结果，你帮忙看看是怎么回事。”我看完后开玩笑地说：“我要是董事长，也不会用这样的结果。”原来他的绩效目标里面，低于70分会被定性为不忠诚。他说：“这是董事长的要求，我们公司的文化就是忠诚。”忠诚是每个企业希望员工做到的，但是直接纳入绩效指标就很难操作，我们不能因为一个人工作没做好就说他不忠诚，同样，把工作做得好与忠诚也没有必然关系。所以这种评价就缺一个科学的目标，也不可能得出正确的结果。忠诚是一种文化要求，但不能简单地列为考核目标，认为员工对企业贡献价值就是对企业忠诚。我相信企业领导认为的忠诚不是简单地喊口号，而是能够在岗位上给公司持续创造价值。所以绩效目标要把企业的需求转变为可衡量的具体目标。

这位副总又跟我讲，他们公司的干部每年到了12月就哪儿也不去，天天在董事长身边，在一线工作，因为每次年度考核之前的一个月，董事长会在各个车间、各个角落走动，大家希望待在董事长能看到的地方，让董事长认可自己的工作。这其实就是缺乏公正过程的表现。大家吃透了12月开始董事长会在公司各个角落转，所以留在公司，不出差，想让领导看到自己在工作，认为自己表现好。造成这种现象的主要原因就是企业缺乏一套过程公正的评价体系。

可见，刚性的应用是个难题。很多企业家、管理者跟我咨询过怎么发钱才合理，拍脑袋发钱显然不是明智的做法。在本书后面的章节里，我会详细介绍这一点。在这里要强调的是，如果评价的结果跟员工终的升官发财没有关系，那么对不起，没有人会重视。

这里做个小结，做好绩效管理有两个关键点，一是打造利益驱动的机制，二是贯彻好绩效管理的三个原则。抓好这三个原则，你就会把绩效管理做好。