全新变革学校的新生力量浜田文787567592568

目 录 译者序 / 1导言 什么叫“变革学校” / 1. 对于“变革学校”的思考 / 2. 教师能力与学校组织力 / 3. 解答“为了改变我校现状该怎么办？”——本书所要思考的命题 / 4. 本书内容概要 / 部分迫于改革的学校 / 章 教育改革中的学校 / 1. 教育改革起点——20世纪80年代 / 2. 临时教育审议委员会掀起改革浪潮 / 3. 放松管制和地方分权改革 / 4. 学校教育的“困难”在哪儿 / 5. 对学校问责的关心 / 6. 学校应该如何应对教育改革？ / 第2章 围绕学校组织系统的改革——关注学校设置“新职位” / 1. 围绕学校组织的全国大讨论——回顾近10年来的改革历程 / 2. 于改革地方举措——案例和对于“新职位”设置的讨论 / 3. “新职位”的作用及其发展前景 / 第二部分学校“组织力”和教师的主动参与 / 第3章 将学校作为组织看待 / 1. 在某私立高中 / 2. 学校教师敬而远之的“学校经营学” / 3. 对“学校力量”的关心不断高涨 / 4. 把学校当作“组织”来抓的重要意义 / 5. 对学校组织“力量”的期待 / 6. 学校产生教育成果的主要原因是什么？ / 第4章 如何看待学校“组织力” / 1. 什么叫“组织力” / 2. 如何看待学校的组织特征 / 3. 基于教师工作特征的再思考 / 4. 关于“有效学校”研究的局限 / 5. 基于学校组织“不明确”的再思考 / 第5章 学校组织文化和教师主动参与 / 1. 在美国的一所小学里 / 2. 眼睛无法看到的某种力量 / 3. 什么叫“组织文化” / 4. 区分“组织文化”和“教师文化”“学校文化” / 5. 学校组织是“锅盖型”的吗？ / 6. 作为“网络型”组织的学校 / 7. 教师主动参与决定了学校的组织文化 / 第三部分变革学校的实际过程 / 第6章 重构教师自律与协作——中津小学的改革 / 1. 中津小学概况 / 2. 2003年时的中津小学 / 3. 带来改善的校本培训体系 / 4. 校本培训体系制度化的契机与过程 / 5. 总结——促进学校改善的因素 / 第7章 创办社区联合运动会——胜山小学的改革 / 1. 胜山小学概况 / 2. 举办联合运动会之前胜山小学和地区之间的关系 / 3. 提出并认可联合运动会的过程 / 4. 建立与地区的联系 / 5. 创造面对面坦率交流的文化 / 6. 赋予教师权限、允许教师参与学校管理 / 7. 两年之后的发展和改善 / 8. 总结——让胜山小学发生变化的力量 / 第8章 建立学校运营协议会改善教学——东西小学的改革 / 1. 东西小学概况 / 2. 学校运营协议会调查概要 / 3. 引入学校运营协议会的过程 / 4. 学校和学校运营协议会的对立 / 5. 开展委员、地区居民、家长共同参与的教学活动 / 6. 总结——带来改变的三个重要因素 / 第9章 突破“改革困难中坚校”实现变革——北部高中的改革 / 1. 县立北部不错中学概况 / 2. 目前的高中教育政策与问题 / 3. 北高中的改革过程 / 4. 克服改革困难现状的过程——4个重点 / 5. 总结——学校改革的艰难状态及其得以克服的要因 / 第四部分何为变革学校的新生力量？ / 0章 “系统思维”——以“深度”和“广度”把握问题 / 1. 阻碍学校变革的原因是什么? / 2. 以“深度”把握问题——问题的“四重结构论” / 3. 以“广度”把握问题——系统内部各要素的循环反馈 / 4. 从“系统思维”看学校变革的条件 / 5. 致力于实现可持续学校改善 / 1章 教师的主动参与和学校领导力 / 1. 从变革学校的过程能够看到什么？ / 2. 促进变革的“教师主动参与” / 3. 变革学校的“学校领导力” / 4. 积累“变革学校的力量” / 后 序 / 作者简介 / 译者简介 /

滨田博文，教育学博士，现任日本国大学人筑波大学人间系教授。1989任职于日本国立鸣门教育大学，1992年任职于国立东京学艺大学，1998年至今任职于筑波大学。主要研究领域：教育管理学、教师教育学、学校改革。多年来一直从事教育基础理论和实践研究，先后获得日本教育管理学会的研究奖励奖和学术研究奖。任日本学术会议合作会员、日本教育学会法人理事代表、日本教育管理学会理事（2015年6月至2018年6月期间任会长）、日本高中教育学会会长（2018年7月开始至今）、日本教师教育学会常任理事、日本教育行政学会理事、公益社团法人日本家长教师联盟会全国协商会顾问、社团法人儿童未来援团理事。主要编著有《学校経営研究における臨床的アプローチの構築》（2004年）、《「学校の自律」と校長の新たな役割》（2007年）、《变革学校的新生力量》（2012年）、《アメリカにおける学校認証評価の現的展》（2014年）、《講座：現代の教育経営全5巻》（2018年）。

导言什么叫“变革学校” 1. 对于“变革学校”的思考 目前为止，以变革学校为名所进行的讨论与实践不胜枚举，笔者认为，即使是把长达140年历史的日本公教育称为意图“变革学校”的历史也绝不为过。 在日本，“变革学校”这个词常用于“改革制度”时期。从大规模的改革上来看，二战后日本教育改革中创设的“6·3·3·4”单线型学校制度是典型的“变革学校”的例子。由于新的学校制度的创设，所有的儿童都能平等入学，而且学生可以根据个人意愿进入包括大学在内的高等教育机构进行学习深造。 另外，1958年将学习指导要领置于教育课程标准的地位也是一种“变革学校”的尝试。学习指导要领规定了教科书内容，并具有可以改变各学校所编制的教育课程和教学内容的影响力。近几年，生活科和综合学习科目的增设以及外语课的导入也同样是“变革学校”的尝试。 诚然，“变革制度”对于“变革学校”的极大影响力不容否认。由于学校和教师的实际可操作空间受到制度的辖制，所以主张要追求教育改革的人大都首先关注制度变革。 笔者的专业是教育管理学**译者注： 日语原文为教育经营学。，在长期的研究中发现，从公教育的中央集权化不断得以推进的20世纪50年代中后期开始，教育管理学界也越来越多地关注起“变革制度”，并进行了大量的深入讨论。例如我们会讨论以及地方行政门将权力下放给学校是促进学校改变所不可或缺的条件，在这种简政放权政策之下，各学校可以根据学生的实际情况编制课程，建立更具柔的学习团体和生团，并促进教师员工的分配方法更加灵活自由。 但是，近10年来我们的关注点和讨论内容也发生了巨大的变化，我们从以前讨论“变革制度”而转向讨论“变革一所又一所活生生的学校”。 当然，不得不承认这种转变与90年代中后期日本政治改革中所推行的简政放权席卷了整个学校教育界有很大关系。1事实上在政策讨论的过程中，要求“确立学校自主和自律”的呼声也很高，学校开始被强烈要求“自律”。原本支撑着学校教育的各种制度开始改变，更确切地说应该是制度限制越来越少，但越是这样越能够反映出各所学校的实力。为了“变革学校”必须加强学校力量，并使学校的力量成为真正的内在实力。目前日本各界对于学校内在力量方面的关心度越来越高。 2. 教师能力与学校组织力 说起来这是30年前的事情了。笔者的大学《适应每个孩子个发展的教育（adaptive education）》分析了美国学校中的个化教育，并对具体的教育案例进行了剖析。笔者在阶段从事课程以及领导组织改革理论和实践的研究，其中调查过一个美国很著名的改革案例，即文纳特卡系统（Winnetka system， 1919— ）。那时候，笔者了解到美国的教委参与教师培养培训改革的实例，并被深深吸引。当时笔者如获至宝一般，发现“原来要想改变学校首先需要改革教师的培养和培训”，于是笔者在完成了硕士之后一直把研究重点置于教师培养、培训上。 20世纪80年代中期，笔者步入学者之列，而呈现在笔者眼前的学校始终处于教育改革的风口浪尖。日本临时教育审议会（1984—1987年）展开的激烈讨论围绕的中心话题是处分“不合格教师”、在职教师培训系统化、创建新任教师培训制度、改革教师资格制度等有关于“提高教师素质能力”的问题，这一切都反映出学校改革的重点聚焦在了教师身上。 教师决定教育，这句话在某种意义上言中学校的本质。但是，在调查走访了那么多学校，接触了无数的学校管理层和普通的教职员工以及与学校有关的家长和学校所在地的居民之后，我深刻感受到仅仅通过提高教师个人能力来改变学校收效甚微。 由于教师个人的教学经验不足或者教学技能缺失而导致无法正常教学的问题，对于任何一名教师来讲都不陌生，特别是年轻教师，他们往往要经过若干次的失败，在失败中积累经验、成长。教学其实是在教师个人所不能掌控的若干条件之下进行的，例如越来越复杂的儿童多样化问题、同一级部或者是同一学科同事间的关系问题、学校管理层的支持情况以及家长和学校周边居民的态度等。学校教育实践的整体环境比我们所想象的复杂得多。 为了使学校向更好的方向发展，教师个人教学水平的提高必不可少。同时，对于教师职业能力发展而言更为重要的因素是教师所在工作单位的职场环境、同事关系和校本培训。2因此，我们也可以看到市面上流传着很多关于如何提高校本培训效果的理论书籍和一些介绍具体培训方法的指南书籍。很多感到自己所在的学校有问题，期望能够改善所在单位同事间关系或者校本培训方式的教师选择购买这些书籍，可是这些书籍又能在多大程度上帮教师们解决问题呢？我个人认为通常认真地去考虑“我要改变我所在的这所学校”的老师们，其中大部分人都会有“想让自己所在的这所学校变成案例中那样的好学校，但是怎样做才行？”的疑问。 即使知道了好学校的案例和那所学校的实际情况，但“怎样把我所在的学校也变成那样的好学校”的疑问仍然得不到解答。因为你不知道好学校的“学校变革”过程和促使其变革的原因。在学校被视为“好”的做法未必在你的学校适用，因为“好”的做法有其可以实行的组织条件（例如，教职员工之间互相合作的良好关系），显然如果组织条件不具备的话，结果是事与愿违。 实“我想改善这所学校的现状”的愿望，必须要直面学校组织中的各种问题，并解决这些问题。上课看似是教师个人行为，其实也是与学校组织要素相协调配合而成的。实际上教师应该考虑的是什么样的组织要素会以怎样的方式与教相关，要促使该关联发生变化需要怎样做才有效。 3. 解答“为了改变我校现状该怎么办？”——本书所要思考的命题 本书基于上一节中所提到的若干问题，从组织·管理学的角度思考“要想变革学校该怎样做”这一命题。 毋庸置疑，目前在非制度层面涉及“变革学校”问题的讨论和实践已经数量众多。其中，通过每位教师“改变教学方式”继而促使学校变革的讨论和实践也在不断发展并受到越来越多的关注。 在“教室内的变化才是变革学校的源动力，教学不改变学校就不会变”的基本思路之下，成功的学校变革案例是1998年4月建校的茅崎市立滨之乡小学。该成功案例的理论基础是佐藤学的“学同体”构想3，该构想从根本上再次探讨了学校存在方式这一课题，简单易懂，具有说服力。另外，该校首任校长大濑敏昭（已故）所构想并实施的“作为学同体的学校管理”4为有志于改善教学的学校管理层及教职员工提供了很多有益启示。该学校把原有公立学校发展受局限的条条框框相对化，为我们展示了在创建一所新学校时“学校应有的样子”。 但是，如果你想问：“我想把自己的学校也变成滨之乡小学那样，我该怎么办呢？”很抱歉，它给不了你。该校是日本近年来少有的新建学校，且该校是作为市教委的模范学校而设立的，因此它是具有极大特殊的。而通常情况下，一所学校中总有几位老师在他们的常年工作中积累了独特的作风和习惯，改变那些作风和习惯的难度可想而知。 在日本，志水宏吉等研究者关于“有效学校”或者说是“实力学校”的讨论也备受关注。志水在论及欧美“有效学校研究（effective school research）”之后通过实研究揭示了日本学校之间存在着“学力分化”，并标明了分化产生的原因。虽然该调查在日本国内，但从中可以获取的启发却很少。 事实上，欧美关于“有效学校”的研究早在20世纪80年代就已经被学校管理学领域的研究者所广泛关注。5当时的讨论承认“有效学校”研究对学校改善（school improvement）相关实践和一些措施的具体化有一定贡献，但同时指出了该研究的调查对象有局限、学校组织观点很狭隘。不过，对于该研究“不局限于现状分析，而是要立志取得对改变现状具有指导意义的研究成果”6这一点，笔者还是比较认同的。 “要想改变学校怎样做才好？”这个疑问很难从正面予以解答。无论我们怎样展示“好学校或者说是有实力的学校所应该有的样子”都无法解答“怎么做才能变成那样的学校”这个问题，这是因为我们没有看到一个过程，一个“不好的学校到底是经历了什么才转变成为现在的好学校”的过程。 本书通过实例分析，为众多“我想使学校改变”的有心教师解答变革学校的过程以及促使这种变革发生的组织要因。为此，我们主要精选了现实生活中向着好的方向发展的学校实例，记录并分析其变革过程。希望本书能为处在不同立场的所有跟公立学校有关的读者提供“要想改变这所学校就要从该处下手”的有益启发和重要参考材料。 4. 本书内容概要 本书由四部分构成。 部分主要是整理日本近年来的教育改革动向，探讨在这些改革中学校组织所具备和应该具备的力量，同时该部分还会论及学校新职位的设置问题。在部分，我们会为读者展示作为变革学校的政策背景，即（日本： 译者注）公教育相关制度的发展改革史。 第二部分，我们把处在复杂社会环境里的现代学校所特别需要的力量看做是“组织力量”，讨论“组织力量”的内涵。学校，即教育学习活动的质量不仅由教师个人力量所决定，各所学校所具有的“组织力量”作为重要条件，同样与学校息息相关。而且，“组织力量”是由我们用眼睛所看不见的“组织文化”支撑起来的，因此，改善学校就是一个变革组织文化的经营过程。与此同时，每位教师的主动参与是不可或缺的因素。这部分会从众多不同侧面找出学校组织的特征，并对这些特征进行分析。 第三部分主要是介绍“被变革了的学校”的具体案例，该部分也是本书的主要部分。本部分主要探讨“‘变革学校’的实际过程是指什么要素被怎样一步步改变的”。“变革组织文化促进学校改善的时候，到底是什么样的要素如何综合作用的”的问题也是本书想要解开的谜团。在此，我们一共精选了4所学校，由4名学者分别从不同的视角进行分析。每所学校的变革在不同时期发生，并非案例。需要留意的是本书案例的重点不是在于描写“学校的状态”，而是运用细腻的访谈式调查法追溯还原一个学校“向更好的方向变化的过程”。另外，为了让一般的教育从业者更容易理解这些案例，本书把曾经刊登在专业学术杂志上的研究案例进行了大篇幅的修改。学校名称和个人名称均为化名。 第四部分以到第三部分内容为基础，思考“变革学校的力量”的具体内涵。在此，大家需要特别留意的是“变革学校的力量”并不是学校管理层的特权，教职员工自不在话下，包括促进教育活动发展的所有相关人员从不同角度都有可能成为“变革学校的力量”主体。“想改变学校的人需要从哪些视点、具有怎样的视野、以什么为轴心进行改革？”在这一章我们会把“教师主动参与”和“学校领导力”作为关键词对这一问题进行全面分析和探讨。

为了改变学校现状，该怎么办？ 变革学校的过程是改变学校内部每一个构成要素的过程，而每一个构成要素就是每一位教师。变革学校就是促使每一位教师改变的过程。那么每一位教师都要变成什么样子才是一种理想状态呢？是让一所学校的老师们都保持思想一致、都致力于解决同一个问题吗？现代教育的语境与背景之下，以学校内生动力为支撑、“自下而上”式的学校变革诉求正日益成为教育研究与实践的重要关注点。《变革学校的新生力量》基于日本4所学校的具体案例，分析了在“变革学校”的实际过程中，学校各构成要素所发生的变化，追溯了变革的过程，厘清了变革成功的关键点。本书以学校管理学为视角，立足于教师能力、学校组织力与学校领导力等变革学校的关键力量，考察了通过变革教育管理过程中的组织要素与文化来实现学校改进的变革路径，丰富了我们对“变革学校”的理论认知与实践感悟。