音像创新者的逆袭(商学院的十六堂案例课)郑刚

篇 变革之舞：移动互联网时代的颠覆变革
堂课 支付：如何快速逆袭？
第2堂课 天弘：“草根”公司如何依靠余额宝的颠覆式创新快速逆袭？
第3堂课 袁家村、马嵬驿：落后贫瘠地区如何依托互联网思维创新崛起？
第4堂课 摩拜单车：共享之路能走多远？
第二篇 全面创新：变革时代创新管理新范式
第5堂课 “互联网+坚果”：三只松鼠如何凭借创新异军突起？
第6堂课 启奥科技：B+2C商业模式创新之路
第7堂课 从追赶到“追赶”后，海康威视创新之路该怎么走？
第三篇 创新战略：变革时代如何寻找新蓝海
第8堂课 基于跨国并购的创新之路：吉利汽车的“走出去”和“来”
第9堂课 顺丰嘿客：为什么没有“嘿”起来？
0堂课 快速崛起的小米：国际化战略与挑战
第四篇 制度保障：激励创新的组织、制度与文化
1堂课 韩都衣舍的组织创新：以“产品小组”为核心的单品全程运营体系
2堂课 芬尼克兹：如何激发内部创业活力？
3堂课 人人都是老板：永辉超市的“全员合伙”制
第五篇 创新制胜：变革时代传统企业如何转型升级
4堂课 全流程并联交互创新生态圈：海尔转型路向何方？
5堂课 本色家具：转型升级之困
6堂课 汉能变革与转型：困境与出路
附录1 案例说明示例
附录2 案例分析主要理论依据

郑刚，浙江大学管理学院创新创业与战略学系副教授、博导，浙大管院科技创业中心主任，硅谷创业实验室创始主任。
陈劲，清华大学经济管理学院教授，长江学者特聘教授，人文社会科学重点研究基地——清华大学技术创新研究中心主任，科技委管理学部委员。
蒋石梅，河北工业大学工商管理系副教授、硕导，河北工业大学案例研究与开发中心副主任，浙江大学管理学博士。

芬尼克兹：如何激发内部创业活力？
（芬尼克兹创始人兼CEO宗毅）2010年年底的下午，总部位于广州的芬尼克兹公司内部举办了届创业大赛，大赛的PK主题定为“如我是互联网营销公司的总经理”。比赛现场，台上员工每个都意气风发，场面十分热闹，激烈精彩程度比大学生创业计划大赛决赛有过之而无不及。台下专业评委点评得也精彩，员工更是认真，他们拿着选票，慎重地写下自己的决定。这张特殊的“选票”是CEO宗毅为了调动企业内部全员参与的热情而亲自设计的，选票设计得并不复杂，一共才三行：你选谁？
你投他多少钱？
投票人签名具体的评选方法是:1.有资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限；2.员工写在选票上的金额如不兑现，扣罚上一年年收入的20%；3.的人选如与PK胜出者不符，员工有权修改人选，但只能排在候选，不保有资格，同时比例需要打折；4.竞选人及竞选团队要申明其个人额度，带头人要超过首期的10%以上，自己不不得参赛；5.获得额者获胜。
此次比赛告示张贴后，揭榜的有14个队，平均每个队4个人，总共有60多个员工参与。比赛的结果大大超出了预期，预赛拿到了130万元的员工，亚军拿到了30万元。决赛的结果更是令人惊讶，仅仅是员工就高达950万元。
芬尼克兹原本是一家传统制造企业，其创始人兼CEO宗毅是一个具有变革精神的人。他想抓住变革时代的机遇进行企业转型升级，涉足互联网，开辟新的业务，可是谁来担此大任呢？芬尼克兹以前并未涉足过任何与互联网相关的业务，宗毅也不完全了解公司内部每一个员工的能力，选出一个能帮公司开辟互联网业务的实在是不容易。经过长达两个月的深思熟虑，宗毅决定举办这次内部创业大赛，通过大赛来选举合适的。
芬尼克兹为什么要搞这种公司内部创业？为什么组织员工创业大赛？为什么让员工用钱投票？这种内部创业模式对于公司发展究竟有什么影响？对寻求转型升级的公司有什么借鉴意义？
从一百平方米起步1992年，宗毅从北方工业大学流体传动与控制专业，获工学士学，被分配到广东华宝空调厂工作，先后在生产部和研究所任，1997年任华宝研究所设计室主任。
1998年7月，科龙集团和华宝集团合并，导致公司内部派系林立，已经是研究所主任的宗毅毅然从华宝辞职，重新回到大学校园，就读于华南理工大学工商管理学院。
1998年10月，一个偶然的机会让宗毅参与创建广东天元电器有限公司，任研发部部长。不幸的是，在2001年公司停业。
2001年年初，宗毅和一群合作伙伴一起再次创建广东天元科技有限公司，任总，次成为公司的一个小股东；但由于和大股东经营理念不一致，于2002年1月辞职。之后公司于2004年停业。
两次参与创业的经历为宗毅后来的创业提供了至关重要的经验。
2002年1月，宗毅和张利合伙50万元创办了广东芬尼克兹节能设备有限公司（当时企业名为“广州市密西雷有限公司”）。公司刚成立时就在一百平方米左右的一个厂房办公。芬尼克兹从代工起步，为国内外厂商贴牌生产家用空调。以新能源技术、低碳和环保事业为企业的核心方向，专注于热泵技术相关产品的研发、制造及销售，主营业务有高能效热泵、中央热水系统、高效换热器的研制销售服务等。
刚开始创业的时候，宗毅每天的工作就是在车间里边汗浃背地修着机器，一边考虑着客户的欠款什么时候能到账。就像希腊寓言里讲的那样：一只狮子追兔子没追上，狐狸笑话它，狮子自我解嘲说：“跑的动机不对称，人家是为了命在跑，而我是为了一顿午餐在跑。”宗毅说自己就像那只逃命的兔子，在创业前三年的时间里，都是在缺钱、缺订单、缺人的状态里以战养战，拆东墙补西墙。和大多数传统小老板一样，宗毅每天都疲惫不堪，白天面对员工装得很亢奋，晚上回到家愁眉紧锁，不知道工厂明天能够活下去，可能随时都会面临倒闭的危险，需要靠抽烟喝酒来排解压力。
宗毅自身的一些特点使得创业更加困难，因为他不喜欢经营关系，从来不接的订单；因为不喜欢喝酒，也因为没有资格，所以基本不和银行打交道；因为从小就有哮喘病，所以只能在没有雾霾的城市创业。用宗毅的话说，因为“资源短缺”，他只有让自己变得更聪明才能活下去。
高管离职危机：比强大对手更可怕的事情创业仅仅两年，宗毅就遇到个烦。2004年年底，芬尼克兹的营销总监突然辞职，想自立门户当老板，而他对公司的销售业务比人都要熟悉，芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。更令人感到害怕的是，“他知道你所有的秘密：你的成本，你的售价，你的客户，甚至你做过的坏事—因为当时都是我们俩一起去做的。”宗毅这样说道。
当时宗毅费尽心思请他留下，提出给他很优厚的条件，甚至股份，但他都不为所动，在外面成立了一间跟芬尼克兹几乎一模一样的竞争公司。当时芬尼克兹规模不大，两个创始人对商业模式创新了解得不多。生产出好的产品，下一步自然就是想把它卖出去。所以，销售环节对于这样传统的企业来说，意义重大。当时销售总监的年薪是10万出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重。更重要的是，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想自己当老板。好在有惊无险，芬尼克兹的产品优势明显，这名高管的离去没有从根本上影响到公司的整体销售。但是宗毅和他的合伙人开始反思：如果类似的事件次发怎么办?实际上很多公司都面临着这样的问题，因此很多老板会感到紧张，甚至恐惧。“这种想离职创业自己当老板的员工，你给再高的工资也没有用。”宗毅说，“我以前从大公司出来的时候，老板给我多少钱都不可能留下。因为我就想当老大，你想用什么东西收买老大是不可能的。他想去当老板，挡也挡不住。”宗毅就想，能否在企业内部打造出一个创业平台，把这些有创业精神的人留下来，因为他们才是公司宝的财富。更重要的是，宗毅意识到“创业型人才你等出了问题再去想办法，他提出辞职，肯定在外面已经找好路子了，这个时候你给的条件再优惠，他也回不来了。所以你一定要先准备好，在他还没有往这方面想的时候先给他一个‘坑’，让他跟着一起创业，这是的方法。”初次尝试：50万元可以创造伟大的公司2005年，芬尼克兹生产的游泳池热泵（泳池恒温除湿系统）里面有一个重要的配件—钛管换热器，有机会可以自己生产。按照以往公司的做法，就是成立一个新的生产车间，但是，有了之前高管离职的教训，宗毅想以此为契机，把所有人系在一起。
当时的高管有6个人，宗毅跟他们开会，让这6个高管和宗毅以及另一个原始股东张利共同出资成立一家公司来生产钛管换热器，他说：“你看50万我们公司就做起来了，过得也不错，我们再投50万把这个东西做出来，利润比我们做主机好多了。”因为有芬尼克兹作为天使客户采购新公司生产的配件，为配件工厂提供足够量的订单，无论怎么算，新公司都不会赔钱，而且还有可能做大做强。高管们一开始也很激动，但晚上回去他们几个偷偷开了一个小会，第二天6个高管中就有5个说不想。等到宗毅再找他们谈话，他们就说，“老大我还是给你打工吧。”宗毅想知道原因，明明昨天还是兴奋的，为何今天就变卦了？后来经过他私下里了解，其中有两个高管是有心理阴影的，以前在别的私企打工，老板也承诺给他们分股，但是到后来就不兑现，所以他们当时认为宗毅也不靠谱。后来，宗毅就给他们做工作，一点点地“威逼利诱”，从公关的懂产品和技术的人开始突破，6个人里面，有4个人同意投这个公司。 2006年3月，一家叫鑫雷的公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管韦发森，他投了10万块钱，于是宗毅就让他当了总经理，人就是股东，剩下的钱是宗毅跟股东投的，加起来总共投了60万，很小的一个公司。公司独立运作，但控股股东是宗毅和张利二人。当员工把钱投进来以后，他们就会很拼命，总经理是大股东，干活更拼命，只用了7个月就把新产品试制成功，比预期足足提前了1年，年这个项目总共做了400万的销售额，纯利润超过了120万元。
到年终的时候就需要考虑利润分配的问题。当时宗毅就想，要让那两个死活也不肯入股的人后悔一辈子。所以在分配的时候，他就把利润的一半分了，当时的利润是120万，一半就是60万，年60万就分60万，这在白手起家的创业公司里是没有先例的，宗毅就是为了争一口气。这个利润分配方式，就像强盗坐地分赃一样，几个股东像拣到钱一样兴奋，整个公司也完全沸腾了。
因为家效果好，宗毅明显感觉到员工的状态变得不一样了，这次的成功也为芬尼克兹种下了内部裂变式创业的基因。第二年，芬尼克兹又发现了一个产品有机会可以做，只需要60万元就可以做起来，当时宗毅建议多投一点，募资100万，因为希望能够把20个核心员工团结起来，每个人5万。结果却出人意料，这伙人一夜之间参股了220万。
自2006年开始，芬尼克兹几乎每年都会开一家新公司，既保了稳定的现金流，也让老员工创业获得更多的收益，腾出了位置让有能力的年轻员工上位，保了企业的新鲜活力。
内部创业大赛：用钱投票日子好过的时候，大多数人都不会想到变革。但是当企业突然有快不行了，“企业未来的路怎么走”这个问题一下子摆在了宗毅的面前。尽管他已经把芬尼克兹做到游泳池恒温节能设备全球的“隐形”的位置，可是由于金融危机，从2008年年底开始，中国传统实体企业集体陷入困境，以往出口多年增长超过的芬尼克兹2009年也突然进入负增长。宗毅突然意识到，他们也需要像很多出口转内销的外贸企业一样“两条腿走路”。宗毅提出了一个问题：“如果在中国卖，这种重型的比较复杂的家电应该交给谁去卖？有没有可能做一个互联网公司？”当时，一款“空气能热水器”的产品进入了宗毅的视野。这是一款价格不菲的中央热水系统，在欧洲的价格高达4.000欧元(约3万元人民币)，好。宗毅就打算用这款产品打开国内市场。可是谁去卖？和传统企业一样利用渠道商苏宁、国美？可是当宗毅找到国美时，对方开价是：每个店50万元的进场费，共1.600个店，并且要压款两个月以上。高昂的入场费，让宗毅大呼“玩不起”。 与此同时，如今的“互联网+”大佬—正蒸蒸日上。宗毅也想向商务靠拢，这样的重型设备，可不可能在网上销售？在2010年，大型的、重服务的家电产品还是很难在网上卖。一方面就是困扰大型家用产品制造商的物流问题，热泵热水器重达一百公斤，高度一米八，骑三轮车的快递小哥怎么送上楼？另一方面就是，没有办法很好地提供安装服务。“互联网时代所有的交易都能在网上进行，这是时代的趋势。”凭着自身敏锐的直觉，宗毅决心要啃这块“硬骨头”。但芬尼克兹当时的公司架构，暂时还“消化”不了这个新项目。
“这个时候我也头痛，一个做制造的，从来没有做过面向消费者的品牌，就像是富士康突然说要做苹果，怎么能转得过来？”宗毅说，他们当时面临着两个问题：是互联网营销，第二是消费者洞察。市场策划、产品策划，甚至做一本说明书，以前都不会做。对于制造企业，寻找互联网转型人才也是一个大问题，更麻烦的是，就算找到这样的人才，传统的企业文化也很难把人才留住。
压力中，谁也没有预料到，芬尼克兹公司将迎来影响深远的组织架构剧变。
既然下定决心做这件事，那么由谁来带头？谁是的人选？前面四位裂变公司的总经理都是任命，但是做一家互联网公司，找到一个合适的人选并不容易。一个月过去了，宗毅仍然没有物色到适合的人选。一次，他偶然和销售部的同事聊起这件事，大家开玩笑说，干脆就来一次PK吧，就像中央电视台《赢在中国》节目那样。事已至此，没有更好的选择，那就试试吧。
大多数比赛的时候，评委都是不理的。比如，在歌唱比赛中，女生长得很美，评委一激动可能就给了高分，任何人做评委可能都避免不了这种感情用事的情况。但是，芬尼克兹要选的是股东级别的总经理，必须要严肃认真地选出真正的人才。宗毅设想了实际投票的情景，“如果今天有很多队站在上面说我这个项目有多好，你们手上抓着自己的一笔钱，你们会把钱投给什么样的人？个就是人品，也就是道德水平，比较靠谱，不会把你的钱拿跑；第二个就是经营能力，因为员工投钱都是为了盈利，不会因为跟你关系好就把钱投给你。这两点就是德和才，要德才兼备。”经过精心策划，芬尼克兹公司组织了案例开头介绍的内部创业大赛。 此次内部创业大赛光是员工就有950万元，按照当初的承诺，宗毅需要投2.850万元给总经理，联合创始人也要投2.850万元，但当时他并没有这么多现金，而且也觉得这个项目不需要花这么多钱。他动员了几个员工，让他们减少，但是一个都没成功，有一个员工偷偷跟他说：“老大，你看前面四个项目，兄弟们都有收益，我职级比较低，轮不着我，这次终于轮到我了，你又不让我投，这肯定不行。”，宗毅只有整体等比例打折，把资金盘子定为1.500万元，宗毅和联合创始人投了一半，创业团队和员工投了一半。
内部创业：体制决定组织长期竞争力一套好的制度，平凡的人在一起可以干伟大的事；一套坏的制度，好人也会变坏。
宗毅认为，芬尼克兹内部创业的真正精髓在竞选。芬尼克兹的制度保了好人和强人能够上去，靠关系、靠的人都是上不去的。任何自认为很有大局观的人，都避免不了任人唯亲的问题，只有在竞选机制下才会有一些的新人冒出来。
芬尼克兹内部创业的具体制度如下：参赛人芬尼克兹的任何人都可以组队参加创业大赛，这个团队必须有人担纲。一开始参赛团队要拿出项目思路，然后要接受一系列创业培训，比如战略制定、财务培训，很多参赛人不懂怎么做财务报表、营销计划书。
评价标准要看两方面：一是团队，二是项目。芬尼克兹的内部创业大赛把这两方面的评价进行量化，各占100分，总分200分。
参赛团队及其担纲人参加初赛时，评委会从7个维度来评价参赛团队及其担纲人：工作年限、目前职务、对芬尼克兹理念的认同度、战略思维、新思、团队打造、人格魅力，这些维度的分值加起来是100分。
例如，在工作年限方面，5至8年是的，3至5年和8至10年都属于“良”，至年和10至15年都是“中”，2年以下和15年以上都属于“差”。因为他们认为，5至8年这个时间段（27岁到30岁之间）是创业精神和工作经验的平衡时段，越往后，经验越足，但创业冲劲越差。
在目前职务方面，所任职务越高，打分就越高，因为职务越高说明其能力和影响力被司可的程度越高。
在人格魅力方面，团队的演讲能力很重要。创业大赛决赛时，每个团队里担纲的人都需要上台演讲。参赛团队要想拿到钱，必须要让能讲的人上去，如果担纲的人觉得自己演讲能力不行，想让别人上去讲，那就得让别人担纲，让能讲的人做总经理。因为宗毅认为，只有公司创始人擅长演讲，才能凝聚别人、传输理念，这是其号召力、人格魅力的综合体现。
有些很的人，可能在比赛开始不久就被淘汰，并不是因为他们个人的原因，可能是因为整个团队不行。这样一来，队的实力也未必是的配置。为了克服这个制度缺陷，后来宗毅便推出了“换血制”，所有进入决赛的队伍，必须从自己的6名队员中淘汰2人，再从输掉的队伍中吸收4人，组成8人团队进入决赛。这个过程，首先考验总经理下得了手，其次也考验他能否迅速识别并争抢到人才。每个团队抢人的过程只有短短20分钟，不过后来在实际操作的过程中发现各个总经理都聪明，都会提前和队伍里面的人商量好。
项目如何来评估一个项目？虽然现在可以不用钱去创业，换句话说，可以做到零资本创业，但是为什么还是需要钱？芬尼克兹创业大赛的评估关键的有一个财务报告，创业团队需要做未来3年以上的现金流量表，必须告诉人这3年的现金流量到底是什么情况。在参赛之前，财务部门会审核所有可行报告里面的财务报表。数字可以是编的，但是逻辑一定是要对的。例如，团队可以编一个3个亿的利润，这没有问题，但关键是要看它是不是符合逻辑。另一个关键的点是，评委还要通过这张表了解这个团队的骨干们自己愿意出多少钱。
关键流程除了量化评分，芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中，还有几个关键的流程设计：，参赛团队的担纲人必须愿意从自己积蓄中拿出10%的钱。这个规定是对员工做的轮筛选，这样可以选出有创业精神的人。没有创业精神的人，就令他来做这件事，他也是做不好的。“不要相信干股，创业成功的关键要看是不是自己掏钱出来创业。”宗毅说，“分股是危险的，尤其是对老板。因为干股是一个利益共享、风险不共担的结果。富贵险中求，风险大的收益大。所有的风险都由老板负责，赚钱了还好说，麻烦的是亏钱。亏损时，高管的想法就是另找工作，他不会积极地去想怎么样把企业做好，让企业起死回生。这个时候可怜的就是老板。所以，创业成功的关键还是自己掏钱来创业，他要是肯掏钱来创业，一定会全力以赴。”宗毅认为，必须要他主动站出来，拿出身家命来赌这件事。创业者是愿意承担风险的人，本身就带有赌的质。宗毅是个赌很强的人，他的基本逻辑是：“如果你愿意拿身家命来赌你相信的事，那么我就愿意拿出自己的钱来陪你玩。
宗毅的赌还体现在年终业绩的对赌上。比如说，芬尼克兹的泳池项目去年做了1亿元的营业额，产生了1.000万的利润。今年因为人工成本提升，如果想产1.000万的利润，营业额就必须要做到1.1亿元。于是，芬尼克兹展开了一个1.1亿元营业额产品经理的竞选，有一大堆人参选。那怎么选呢？宗毅就弄个赌局，大家一起来赌100万。设有个人拿5万元来赌，他觉得参选的小张好，那他就押小张。如果小张今年完成了1.1亿元的营业额，到年终他这5万元就拿回去，没输没赢。如果小张做到1.2亿元，那么5万元变成7.5万元。那如果做到1.3亿元呢？5万元就变成10万元。因为公司算过营业额，每多1.000万元会多出多少利润，公司会拿一半出来分给“参赌者”。如果小张今年项目只做到了1亿元，这5万元就变成2.5万元。如果只做到了8.000万元，对不起，钱没了。这种回报和惩罚刺激，投票人会很认真地分析每一个参选者，选出一个的人来做这个项目。参选者也一样，必须拿的赌注来干。芬尼克兹规定参选者必须要赌5万元，普通员工只要赌1万元，这是个游戏化管理。这个对赌机制带来的一个结果就是，所有人都关心业绩，关注每周发布的营业额进展。他们会主动到生产线上跟车间主任讲，你看现在再做500万元我们就可以拿3倍的回报了，这时项目组的所有人就都会很拼。
第二，竞选还产生了一个副产品—对公司人才的识别。就算参选者没有成功，没能在比赛中获得，也能让公司决策层看出来哪些人是比较的、有想法的、对未来有很高的期待的。芬尼克兹有上千名员工，老板无法了解每个员工的才能和心。通过内部创业大赛，老板也对公司的人才做了一次很好的梳理，未来该提拔和培养谁会很清晰。因此，内部创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极都很。
第三，这种机制让提拔的年轻人变得更容易。传统企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，就是企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后入职的员工很难老员工的级别，一旦就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑：凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧？但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理自然会被打破。例如，一个经理级的人愿意拿出100万元，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，总监也可以拿100万元出来参与竞选。芬尼克兹迄今为止赌了三个项目，两个50万元的赌局，一个100万元的赌局。三个项目，要任命三个项目组的组长，根据大家下的赌注来决定谁坐总经理的位置。这时，就算一个员工资格很老，如果没有人赌他，他也不会有话语权。实践明这种方法特别好，能力不行的老资格会自动跳离，也不会有什么怨言。
第四，用钱投票是理的选举方式。轮票选阶段，晋级的团队还存有拉票获胜的可能，但在决赛阶段大家就不是轻飘飘地投票了，而是投钱选出创业团队。决选的时候，外面请来的评委会参与点评，但这个不是关键，关键是拿钱投票。这时不会有人因为跟参赛团队感情好，即便认为以后自己赚不到钱也决定投5万元给他们，这样投钱制度就解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是认理的。选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的，意见也会比较统一。
创业团队和管理层所有的钱加起来占一半股份，宗毅和张利再拿出同样多的钱占一半股份。芬尼克兹曾经出现过群众太热情的情况，项目需要1.000万元，群众加起来就投了800多万元，决的办法就是说服大家等比例打折，将总控制在500万元。这样的情况下新公司就变成了一种机会、一项福利。
第五，让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。这很重要，因为新公司转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司的既得利益发生。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。
股份和利润分配在宗毅的这套模式里，股份的分配并不是平均的。新公司总经理的股份额必须在10%以上，两个芬尼克兹创始人（宗毅和张利）各占25%，其余均为普通员工持股。两个创始人和新的总经理组成新公司的董事会，这样就产生了一个三人决策机制，重大决策只需2∶1即可通过。“股份千万不要均分，凡是众筹的咖啡馆，如果没有大股东都会死。”宗毅表示，“因为一个企业必须有主人，在股份分配上，大的股东必须要相对集中在几个人的手中。”在利润分配上，利润的20%是管理层分红，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。管理层即指以总经理为首的核心管理层，一般为~个人。例如：今年的利润达到1.000万元，管理层会得到200万，总经理可能在管理层分红中得到100万元。同时，他从股份分红中得到50万元，加起来一共是150万元。而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里，总经理在新公司的收入比创始人还要高。
公基本内创业让芬尼克兹的平台快速扩张，内部良竞争，企业保持着较高的活力，员工的上升空间也很大。但是这个机制也存在一个问题：就算选上的这个总经理当时很，当成为老板之后，他能够一直保持的思想和一如既往的行动力吗？职业经理人表现不好，还可以撤职。但如果是老板，想撤职就难了。老板总会落伍、会过时，而的年轻人却会不断地涌现出来。如何才能让有能力的年轻人永远冲锋在前方？
宗毅推崇美国接班人机制设计的制度化，认为稳定的组织一定是高度制度化的组织，每一步的新陈代谢都有机制的保，体制才是决定组织长期竞争力的保障。
2014年1月1日，芬尼克兹颁布了公司基本法，把部基本代谢变成制度。基本法规定：总经理每5年重新大选一次，仍然是用钱投票，大选获胜可以连任，多只能连任两届，换句话说，再有能力的人也只能在岗位上做10年。这意味着，母公司裂变出去的新公司，在10年之后必须重新参与到竞选中，让新鲜的血液上来。卸任的总经理可以参与芬尼克兹平台公司的竞选。“在中国，有一个的问题就是能上不能下，但我们是必下。”宗毅说。同时，越来多的K会在公司内部展开，让更多的年轻人显现出来，接总经理的班。
颁布基本法后，芬尼克兹又酝酿了两个侧翼来配合基本法的运行。
项，成立“隔代学习班”。这是宗毅进入湖畔大学后马云分享给学员进行接班人梯队建设的建议。核心理念是把低层级的年轻干部或员工进行集中培训，保在大选时有大量的候选人进行竞争，不至于可选。同时，让隔代竞争冲淡层级的亲疏，避免候选人中充斥大量的“近亲关系”。
第二项，成立弹劾委员会。委员会成员由数名股东担任，主要任务是监控分公司的业绩指标。如果管理团队在年完不成指标，警告一次；如果连续两年完不成指标，便由委员会提交弹劾总经理的申请给董事会，由董事会投票把总经理撤掉，进行新一轮的总经理竞选。成立弹劾委员会可以把监督的目标变成对事不对人，委员会是股东，所以一定会尽职尽责，同时也分解了创始人与管理团队在更动时的直接。
可以看出，宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极。通过这些制度设计，宗毅能把他认为好的团队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。宗毅把芬尼克兹的内部创业大赛比作美国的民主选举，但他认为拿钱投票比美国选举更进一步，因为选票跟个人利益的深度绑定，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票。
通过这样的PK，专注热泵、太阳能、风能等新能源产品研发制造的企业—芬尼电器于2010年诞生。短短3年的时间，芬尼电器已经发展成为国内知名空气能品牌之一，获得2011年中国购房者家居、中国厨卫电器十大品牌、空气能热水器十大品牌、中牌金谱奖等荣誉，如今已经是“芬尼系”成长快的企业。
内部创业后，作为母公司创始人的宗毅如何管控各子公司和员工？宗毅说：“基本上不用管控。总经理是股东，而且都是民选选上的，就好比美国民选的总统，是敢乱来。员工是用真金白银选他们上来，而总经理自己又是大股东，他既不会贪腐，在组织能力上也不用太怀疑。所以我的监管工作量很少，原则上是不监管，我提倡‘失控’。我就是人，我们的总经理是不用职业经理人的，必须是股东才可以坐这个位置。”赛马而不相马：让年轻人在PK中锻炼成长“内部创业项目让我们做了很多之前不敢想象的事情。我们都是传统行业出来的，我们和传统工厂几乎是没什么区别。我们之前是帮外知企业做贴牌的，连怎么样做品牌都不知道。但是之后企业能变得这么有活力，就在于吸引了这些年轻人，这些年轻人是互联网的原住民，你会发现，他们的思想呈现出来完全就是耳目一新的，我们可以吸纳很多新的思想。要是按照我们的思维去运作，是很难走到今天的，这也是为什么现在中国传统企业走到今天都要死的原因。”宗毅说。
目前，在芬尼克兹的母体中诞生的独立公司里，“年”的公司由新一届创业大赛、芬尼克兹采暖事业部总经理张靖挑大梁。“我多次参加集团的比赛，屡败屡战，在比赛中不断提升自己，终于获得认可。”张靖说。
在2015年中国国际制冷展上，芬尼克兹发布了旗舰版HERO系列全直流变频智能采暖热泵，宣布进军地暖行业。
张靖介绍，HERO系列智能采暖热泵是新公司自主研发生产的全直流变频智能采暖系列产品。其采用水地暖低温辐供热与风盘制冷相结合的方式，一站式集中解决家庭冷暖问题，可完全取代电采暖、燃气壁挂炉等传统的取暖方式。“产品还融入了的物联网应用技术，用户只需通过手机终端连接智能控制系统，即可实现一键温控、多时段温度设定的功能。”张靖说，“此外，机组还可以通过物联网感应器监控机组的使用状况，及时反馈报障和进行远程诊断。”然而，传统O2O模式仍然存在巨大的缺陷，这让张靖十分苦恼。张靖表示，传统O2O模式包括生产基地、电商、终端用户及线下加盟体验店四个环节，由于单件产品价格一般都是在1万元及以上，如果没有线下体验店的话，交易量会很低，因为消费者不愿意只依靠网上电商平台就购买价格如此高的商品。但是由于店租、管理成本等的投入，体验店开店的成本又几乎占到营业收入的一半。
年轻的张靖将目光放到了颠覆出租车行业的Uber专车上，尝试以互联网的思维来思考。开着宗毅的特斯拉，张靖抱着“尝鲜”的心情当起了专车司机。第二天，宗毅接到了一条：“我们目前的模式需要用户到展示店体验，店面装修成本太高，还要招聘合格店员，变相推高整体价格，我想用Uber的模式。”原来，张靖“杀出重围”的方法就是用“天使客户”取代线下开店。在已经购买公司产品并安装使用的客户中作筛选，直接利用这批“天使客户”的房子作为用户购买的“体验店”。想要购买产品的客户，通过手机客户端，可以与距离自家近的“体验店”建立联系，并直接到其家中进行体验，“天使客户”亦可在其中赚取佣金。
“Uber是充分利用闲散私家车代替出租车，而我们是将这一批用户拥有的空间资源利用起来，省去开店的成本，道理是一样的，都是为了去中间化。”张靖说。
“激发内部创业活力让芬尼克兹重生了。”宗毅说，因为去中心化、去中介化，企业突然“变轻”了，从管控型组织变成平台，为传统制造企业植入互联网“基因”。截止到2016年6月底，芬尼克兹公司内部创业形成的“芬尼系”企业群，已经有9家公司，且均拥有自主品牌，在广州南沙形成了一个产业集群，产品涉及空气净化、空气能、净水器等相关领域，远销欧洲、美国、加拿大、澳大利亚等80多个和地区，年产值数以亿元计。“如果不是内部创业，我们也不可能走到今天。”宗毅如是说。他总结道，“裂变创业，精髓不在裂变，而在竞选。用真金白银选举，避免了徇私枉法和任人唯亲。如果公司有一千个人，很多人才就会被埋没。但在我们这种机制下，所有人都会冒出来。”芬尼克兹2014年、2015年连续两年被美国著名商业杂志FastCompany中文版《快公司》评为“中国创新公司50强”，宗毅也被罗辑思维创始人罗振宇誉为传统企业转型互联网成功的企业家，他个人也被纳入“2014年中国商业创意人物100”，与马云、雷军齐名。
作为传统制造企业，芬尼克兹已经成功迈出了在变革时代转型升级的步，但是在变革时代，面对不确定的内外部环境，机会和风险是并存的。在可持续发展的路上，宗毅和芬尼克兹还需要做哪些努力？已经成功通过内部创业衍生出9家公司的芬尼克兹，有没有边界和极限？如何保不断有新的项目能够用来创业？当子公司越来越多时，会有恶竞争？ 这些都是芬尼克兹在转型中还需要思考的问题。