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  • 音像跨国公司在华管理:从战略制定到本土化经营王延平 著
  • 正版
    • 作者: 王延平 著著 | 王延平 著编 | 王延平 著译 | 王延平 著绘
    • 出版社: 化学工业出版社
    • 出版时间:2022-08-01
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    • 作者: 王延平 著著| 王延平 著编| 王延平 著译| 王延平 著绘
    • 出版社:化学工业出版社
    • 出版时间:2022-08-01
    • 开本:16开
    • ISBN:9787122408853
    • 版权提供:化学工业出版社
    • 作者:王延平 著
    • 著:王延平 著
    • 装帧:平装
    • 印次:暂无
    • 定价:88.00
    • ISBN:9787122408853
    • 出版社:化学工业出版社
    • 开本:16开
    • 印刷时间:暂无
    • 语种:暂无
    • 出版时间:2022-08-01
    • 页数:暂无
    • 外部编号:31532153
    • 版次:暂无
    • 成品尺寸:暂无

    章 战略变革:经营战略本土化
    1.1 跨国公司在华发展战略弊病
    1.1.1 战略生搬硬套,愿景只是“空中楼阁”
    1.1.2 选址不当,区域定位失策折断飞翔的翅膀
    1.1.3 战略应变能力差,登不上市场机遇的“顺风车”
    1.1.4 缺乏国际化视野,机遇“溜走”陷危机
    1.2 战略纠结:站在思想的“分岔路口”,向左还是向右
    1.2.1 核心竞争力:复制或者被复制
    1.2.2 思维差异:心态不同,战略不同
    1.3 经营之本:灵活的本土化战略
    1.3.1 明确目标,针对区域市场制定本土化战略
    1.3.2 发展阶段变化,战略需及时更新
    1.3.3 多种本土玩法,加深本土化战略深度
    第2章 人力资源管理本土化:启用本土人才
    2.1 国外人才vs 本土人才
    2.1.1 沟通障碍:跨文化沟通是绕不过的“雷区”
    2.1.2 认知不足:国外人才缺乏对区域市场和文化的认知
    2.1.3 竞争优势:本土人才的天然优势
    2.2 人力资源本土化的重要举措
    2.2.1 人才招聘:吸收本土人才
    2.2.2 员工培训:拒绝本土员工培训的“文化盲区”
    2.. 薪酬管理:对内体现公平,对外展现竞争力
    2.2.4 多方发力,完善人力资源本土化战略
    . 本土人才的留任:激励与发展双管齐下
    ..1 打破晋升天花板,打通晋升通道
    ..2 依据企业战略储备本土人才
    .. 注重发展:给本土人才一个留下的理由
    第3章 组织架构变革:决策适应区域市场
    3.1 僵硬的传统决策模式
    3.1.1 对本土市场缺乏认知和沟通不畅引发决策双风险
    3.1.2 效率风险:层层汇报,降低决策效率
    3.2 组织架构本土化
    3.2.1 亚太总部迁移,从东京到上海的“迁移记”
    3.2.2 独立市场独立管理,福特中国战略大升级
    3.. 权力下放:给予本土人才更多权力
    3.2.4 互联网的扁平化vs 老店的“金字塔”
    第4章 合规管理与危机应对
    4.1 关系管理
    4.1.1 战略选择:讲好自己的故事
    4.1.2 沟通框架:搭建6S 沟通模型
    4.1.3 规避陷阱:这些“雷区”不可碰
    4.2 法务与合规管理
    4.2.1 法务管理诀窍:培养本土法务人才
    4.2.2 规避合规管理的“红线”
    4.. 搭建完善的合规管理体系
    4.3 媒体关系管理
    4.3.1 快速响应,避免舆论发酵
    4.3.2 给出的结果要有理有据
    4.3.3 勇于直面问题,勇敢承认错误
    4.3.4 制定危机公关应对方案


    王延平,高瓴执行董事、公益会秘书长,负责公益事业、企业社会责任、会管理、捐赠项目运营、国际公共事务,并支持公司战略发展、学术合作等方面工作。加入高瓴前,就职于领英(Linkedln)中国,任公共事务总经理,负责制定整体战略,推动经济图谱项目在华落地,同时负责合规运营、内容安全及客户服务等板块。加入硅谷互联网之前,曾任副总裁、百度公司公共事务总监兼中国民营文化产业商会副秘书长等职。中国外交学院外交学学士、对外经济贸易大学语言学硕士、BSN荷兰商学院工商管理博士。社会工作方面,担任中国互联网协会享经委员副主任委员、清华大学经管院互网发展与治理研究中心“全球数据治理课题组”专家、中国国际人才交流与开发研究会理事、中国人力资源开发研究会智能分会常务理事等职,曾任全球化智库(CCG)常务理事。曾发表《数字经济时代的创新城市和城市群发展》等9篇研究报告,成果被新华社、《环球时报》《中国日报》等主流媒体报道。核心发现被HK Business Magazine评选为“China Technology Excellence Awards”,并被包括施普林格·自然集团在内的专业刊物收录。


    在进入中国市场之后,汉森中国在上海打造了一
    家大型空间体验旗舰店,直接对接中国消费者。该旗舰店的地理位置优越,交通便利,人流量巨。但在随后的两年中,该店铺未能延续该品牌在韩国的亮眼表现,亏损越来越严重。
    为什么在韩国大获成功
    的汉森未能在中国市场立足?
    一方面,汉森中国的市
    场战略摇摆不定。在开设旗舰店时,除了渠道外,汉森中国也致力于多元化渠道的打造。初,汉森中与多房地产公司合作“B282C”业务,既做样板房,也向消费者推销
    自己的产品,但这样的模式并未取得较好的成效,于是汉森中国又开始寻求
    代理商进行合作。随后,汉森中国与某装饰公司合作,开设了汉森家居生活馆,包括生活用品馆、家具馆、样板问等。这种与代理商合作的模式也没有有效地提升产品,因此,代理商模式搁
    浅了。汉森中国的经营战略不清晰导致了企业业绩难以提高。
    另一方面,汉森中国直接套用韩国模式受到了中国市场的排斥。橱柜业务是汉森的明星业务,深刻改变了韩国人的生活方式。在进入中国市场时,汉森中国的橱柜产品照搬韩国模式,将产品分为高、
    中、低档三个系列,分别定价30万~40万元、6万~10万元、3万~4万元。
    其产品定价策略适用于韩国市场,但是在中国市场中,品牌的橱柜系列产品的定价远低于其定价


    本土化是跨国公司进入我国市场必须面对的问题。本书从战略、人力、组织、合规、财务、产品、供应链、营销、企业文化、数字化转型等多方面详细讲解了本土化经营。借来自美、欧、日、韩的几十家知名企业的近100个生动案例阐释了跨国公司在华发展容易陷入的诸多陷阱,并提出了具体解决方案。希望能结构化、系统化、场景化地为读者提供借鉴,提高跨国公司本土化经营的管理有效和运营效率。《跨国公司在华管理:从战略制定到本土化经营》为在华跨国公司管理者量身订制,也可帮基层员工了解跨文化经营的特点,还可供有志于海外发展的中国企业管理人员参考。


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