音像领导术(卓越14项修炼)诺斯豪斯

章 何为领导？
如何定义领导？
如何描述领导？
本书安排
本章要点回顾
第2章 领导特质
什么是领导特质？
如何运用领导特质理论？
领导特质理论有什么优势？
领导特质理论有什么缺点？
领导特质理论在实践中的应用
领导特质理论应用案例
案例2—1 选择一位新的研发主管
案例2—2 一次华丽的转身
案例— 银行招聘
领导特质测量工具
领导特质问卷调查表
本章要点回顾
第3章 领导技能
什么是领导技能？
如何运用领导技能理论？
领导技能理论有什么优势？
领导技能理论有什么缺点？
领导技能理论在实践中的应用
领导技能理论应用案例
案例3—1 一个关系紧张的研究团队
案例3—2 陆军中尉亚当的转变
案例3—3 安迪的食谱
领导技能测量工具
技能明细表
本章要点回顾
第4章 领导风格
什么是领导风格？
如何运用领导风格理论？
领导风格理论有什么优势？
领导风格理论有什么缺点？
领导风格理论在实践中的应用
领导风格理论应用案例
案例4—1 初的兵教官
案例4—2 站着吃午餐
案例4—3 提升部门的文化
领导风格测量工具
领导风格问卷调查表
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第5章 领导情境理论
什么是领导情境理论？
如何运用领导情境理论？
领导情境理论有什么优势？
领导情境理论有什么缺点？
领导情境理论在实践中的应用
领导情境理论应用案例
案例5—1 我该采用哪种领导风格？
案例5—2 他们为什么不听？
案例5—3 让别人了解信息
领导情境测量工具
情境领导
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第6章 权变理论
什么是权变理论？
如何运用权变理论？
权变理论有什么优势？
权变理论有什么缺点？
权变理论在实践中的应用
权变理论应用案例
案例6—1 对学生会没有控制
案例6—2 让他难堪
案例6—3 谁是合的？
权变理论领导风格测量工具
LPC测量工具
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第7章 路径—目标理论
什么是路径—目标理论？
如何运用路径—目标理论？
路径—目标理论有什么优势？
路径—目标理论有什么缺点？
路径—目标理论在实践中的应用
路径—目标理论应用案例
案例7—1 三次轮班，三名监管
案例7—2 指导与支持，因人而异
案例7—3 不同水平的马拉松选手
路径—目标理论领导风格测量工具
路径—目标领导问卷调查表
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第8章 领导—成员交换理论
什么是领导—成员交换理论？
如何运用领导—成员交换理论？
领导—成员交换理论有什么优势？
领导—成员交换理论有什么缺点？
领导—成员交换理论在实践中的
领导—成员交换理论应用案例
案例8—1 他的团队分配到的任务
案例8—2 努力保持公正
案例8—3 承担额外的职责
领导—成员交换质量测量工具
LMX7问卷调查表
本章要点回顾
第9章 变革型领导
什么是变革型领导？
如何运用变革型领导理论？
变革型领导理论有什么优势？
变革型领导理论有什么缺点？
变革型领导理论在实践中的应用
变革型领导理论应用案例
案例9—1 失败的蓝图
案例9—2 学生的发展
案例9—3 她的远景——典型的研发中心
多元领导特质测量工具
多元领导特质问卷（ML—S）调查表
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0章 诚实领导
什么是诚实领导？
如何运用诚实领导理论？
诚实领导理论有什么优势？
诚实领导理论有什么缺点？
诚实领导理论在实践中的应用
诚实领导理论应用案例
案例10—1 我是一个真正的？ 案例10—2 为教育与和平扫清障碍
案例10—3 不情愿的
诚实领导水平测量工具
诚实领导自我评估问卷表
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1章 团队领导
什么是团队领导？
如何运用团队领导模型？
团队领导模型有什么优势？
团队领导模型有什么缺点？
团队领导模型在实践中的应用
团队领导模型应用案例
案例11—1 这个虚拟团队可以有效运行？ 案例11—2 他们控制了话语权
案例11—3 隆重开始，却一事无成
团队领导测量工具
卓越团队和合作团队领导问卷表
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2章 心理动力理论
什么是心理动力理论？
如何运用心理动力理论？
心理动力理论有什么优势？
心理动力理论有什么缺点？
心理动力理论应用案例
案例12—1 你不是能看到全局的那种人
案例12—2 负责人会议问题
案例1— 意外的反应
心理动力测量工具
心理动力调查表
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3章 女与领导
与领导有什么关系？
女领导理论有什么优势？
女领导理论有什么缺点？
女领导理论在实践中的应用
女领导理论应用案例
案例13—1 “玻璃天花板”
案例13—2 缺乏包容和诚信
案例13—3 怀孕，工作地位的障碍
领导偏见测量工具
领导与内隐联想测验表
本章要点回顾
4章 文化与领导
文化对领导有何影响？
文化—领导关系理论有什么优势？
文化—领导关系理论有什么缺点？
文化—领导关系理论在实践中的应用
文化—领导关系理论应用案例
案例14—1 一个具有挑战的工作场所
案例14—2 一类特殊的融资
案例14—3 西班牙裔中心是谁的？
文化维度测量工具
文化维度问卷表
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5章 领导道德
什么是领导道德？
领导道德研究有什么优势？
领导道德研究有什么缺点？
领导道德研究在实践中的应用
领导道德应用案例
案例15—1 缺乏资金的公司举步维艰
案例15—2 怎样的安全才是安全的？
案例15—3 重审建议书
领导诚实尺度测量工具
领导诚实尺度
本章要点回顾

彼得·G·诺斯豪斯（PeterG.Northouse），领导学领域的知名学者，美国西密歇根大学传播学院教授，主要研究领域包括领导模型、领导力评估、道德领导、领导与团队动力、领导力发展、领导教育、管理等。诺斯豪斯教授长期从事领导学和人际关系与组织沟通领域的教学和研究工作，他敏锐地捕捉到了领导学领域的理论精粹和该领域思想家们的重要思想。《领导学：理论与实践》一书是其代表作，除此之外，他还著有《领导学导论：理论与实践》等著作，并在相关专业期刊上发表了大量学术。

社会质和领导视角转变麦科比(Maccoby，2007)使用社会质的概念，提供了从追随者心理角度来看待领导的途径。社会质(socialcharacter)这个术语是由弗洛姆提出来的，是一个基于某种环境下人们共有的情感态度和价值观的宏观格概念(Maccoby，2007，p．3)。一个特定类型的社会质是在一个特定的文化或社会阶层
内创造的。
麦科比理论的本质是，近社会质正在发生转变，从工业时代转变为知识经济时代。这是由于信息技术迅展的结果，社会已经由官僚质转变为互动质。这一变化对领导实践产生了重大影响。
官僚社会质是在正式的、等级分明的规则的时代形成的。每一个大型组织都有一个组织结构图，具体表明了组织中的位置，比如“谁向谁报告”。管理者和创建任务、目标、计划、预算并指派人员。下属被希望毫无问题地接受的指示。根据麦科比(Maccoby，2007，p．65)的观点，官僚社会质的理想是稳定、有层次结构和自主、对组织忠诚和努力追求卓越。经理们期望和被期望做到和有条不紊。追随者喜欢家长式的，想要的是一种来自坚强有力的的安全感。
现代组织必须应对全球市场和技术的迅猛发展，能够使用网络进行沟通，以及面对企业公司的竞争。此外，随着企业适应不断变化的竞争和技术环境，现代组织还面临不确定。麦科比提出的一种新的社会质就是互动的社会质。
美庭变化也会影响社会质。与官僚社会有关的结构是异双亲家庭和几个孩子组成的传统家庭。父亲经常是专制的，或许离孩子有点距离、外出工作、挣钱养家、提供经济安全。妻子抚养教育孩子，提供社会和心理安全。当在那种家庭结构中长大的孩子出去工作时，他们希望有一个家长式的，一个提供与家庭类似的一种安全的领导。社会和文化转变已经出现，现在有很多不同的家庭结构，包括单亲、离婚的个人独自抚养子女、离婚的共同监护孩子们、混合家庭、带子女的男同恋和同恋夫妇。多样家庭结构的一个结果是，传统家庭结构侧重于父亲和母亲抚育的模式已经被兄弟姐妹和同龄人代替，父母模式的重要减少了。
在理想的条件下，互动式的社会质令人向往。
这个社会不是停步不前，而是要面对不断改进的挑战；不是在等级结构上进行运行，而是要享受创造和利用网络的喜悦(Maccoby，2007，p．65)。此外，这种社会质下的个人可以自由地从一个组织转移到另外一个组织，而不是忠于一家公司。社会质的大部分内容是希望实践和创新，希望具有市场观念。
从官僚社会质转变为互动社会质的一个结果是，组织中的人不再想成为追随者，而想成为合作者，和他们的和管理者共同努力。麦科比(Maccoby，2007，p．72)绘制了一个图表，竖向是的动机，从个人力量到共同利益，横向是领导行为的动机，从必须遵从到想要遵从。现代组织中的结合是领导寻求共同利益，追随者愿意跟随。这种组合的结果是经理和下属、和追随者之间的通力合作。荣格与格类型人类的行为是可以预测和理解的，这也成为荣格
划分人类和他们格的基础(nmg，19，13)。他认为，人们对他们的思想和感觉有偏好。这些偏好成为人们工作、联系和玩乐的基础。
荣格认为有四个重要的方面可以用来评估格。
个是他的能量来源于哪里(无论是内部或外部)。
第二个是一个人收集信息的方式(是以连续的方式还是以更直觉、更随机的方式)。第三个是一个人做决定的方式(是理的、基于事实的还是主观的、
个人的)。第四个是制订计划的领导和顺从的追随者之间的区别。
这些方面构成了格类型分类的基础：外向与内向：一个人喜欢从外部还是内部获取资源。
感知与直觉：一个人喜欢以一种的还是富有洞察力的方式收集信息。
思维与感觉：一个人喜欢理地还是主观地做决定。
判断与知觉：一个人喜欢以组织的方式还是以自发的方式生活。
这些词语在心理动力模型中的具体含义，将在本章后面做详细解释，心理动力模型提供了一种评估你自己类型的方式。
这四个方面有16个可能的组合。在这一章中，每个组合被认为是一个类型。一对术语比如外向和内向是一个方面，是一个类型的一部分。组合编码利用每个单词的个字母来表明，除了直觉缩写为N，以避免和内向I重复。因此，16个组合是ESI、P、ISTP、ESFP、ISFP、ESTJ、ISTJ、ESFJ、ISFJ、ENI、J、INTJ、ENTP、INTP、ENFJ、INFJ、ENFP和INFP。
要立即理解这16个组合是困难的，也没有必要这样做。相反，一个应该确定他自己的风格，集中了解它。(在这一点上，到本章结束部分去评估自己的心理类型或格类型是有帮的。)理解这16种类型是很重要的，因为这些会影响到一个与下属的互动。有些类型比类型更具有兼容，而有些组合可能会导致挫折、误解和
。因此，本章针对这16种类型进行指导(Berneseta1．，2001)。要运用它们并不需要学习和记忆。
职能和偏好在荣格的格类型理论中，如外向者(extravert)、者(sensor)、思想家(thinker)和判断者(judger)这样的标签，代表着人类格的职能。在每一对组合中，个人倾向于一种职能。如前所
述，对这些职能的偏好组合构成了类型。
外向与内向外向是指从自身外部获得信息、灵感和资源。
外向者的一个特点是他们健谈。这样的人喜欢与人接触、喜欢行动。在社会环境中，他们常常被看作精力充沛的和被人喜欢的，在聚会中充满活力。
一个内向的人利用他的想法和思想，不需要外部刺激。这些人宁愿听而不愿意说。他们喜欢通过阅读或看电视来获取信息。内向人的一个特点是有时喜欢独自待着，以便思考和获得能量。持续地和人交谈和参与活动会让他们的思维枯竭。
P221-P2

彼得·G·诺斯豪斯所著的《领导术(卓越14项修炼)》分析讨论了大量的领导理论和方法，以清晰、简洁、有趣的方式呈现出所要表达的内容，具有鲜明的写作特点。每章围绕一个要领理论展开，遵循相同的结构：理论、实践、优势与缺点、在实践中的应用及相关案例、测量工具；每章提供的领导力测量工具能让读者对自身的领导力水平进行测评，并反思应如何提升领导力水平；本书按领导理论的发展顺序来描述相关理论，可以让读者感受到领导理论的历史演变。