音像产业赋能平台(物联网时代企业的平台战略升级路径)刘绍荣

章 一场关于真房源的殊死决战——从链家和58同盟的“战争”谈起
节 房产交易平台的百亿攻防战
第二节 击台的链家
第三节 58同盟的反击

第二章 透视未来商业世界的主宰——什么是产业赋能平台
节 应运而生的产业赋能平台
第二节 产业赋能平台的理论溯源
第三节 产业赋能平台的结构与原理
第四节 产业赋能平台的分类

第三章 从交易撮合平台到产业赋能平台——互联网多边平台的进化与升级
节 成也平台，败也平台：从交易平台模式本源客观审视互联网多边平台模式的竞争力和不足
第二节 从信息和交易撮合平台到产业赋能平台：互联网多边平台模式的进化四部曲

第四章 平台进化的案例和启发
节 阿里新：打造业的赋能平台
第二节 王兴的游戏：吃喝玩乐尽在美团
第三节 沪江CCtalk： “知识变现、人人为师”的时代
第四节 网飞：影视制片与发行的一站式赋能平台
第五节 未来酒店：重构酒店业的未来
第六节 柏堡龙：从提供T恤设计外包服务到打造全球时尚产业赋能平台
第七节 土巴兔的仰望：做家装界的，让人类的居住更美好
第八节 交易平台企业向产业赋能平台转型案例的启发与思考

第五章 从传统产业链到智能化产业赋能平台——传统如何实现平台化战略转型
节 四大传统商业物种和它们的拓维进化史
第二节 传统产业向产业赋能平台转型的障碍与优势
第三节 什么样的传统企业更有机会成为产业赋能平台
第四节 启动平台模式，迈出转型关键一步
第五节 构建赋能体系，向产业赋能平台升级

第六章 传统向产业赋能者转型的案例及启发
节 “恐龙”转型的狂想曲：中国平安的赋能平台战略
第二节 药明康德：医药产业赋能平台的叩门者
第三节 航天云网：走中国特色的工业互联网平台之路
第四节 红星美凯龙：当红星不再闪耀

第五节 小米：以平台为内核的生态链新物种
第六节 产业赋能：海澜之家二次腾飞的天梯
第七节 三一重工：立足工业4.0时代的扛鼎之作——根云
第八节 南极电商：从卖保暖内衣到做产业赋能者
第九节 传统企业转型产业赋能平台的案例启发与思考

第七章 产业赋能平台的扩张与生态化升级
节 产业赋能平台的扩张动力
第二节 产业赋能平台的扩张路径
第三节 产业赋能平台扩张的结果及巩固措施
第四节 平台生态的有效治理

参考文献
后记

刘绍荣，智邑咨询高级合伙人，资深战略与组织变革专家。具有20年以上的管理者职业经历，其中包括12年以上的战略与管理咨询工作经历，是兼具国际趋势和国内市场双重视角的战略变革专家。研究领域主要集中于经济禀赋变革对产业战略趋势的影响、多元化集团的业务组合战略与核心竞争力研究、单业务竞争战略与商业模式研究、战略实施与组织变革的推进方法等。

序一
受刘绍荣先生委托，为他和他在智邑咨询的同事撰写的《产业赋能平台》一书作序，一方面倍感荣幸，另一方面又诚惶诚恐。这是一本出色的探索著作，书中所研究的商业模式是在中国若干行业正在发生的，这种新的商业模式可能会带来下一波的产业升级与变革。几位作者研究了大量的翔实案例，进行了严谨规范的理论思考，而且对问题的覆盖也比较完整。研究一个正在出现的新现象无疑是充满挑战的，作者通过辛苦的努力，取得了出色的成果，能够为这样一本书作序自然令我感觉光荣备至。
产业赋能平台相对还处在早期，还有很多的未知以及不确定。聚焦这样一个主题做研究、写专著不容易，而为这样的一本书写序也是一个不小的挑战。既然接受了写序的任务，就要把自己的思考真实地分享给读者，一方面希望可以帮读者理解产业赋能平台，另一方面又担心所言谬之千里，所以会诚惶诚恐。
要更好地理解产业赋能平台，我们有必要先了解一些在我们的生活中已经占据地位的传统交易平台，如和。一般来讲，传统交易平台主要连接的是买家和卖家，是一种以促成交易为核心要务的平台模式。平台的关键要素是网络交互效应，即平台的一边越大，对另外一边的吸引力也就越大。就是一个典型的案例。为了吸引卖家，免除了交易佣金，从而快速吸引了大量的卖家。卖家多带来了商品选择的丰富，自然也导致了价格竞争的激烈。丰富的商品以及有吸引力的价格必然会有于快速吸引大量的买家，而买家的快速集聚，又进一步吸引了更多的卖家，于是，作为一个交易就快地展起来。
虽然通过来保交易的可靠，但是因为纯交易平台的固有特点，使无法控制平台上交易的产品，包括设计、品质、个等，甚至无法有效控制产品的真伪劣。而产业赋能平台则有机会改善纯交易平台的短板。产业赋能平台不仅能吸引流量，帮促成产品和服务的交易，还能够帮卖家有效地提高产品服务的竞争力，包括设计、生产、服务等，可以更好地满足买家的个化需求。该书开篇提到的从链家到贝壳的裂变就是一个很好的例子。不像纯交易型的房屋中介平台，贝壳得以发展的核心基础是链家在过去这些年发展起来的运营能力以及房源的真实数据，这些能力和数据不是纯房屋交易平台所拥有的。贝壳将这些能力和数据向房屋中介品牌开发，自然提升了这些中介品牌的能力。有了真实的房源信息以及管理更规范、服务更周到的房屋中介品牌，自然会带动越来越多的买家前来，从而使贝壳平台得以快展。
产业赋能平台与传统交易平台的关键差异在于“赋能”。传统交易平台需要搭建平台的“基础设施”并制定“游戏规则”，关键挑战在于创造网络交互效应，并快速扩大流量规模。产业赋能平台不仅要具有传统交易平台创造流量的能力，还要具备帮上游卖家和下游买家的能力，这些能力通常都是比较辛苦的甚至是有挑战的事情。这样的“赋能”能力可以帮上游卖家提升价值创造力，降低生产成本和运营成本。因为卖家产品质量的提升和成本的降低，会提升其综合竞争力，从而对买家更有吸引力，进而可以销售更多。赋能后的平台可以更好地满足买家的需求，不仅有优势，还有定制化（差异化）的优势。由于对买家和卖家都有很大价值，所以平台快速地吸引了大量的流量。
企业可以通过不同的路径创造产业赋能平台。产业赋能平台可能是传统交易平台遇到发展极限后的一种升级，也可能来自传统企业面临行业内平台压力下的一种颠覆突破，还可能来自一个全新的商业模式而直接创造。的新战略就是传统交易平台升级的典型案例。和在过去这些年得到了快的展，但是到今天也面临着新流量减少、增速放缓的问题。这样的发展极限是任何公司都无法避免的。首先，买家（需求方）的规模是有限的，当平台机会穷尽了买家的时候，流量增长自然放缓。其次，卖家的规模和可以提供的产品及服务品类也是相对有限的，当平台几乎穷尽了所有的商品和服务品类后，再扩展的机会也变得有限了。如果传统交易平台不能够升级，自然也会像传统公司一样，面临增长乏力、随时被挑战的局面。所以，提出了新的概念，其目的有二：，通过往线下延伸，可以增加流量和更多的购买场景，从而帮其实现进一步的增长；第二，可以将其在经营交易平台积累的核心资源和能力（以及相关资源和能力，如高德地图、优酷视频、微博等）赋能线下企业，不仅帮线下企业提升竞争能力，从而提高这些企业对的依赖，还能使积累的资源和能力，如数据整合和分析能力、人工智能、数字管理工具等得以变现，进而提升了赢利能力，还为交易平台加深了护城河。在传统交易平台的基础上，新战略有可能将升级成一个产业赋能平台。
贝壳就是传统企业打造产业赋能平台的典型案例。作为一个房产中介的领导企业，链家在线下的业绩无疑是出色的，但是也面临着增长的压力。一方面，宏观调控政策使中国的房地产交易开始降温；另一方面，来自互联网的房屋中介平台，如58同城、房多多等不断地侵蚀和挑战着传统房屋中介业务。在这样一个背景下，链家选择了自我颠覆，同时又意图打造一个更大格局的生态，突破原有传统业务增长的困境，这就是贝壳。贝壳之所以能够得到快展，首先受益于链家多年打造积累的“赋能”能力，牺牲了对传统链家业务的保护，将其能力和数据对所有的上游房屋中介品牌开放，帮贝壳获得了越来越多的房屋中介服务商，使平台的网络交互效应得以形成，从而形成了一个新的产业赋能平台。
云集是一个在传统电商几乎饱和的情况下成长起来的全新的产业赋能平台。它采用的是S2B2C的商业模式：从供应商处（S）进行选品，然后将商品交易所需要的所有工作，包括商品的介绍材料、仓储和物流配送、结算、培训等都准备好；店主（B）再利用现成的产品资料在其社交圈内进行推广，并从所销售的商品中分享部分利润；终端消费者（C）直接点击产品宣传资料即可购买较高的商品，云集则在后台完成配货和物流配送等。云集之所以能够快展，首先是因为它具有完整高效的“赋能”能力，一方面店主不用做任何，只专注推广商品就可以；另一方面，云集又能够采购到且高的商品，因为营销销售费用比较低（主要是分享给店主的利润），所以在价格方面有优势。云集的“赋能”能力包括两个方面：从上游供应商选品的能力和为店主进行全面服务的能力。但是仅有赋能能力，云集是无法发展起来的，还需要解决流量快速增长的问题。云集通过为店主提供比较高的利益激励，促使他们在社交环境下去快展会员，这一点与传统电商很不同(传统电商是直接投入获取会员)。通过核心“赋能”能力，再加上有效的会员获取方式，云集得以在传统电商趋于成熟的情况下仍然能够快展，成长为一个全新的产业赋能平台。
产业赋能平台无疑具有巨大的潜力，但是打造产业赋能平台比传统交易平台还要困难得多。打造产业赋能平台必须应对两个关键挑战。，真的据有“赋能”的能力。在行业处于领导地位的传统企业往往具有赋能能力优势，因为这些赋能能力就是它们在传统行业获取竞争优势的关键所在。第二，能够快速解决客户流量的问题。新兴的平台企业往往具有客户流量的优势，因为客户流量的获取和保留是这些平台企业赖以生存的关键所在。所以，对于现有的传统企业和平台企业而言，它们都有机会去打造产业赋能平台，只是所面临的关键挑战不同罢了。对于初创公司而言，需要在打造“赋能”能力的同时也有能力快速获取流量，这是双重的挑战，难度自然更。传统交易平台已经趋于成熟和饱和，下一波的产业大变革将来自产业赋能平台。谁能够拥有“赋能”能力，并能够带领流量，谁就是下一波产业弄潮儿。当然，产业赋能平台总体还处于早期阶段，不仅充满挑战，还有很大的不确定，是机遇与风险并存。正如该书所描述的，一些企业已经开启了产业赋能平台的征程，有的已经取得了骄人的业绩，有的还在探索中。相信未来会有越来越多的企业加入产业赋能平台的行列。
《产业赋能平台》一书不仅深入研究了丰富的案例，还系统地进行了理论的思考；不仅覆盖了产业赋能平台所涉及的“面”，还深入探讨产业赋能平台关键的“点”。我相信这本书将成为产业赋能平台探索者不可或缺的参考书。
中欧国际工商学院市场营销学教授、副教务王序二我与绍荣在中欧国际工商学院的课堂上相识正是《平台型组织》一书出版的时候。他一直保持着对平台思维的兴趣与热忱，这7年来在他积累对平台企业的观察与咨询的同时，平台模式在中国乃至全世界已经如雨后春笋般地爆发，覆盖了大众生活的各个层面。平台的直接相连、赋能多元、协同共赢等思维更进一步应用到组织形态与管理方式的创新变革，帮传统组织跨部门协作更敏捷，激活全员创新动能，让创新果实的分配更为合理与可持续。
时至今日，绍荣与团队更敏锐地捕捉到世界正在从过去5年的消费面互联网化，走向未来5年的产业面互联网化、数字化、智能化。过去消费互联网平台的成长过程中强调低价补贴、流量优势、先量后质，如果在产业互联网平台化的发展过程中重复同样的打法及心态可能会导致越做越错，正如绍荣与团队在书中所标示的，产业赋能平台利用全息化、数字化、智能化技术为基础，深入产业本质，全面提升供需两端的用户体验。产业互联网平台应该提供更深的价值，将时间感放慢，从保障质量上带来市场的增量。
产业赋能平台与过去西方战略学流行多年的垂直整合战略有所不同。在传统的企业垂直整合战略中，企业向上下游扩展的目的是龙头企业的行业控制力，增加博弈的筹码，预防竞争者的挑战，这是一种封闭的生态概念，也是一种从“利己”出发的概念。换言之，当本业做大做强时，因为不希望肥水流入外人田，企业会开始介入上下游的运营，试图让自己在整个产业链的利益化。这本书所论述的产业赋能平台，却是一种必须出发于“利他”与“开放”的思维与做法，是企业为了让整个产业的合作伙伴能够更多地参与到数字化的环境大趋势中、更快的产品与服务迭代创新中，所以将整个产业链条解构，找出其中可持续发展的障碍与期效的瓶颈，利用技术与机制对这些障碍与瓶颈进行重构。平台做的是生态圈所需的软硬件基础设施，目的是让能帮产业链提效的创新物种更容易加入，让有心升级转型的在位者更容易生存与繁荣，让贡献者得到更多的报偿。这是一种生态共创的方式，就好像一棵树努力地扎根，吸取天地灵气，生长繁茂，让动植物在枝杈上筑巢或攀附生长，一起形成一个共荣的环境。
产业赋能平台要想有效贯穿全链路，数字化与智能化是不可或缺的一环，因为从供给端到客户端，唯有即时的数据回馈能充分反馈用户需求，也唯有足够多元的数据积累可以用来预测或创造用户需求。智能化在其提了数字化后的抓手。就像书中所举的例子，不论是平安集团的级数成长与转型，还是新衍生的盒马鲜生或未来酒店等各种新业态，都是以数字化与智能化为核心的。当产业赋能平台建成后，形成的是万物共生的产业智联网络，达到物尽其用、货畅其流、随想既得的大同世界。在未来的10年间，这个世界会经历一种大融合的过程，在产业链路的每个环节，不论是研发、制造、物流，还是、服务，都会行线上化、数字化，然后再进行线上线下融合。在方面，企业需要运营线下的上百个场景，如杂货店、超市、商场等，以及线上的上百个场景，如、、、唯品会、等。在物流方面，企业会进入线上线下一盘货的可视化运营与调配。这种融合会让人类社会进入个体化满足、及时化反应、随时化供给、精准化匹配的状态，一切将变得更加高效且完备。
目前，这一波大融合与大革新刚刚开始，产业互联网将在其中扮演关键的角色，而《产业赋能平台》这本书，正是理解产业互联网数字化升级的一个不可或缺的出发点。书中从观念的阐述到案例的选择都十分具有参考与启发，值得关心未来商业社会发展的人们仔细阅读。
产业互联网中心主任中欧国际工商学院战略学教授陈威如