音像全数字化赋能(迎击颠覆者的竞争战略)(精)[英]迈克尔·韦德

序 / VII 前 言 / XI
章 全数字化旋涡中的颠覆 / 3
颠覆效应 / 5
全数字化旋涡 / 8
涟漪效应：自动驾驶汽车 / 11
束手束脚的现有企业 / 13
不是价值链，“价值”才是王道 / 17
启 示 / 20
第 2 章 全数字化价值与商业模式 /
客户价值的三种形式 /
成本价值 / 25
体验价值 / 30
平台价值 / 37
组合式颠覆 / 46
三重威胁 / 50
第 3 章 “价值吸血鬼”与价值空地 / 53
“价值吸血鬼” / 53
Napster：“价值吸血鬼”鼻祖 / 55
新生力量：ClassPass、Jet.com 和 Freightos / 59
新的超常现象 / 65
价值空地 / 68
苹果：价值空地的“伯乐” / 71
空地狩猎者：Dollar Shave Club、和通用
电气 / 75
第 4 章 应对战略的选择 / 81
竞争战略 / 81
收割：从受颠覆的业务中限度地获取价值 / 82
撤退：战略撤退 / 85
颠覆：利用全数字化方法创造新的客户价值 / 88
占领：延长占有价值空地的时间 / 90
占领战略案例研究：3 家现有企业的故事 / 93
客户价值的形式与应对战略 / 100
“吸血鬼”会扼杀自己的财路 / 101
颠覆者与颠覆的受害者 / 107
第 5 章 全数字化业务敏捷 / 111
敏捷是新的规划 / 111
新方法 / 113
超强感知能力 / 116
明智决策能力 / 120
快速执行能力 / 1
汇总归纳 / 127
盟友和对手 / 131
第 6 章 超强感知能力 / 133
步 / 133
行为感知 / 135
情景感知 / 154
评估超强感知能力 / 161
第 7 章 明智决策能力 / 163
数百万更明智的决策 / 163
包容决策 / 167
型决策 / 173
明智决策能力的评估 / 183
第 8 章 快速执行能力 / 185
重塑工作方式 / 185
双管齐下 / 186
动态的资源 / 187
动态的流程 / 201
评估快速执行能力 / 213
结 论 / 217
本书的关键主题 / 217
转型就绪企业 / 219
概念的运用 / 222
未来之路 / 224
利弊与风险 / 227
选择你自己的未来 / 2
后 记 / 5
致 谢 / 241
附录 A 全数字化旋涡方法 / 245
附录 B 全数字化颠覆诊断 / 251
附录 C 全数字化业务敏捷诊断 / 253
参考文献 / 255
作者简介 / 273

［英］迈克尔·韦德 加拿大西安大略大学理查德毅伟商学院博士。思科全数字化业务转型， M创新与战略学教授，优选全数字化业务转型中心主任。为瑞士信贷、苏黎世金融、卡地亚等公司设计了几门定制课程，并曾为 IBM、雀巢、谷歌等公司提供咨询、高管教育和专家评估等服务。
［美］杰夫·劳克斯 多伦多大学博士，优选全数字化业务转型中心主任。
［英］詹姆斯·麦考利 思科全数字化办公室主、优全数字化业务转型中心访问学者。
［美］安迪·诺罗尼亚 思科全数字化办公室主，优全数字化业务转型中心访问学者。凭借在技术行业 20 年的从业背景，拥有帮企业在技术不断演进的商业领域保持竞争力的丰富经验。

全数字化颠覆与传统竞争效应之间的区别可以归纳为两点：变革速度及存在的风险。全数字化颠覆者能够快速创新，它们利用创新抢占市场份额及扩大业务规模的速度也远远超过主要采用实体商业模式的竞争对手。它们似乎能在一夜之间建立起庞大的用户群，而且它们行动敏捷，能够同时在多个市场发起对现有企业充满威胁的业务。因此，全数字化颠覆者极具危险。 电信行业曾经发生过一起引人瞩目的全数字化颠覆事件。2009年，WhatsApp（瓦次普）开始提供可以替代短信的免费文本消息服务，并向价值1000亿美元的全球文本消息传送市场发起攻势。不久，该公司又开始向用户提供免费移动语音呼叫服务。WhatsApp平台凭借8亿用户的强大优势吸引了脸书的注意。2014年，脸书以220亿美元的价格收购了WhatsApp。脸书将WhatsApp及其下属品牌纳入麾下的目的并不单纯地在于颠覆电信行业。随着基于FacebookMessenger（脸书推出的桌面窗口聊天客户端）的点对点（P2P）支付服务正式上线，脸书准备将这项服务扩展到WhatsApp庞大的用户群。不仅如此，为了向谷歌在手机广告市场的统治地位发起挑战，脸书正在试验一种新的商业模式：向企业提供直接联系脸书用户的付费服务。这一系列颠覆仅仅来自一个创新平台，其功能十分简单，就是让消费者通过智能手机互相发送“免费”消息。 从某种意义上来说，这种风险的成败并不重要。有些收购战略会带来成效，有些则收效甚微，这是不可避免的。但是毫无疑问，无论是对脸书的潜在收入而言，还是对大量面临颠覆的公司而言，这都是一个风险极高的赌注。据预测，从2012年到2018年，WhatsApp和OTT业务（一种架构在网络运营商提供的网络之上的服务业务）仅在移动语音呼叫业务这一方面，就让全球电信公司损失了3860亿美元。有多少电信运营商能承受这种程度的核心业务损失？ 全数字化颠覆不仅是高科技领域企业所面临的问题。正如我们在本书中阐述的那样，当前很多行业都能感受到全数字化颠覆的影响，连人们普遍认为的比较传统的市场也不例外。例如，高端时尚行业在开展全数字化变革方面一直行动缓慢，但是现在却受到博柏利等精通全数字化技术的现有企业以及Net-A-Porter（全球化品网上专卖店）和Gilt（一家闪购，已被萨克斯第五大道精品百货店收购）等新进企业的颠覆。此外，许多企业间（B2B）市场也开始受到颠覆，包括农商行业、商业银行、能源业、保险业、制造业、制药业、专业服务行业、房地产业、供应链和物流等。 面对令人生畏的颠覆，企业在决定具体的应对策略之前，必须先了解颠覆所代表的竞争变革的质，即颠覆的技术和商业模式。为了更好地了解全数字化颠覆在全球范围的市场影响力，DBT中心对13个和地区的包括12个行业在内的941名企业进行了调查。这些的回答表明，全数字化颠覆已导致许多行业陷入波澜，而且变革速度有加快之势。具体内容在本书中会有所引述。
颠覆效应过去3年里，拥有上百万用户（和价值超过10亿美元）的全数字化颠覆者数量增长惊人。例如：风险界用“独角兽”这一术语来指代估值在10亿美元以上的初创企业。究其原因，是因为独角兽在历罕见。随着风险者开始寻觅有潜力成为下一个（中国的商务门户，曾在2014年制造了有史以来融资规模的首次公开募股，募集到250亿美元资本）的颠覆公司，独角兽已成为人们争相关注的焦点。调研公司CBInsights的报告显示，截至2016年年中，独角兽公司的数量已超过150家，其中有14家的估值超过100亿美元。在这些独角兽公司中，仅优步和中国智能手机制造商小米两家的价值，就接近1000亿美元。
就现有企业受到颠覆的可以对适应调整的准备程度而言，我们的调查结果得出了一些令人不安的结论。如图1所示，接受调查的高管认为，未来5年内，在市场份额排名前十的现有企业中,平均有4家会因全数字化颠覆而遭到淘汰。被代的有企业比例视行业而异，从电信行业的高至43%，到石油和天然气行业的低至25%，不尽相同。这意味着不仅大公司会面临遭到淘汰的威胁，连整个行业的生存都将受到威胁。我们所研究的行业的高管认为，全数字化颠覆大大增加了企业被淘汰出局的风险（参见图2）。
尽管可能存在可怕的后果，但在接受调查的公司中，仍有45%的受访者认为全数字化颠覆不值得引起董事会层面的关注。这种安之若素的心态甚至存在于酒店和旅游业、电信行业等已受颠覆影响十余年的行业中。 与高层的这种不以为然同样值得担心的是，企业应对全数字化颠覆的战略极不完善。约43%的企业或者不承认全数字化颠覆的风险，或者尚未对此做出充分的应对（参见图3）。近1/3的企业对此持观望态度，意图效仿成功的竞争对手。然而，全数字化颠覆速度快、风险高的特决定了这32%的“快速跟风”的企业不可能成功。只有25%的受访者表示他们对全数字化颠覆采取积极主动的态度，愿意通过自我颠覆来获得竞争优势。