音像数字化战略推演(美)杰拉德·C.凯恩 等

前 言 数字化转型，一场的游戏
部 应对数字化颠覆，调适自己以适应千变万化
01 数字化颠覆远未结束，才真正进入黄金期
87% 与 44%，“知”与“行”的鸿沟
为什么公司还没有采取紧急行动
能力陷阱：过去的制胜法宝并非万金油
我们遭遇了劲敌，那就是我们自己
数字化商业有何不同
未来已来，只是分布不均
学习与适应永不嫌晚
02 真正的挑战，依然与人有关
采纳曲线：技术变化速度与个人采纳速度的差距
吸收：组织必须迅速调整以适应客户需求
“采纳差距”与“吸收差距”的鸿沟
借吸收能力提升适应能力
03 冲破“数字化转型”藩篱，成为数字化组织
数字化成熟，成为数字化组织
数字化转型中的“异”与“同”
数字化成熟的 5 个要素
冲破藩篱，聚焦眼下
数字化转型的 3 个阶段
数字化成熟永无止境
机遇大过挑战
04 制定数字化战略，在不确定中寻找确定
缺乏战略，数字化转型的障碍
一个循环三个步骤，换种思维制定战略
扭转规划未来的方式，坚定长远的眼光
训练长期战略思维：如何看待自动驾驶汽车
动态思考技术重塑行业的可能
05 管道胶带法，关注隐的可供
管道胶带法与数字化战略
挖掘隐的可供
循序渐进的可供：先学走，再学跑
虚的可供：数字化“安慰剂按钮”
集体的可供：员工是有效的传感器
第二部分 重新思考数字化时代下的领导力和人才
06 数字化领导力并非魔法
变与不变，数字化领导力的关键挑战
基因型与习得表现型
领导力的 8 个基本法则
关于数字化领导力本质的 3 个错误看法
领导力中 3 个不能改变的特质
07 以变革为导向，成为卓有成效的数字化
转型成功的公司，更需要数字化领导力
数字化的 5 项能力
变革视野及前瞻视角
数字化素养，让你做出明智的决策
以变革为导向
强大的领导技巧
还需具备的 4 个特质
想实现变革，就要构建分散式领导文化
有转型意愿，以及分清轻重缓急
08 面向未来持续学习，数字化人才的发展原则
硬技能、软技能与混合技能
从技能转向思维方式
思维大于天赋，持续学习才是成功的必然
技术视野不会自然涌现
培养公司的成长型思维模式
不要埋头培训，要创造学习机会
09 让你的组织成为人才吸铁石
充分利用现有人才是要务
一旦拥有人才就要紧紧抓住
被动招聘加剧人才挑战
位置决定你能否找到合适的数字化人才
放眼行业之外，以新视角寻求“锚定员工”
突破方圆，利用合作伙伴关系网的人才
“轮岗”，鼓励组织内的人才渗透
10 终身学习，针对未来的工作进行自我定位
每一种即将到来的技术，都会引发一场工作的大颠覆
工作之未来 VS. 未来之工作
人类擅何种工作
提出正确的问题是人类独有的能力
成为终身学习者 , 职业道路的“转向”
员工的“五步走”，转向之路不止一条
“半杯水”视角，迎接连续不断的职业浪潮
第三部分 营造数字化文化，4 个原则你打造成熟的数字化组织
11 3个要点，营造真实的数字化环境
要点 1：数字化文化对于接受数字化业务至关重要
要点 2：数字化文化且始终如一
要点 3：数字化文化须有意为之
富者更富
数字化转型中的“一招妙法”
12 敏捷，让组织得以应对错综复杂与模棱两可的世界
敏捷开发的两个关键原则
战略敏捷，公司适应变化的能力
跨职能团队的 3 大战略优势
赋予团队行动权
模块化有于公司适应变化
开拓随需随聘的人才市场
对核心员工进行重新思考
不仅要迅速迭代方法，还要转变工作方式
13 有意识的协作：力量、平衡、勇气与常识
为何需要协作
管理社交网络，做出更明智的决策
推动者，数字化内容的透明化和持久
有意识的协作，构建一个良循环的“回音室”
绩效是其次
开展企业外协作，转变工作方式
建造公司的“数字化塔”
14 快速试验，快速学习，快速推广
传统公司为扼杀试验而生
快速试验，小规模试验，充分试验
加速学习：知道为什么行不通才能知道什么行得通
迭代，迭代，再迭代
快速推广
学会在飞行中换翼
发挥创造力，在资金方面寻找创新
双圈创新，创新的创新
15 4个阶段、 种数字化 DNA，
绘制成数字化组织的行动路线图
提高数字化成熟度的 3 个步骤
，迈向成熟的下一个阶段
利用数字化 DNA 评估公司的数字化成熟度
重组 DNA，数字化转型的象征
种数字化 DNA 特征
成为数字化组织
结 语 回不去的过去，未完成的未来
致 谢

[美]杰拉德·C.凯恩（Gerald C. Kane）●波士顿学院卡罗尔管理学院教授，埃德蒙·H.谢伊创业中丨心信息系主任，麻省理工学院斯隆管理学院智囊团成员，致力于引导企业更好地应对数字化颠覆。[美]安·纽伦·菲利普斯（Anh Nguyen Phillips）●德勤全球CEO项目研究总监，引导管理层和董事会关注技术、领导力和文化在促进创新方面，特别是在具有挑战和颠覆的市场环境中发挥的重要作用。研究成果发表于《日报》《麻省理工学院斯隆管理评论》《福布斯》和《财富》等报刊。[美]乔纳森·R.卡普斯基（Jonathan R. Copulsky）●德勤前首丨席营销官、首丨席企业责任官，德勤客户和营销战略实践的管理负责人。美国西北大学凯洛格管理学院高管教育企业营销战略课程的项目主任、高管教育髙级营销课程的教师之一。[美]加思·R.安德勒斯（Garth R.Andrus）●德勤董事会前成员，领导数字DNA服务，帮公司进行有效的数字化转型。他的文章曾被《日报》《福布斯》《首席执行官》《广告周刊》和《劳动力管理》等报刊引用。

工作之未来VS.未来之工作这些技术对工作的影响纷繁复杂，且完全无法预测。例如，麻省理工学院的经济学家戴维·奥托尔（DavidAutor）指出，如今，银行出纳的数量几乎是自动取款机问世时的两倍，但他们的工作质已经大不相同，不再需要像以前那样不停数钱和记账，而是更多地建立客户关系及提供理财建议；同样，我们可以看到，放科医生不再需要花大量时间区分正常图像与异常图像，而是将更多时间花在分析异常图像上；管理者花在任务监督和项目管理上的时间更少，并将更多时间投入在训练、指导和培养团队上。奥托尔指出，许多专家声称“这一次的颠覆”，但他也补充道，人们总是以为他们经历的颠覆不同于以往。我们可以回顾一下前人是如何调整自己以适应颠覆的，但不要指望能准确地知道该如何适应我们所面临的颠覆。
德勤首席执行官凯茜·恩格尔贝特（CathyEngelbert）对此表示赞同，比起人们常用的“工作之未来”这一表达，她更愿意将这些趋势称为“未来之工作”。我们赞同这种叫法上的改变，因为我们认为“未来之工作”这一表达更为乐观（此外，我们也认为它更为准确）。它意味着未来工作方式的转变，而不是去质疑工作还有未来，或者未来工作依然存在。奥托尔指出，目前，在许多方面，全职工作已经失去存在的必要。如果人们满足于100年前的生活水平，那么他们每年只需工作17周。相反，人们更加努力地工作，努力改进技能，不断提高生活质量。尽管我们赞同“未来之工作”这一提法中折出的观点，但也并未完全摒弃“工作之未来”这一使用更为广泛的叫法，因为根据我们的经验，在讨论此类问题时，这一表达的使用频率。
以前，人们会根据当时经济形势下的工作类型去灵活调整自己的技能。1910年，农民或农场工人是常见的工种，在整个美国的劳动力市场中，与农业相关的工作占到将近40%。到了2000年，只有大约2%的美国人从事农业。相比之下，1910年，大约有20%的人从事专业领域、文书、管理或服务岗位，但到了2000年，上述领域的从业人员占到了大约70%。为了适应这些工作，从业人员的技能也发生了变化。1940年，只有不到5%的人拥有士学，而如今，这一比例超过了33%。10年前，这一比例仅为28%，是年轻员工推动了这种趋势的发展，他们中37%的人拥有四年制。随着工作发生变化，人们也在调整自己的技能以适应工作要求。
当然，转向新工作方式的道路并非一帆风顺。很有可能会出现一个不可避免的问题，即无法适应者大有人在，他们会远远落后。《大西洋月刊》的一份报告中描述了这些变化造成的很多社会影响。那些因某种原因无法适应而落后的人往往会产生心理问题，会与社会脱节。当然，由经济颠覆造成的社会影响“这次也并无两样”。在《认知盈余》（CognitiveSurplus）一书中，克莱·舍基（ClayShirky）认为，18世纪之所以出现杜松子酒热潮，原因在于伦敦的城市化进程和经济衰退日益加快，人们通过喝酒来应对当时的经济衰退。近期，美国很多人服用阿片类药物成瘾，也是因为人们在各种颠覆漩涡中苦苦挣扎。工作转变造成的困难也许只能通过公共政策和干预来解决，这些话题值得讨论，但不在本书的讨论范围之内。
我们认为，和以往的技术颠覆浪潮一样，从业人员和经济都会努力适应新的需求。而且，如同往常一样，人们努力适应的过程往往痛苦不堪且极具颠覆。但这一次或许会有所不同，因为我们可以往前回顾，无须经历忐忑不安和重重困难，就能找到解决方案。
成为终身学习者,职业道路的“转向”未来的工作对个人的启示何在？或许，重要的一点在于，人们需要做好准备，成为终身学习者。随着技术的日新月异，人们显然需要学习新的技能才能跟上时代的步伐。从根本上讲，这就需要人们在职业生涯中培养成长型思维。弄清人类将如何为人机合作伙伴关系做出自己特有的贡献是一回事，而抓住机会付诸实践则是另一回事。技术进步和人机合作关系带来了变化，人们需要培养新的技能去适应这些变化。
这一预测带来的一个启示可能是：人们需要不断学习新技能才能继续留在自己选定的专业领域，还有另外一个启示，即终身职业的概念将成为过去式。技术颠覆的速度迅猛异常，人们在职业生涯之初从事的工作，早在职业生涯结束前就被淘汰了。即使这些工作依然存在，技术也将重塑它们，完成这些工作所需的技能将截然不同。由于人们的技能在某一工作或行业中得不到重视，他们会“转向”新的职业，这就要求他们在新岗位或行业中做出自我调整。这一转向可能会采取传统的再培训形式，也有可能是将已有技能用于新环境，上述做法都能使员工拥有一系列新技能，为其下一次职业转向积蓄力量。正如我们在第2章中所述的，公司需要吸收能力来适应创新，持续学习能力和成长型思维能使个人随机应变地培养新技能。
转向之必要意味着，在变幻莫测的工作环境中，个人需要规划自己的职业道路。我们可以借冲浪来比喻未来的职业道路。冲浪者在特定的时间内抓住一个浪头，起乘至浪潮退去，此时他们必须将冲浪板移出浪区，寻找下一个浪头。有些冲浪者选择一路劈波斩浪，直至被浪头拍下，而另一些人在海浪到达前就会选择放弃，这样有于他们抓住下一个浪头。同样，一些员工选定一条路后就会长期坚持，而另一些人则会很快转变方向，从一个浪峰跳至另一个浪峰。无论如何，针对员工选择的不同职业道路，公司需要给予帮和支持，以确保公司能够获得所需的人才，正如前一章提及的信诺，公司会确定哪些是有价值的技能，并给予大力支持