音像商业模式基因重组陆建东

章　洞见：未来商业模式的逻辑 / 001
1.1　商业模式基本面 / 003
1.1.1　商业模式九要素 / 004
1.1.2　商业模式的五重境界 / 007
1.2　商业模式与技术创新共舞 / 008
1.2.1　为技术创新构建匹配的商业模式 / 009
1.2.2　技术创新为商业模式赋能 / 011
1..　与利益相关者共赢 / 012
1.3　商业模式创新的五种基本类型 / 014
1.3.1　长尾商业模式 / 015
1.3.2　分拆商业模式 / 016
1.3.3　免费商业模式 / 017
1.3.4　多边平台商业模式 / 018
1.3.5　开放式商业模式 / 019
1.4　创新商业模式的S曲线 / 020
1.4.1　位置与趋势的把握 / 022
1.4.2　调整三条隐藏曲线 / 024

第二章　赋能：刷新企业管理思维模式 / 027
2.1　以同理心持久革新 / 029
2.1.1　用户视角：三只松鼠“从用户中来，到用户中去” / 030
2.1.2　对手或伙伴视角：网易云课堂零分成赋能合作者 / 032
2.1.3　组织视角：微软以同理心重构组织与个人发展 / 033
2.2　以成长型思维刷新组织与个人 / 034
2.2.1　组织的成长：微软以成长型思维刷新组织文化 / 037
2.2.2　个人的成长：阿里伯乐的管理思维 / 038
.　赋能账户＝能力层级×情感投入 / 039
..1　提升能量层级：自建，滴滴傍上腾讯 / 041
..2　为利益相关者赋能：微软赋能商业生态 / 043
2.4　组织管理的重构、创新与崛起 / 045
2.4.1　刚柔相济：打造价值契约的钻石型组织 / 046
2.4.2　构建网状结构：IBM这头臃肿的大象如何起死回生 / 048
2.5　领导身份颠覆：设计大师与良田农夫 / 049
2.5.1　心智的高度：Facebook商业模式诞生的 / 050
2.5.2　赋能授权：华为“让听得见炮声的人来指挥战斗” / 051
第三章　布局：设计商业模式资本顶层 / 053
3.1　聚焦行业高利润区 / 055
3.1.1　人洞察：乔布斯使苹果再度崛起的聚焦策略根源在哪里 / 056
3.1.2　趋势洞察：多利农场的有机蔬菜是如何俘获人心的 / 057
3.2　把企业做轻，把价值做大 / 058
3.2.1　减法思维：从重资产到轻资产，万达颠覆万达 / 059
3.2.2　颠覆思维：腾讯的“羊出在身上，狗来买单” / 060
3.3　内部股权改革：让企业自动运转 / 062
3.3.1　建立长效制度：星巴克完善的股权激励制度 / 063
3.3.2　选择激励模式：华为不同发展阶段的期权激励模式 / 065
3.4　私募力，企业扶摇直上 / 067
3.4.1　股权设计：携程旅行如何步步为赢 / 069
3.4.2　战略共赢：蒙牛借力资本成就品牌神 / 071
3.5　上市输出模式，释放商业价值 / 073
3.5.1　上市指标：华致酒行IPO两次被否案例分析 / 074
3.5.2　股权设计：湘鄂情缘何发生巨额亏损 / 076

第四章　定位：按下上瘾按钮，争夺心智资源 / 081
4.1　找到进入用户心智的捷径 / 083
4.1.1　成为：可口可乐一个配方卖了132年 / 084
4.1.2　追随者：蒙牛一开始就定位第二 / 085
4.1.3　对立面：看江小白如何异军突起 / 086
4.2　锁定心智“空位”，开启高效产品模式 / 088
4.2.1　反转型思维：喜茶高价位、差异化打造网红气质 / 089
4.2.2　转换型思维：一年只营业的520分手花店 / 091
4..　缺点型思维：“小且丑”的甲壳虫如何突围 / 092
4.3　品牌聚焦：化繁为简VS高段位放弃 / 093
4.3.1　化繁为简：德国阿尔迪超市的极简主义 / 095
4.3.2　战略放弃：滴滴的高段位放弃 / 096
4.4　本质＝＋口碑 / 099
4.4.1　做产品：凯叔讲故事缘何击中千万宝爸宝妈的心 / 100
4.4.2　体验感超预期：Nozon的化身为“鬼”超感体验 / 102
4.5　“五感协同”创造品牌宗教 / 103
4.5.1　五感整合：星巴克品牌为何深入人心 / 104
4.5.2　多维感官：宜家的感官体验来自哪里 / 105
4.6　独角兽产品法则：改变你的消费者 / 107
4.6.1　潮汐需求：滴滴用户为何呈爆发式增长 / 108
4.6.2　颠覆价值与认知：Airbnb的“归属感无处不在” / 109
4.7　触发→行动→犒赏→投入 / 111
4.7.1　找到真需求点：今日头条的“DNA兴趣图谱” / 113
4.7.2　启动上瘾模式：荣耀为什么成为国民游戏 / 114

第五章　建构：布局用户价值主张新生代 / 117
5.1　精准定位目标用户群体 / 119
5.1.1　特定群体偏好：耐克依据目标群体偏好提升转化率 / 121
5.1.2　打动目标消费群体：可口可乐的欢乐价值主张 / 122
5.2　移情图：洞察理解用户 / 124
5.2.1　同理心地图：宜家深挖DIY，施乐涉足租赁 / 125
5.2.2　透过现象看本质：丁香园如何挖掘客户潜在需求 / 126
5.3　超预期重构用户心理 / 127
5.3.1　多种感官输入：K11购物中心的艺术、人文、自然 / 128
5.3.2　调高期待值：腾讯的“10/100/1 000法则” / 130
5.4　绘制客户价值曲线，创造界定市场 / 132
5.4.1　战略布局图：自带魔的是如何火起来的 / 134
5.4.2　创造客户价值：崛起的根本 / 135
5.5　重新定义价值空间，进入之境 / 136
5.5.1　价值链：西南航空的廉价航空模式如何盈利 / 137
5.5.2　用户链：太阳马戏团撬动客户未被满足的需求 / 138
5.5.3　行业链：华为“碰一碰”强势进军NFC / 139

第六章　颠覆：启动裂变模式，改变营销游戏规则 / 141
6.1　免费：关于搭配与组合管理的“古老游戏” / 143
6.1.1　免费多边平台：奇虎360免费背后的盈利模式 / 145
6.1.2　免费增值：任天堂《火焰纹章》大热的根源 / 146
6.1.3　诱饵&陷阱：吉列创始“剃须刀-刀片” / 147
6.2　社群：找到群体行为的触发点 / 148
6.2.1　连接思维：樊登读书会与罗辑思维的连接策略 / 150
6.2.2　内容为王：独角兽Keep三年1.8亿用户的 / 151
6..　调动参与感：小米启动从众效应，点燃发烧友热情 / 153
6.3　体验：参与感是用户无法抵御的吸引力 / 155
6.3.1　体验的颠覆式创新：360的客户体验崛起之路 / 156
6.3.2　逆向营销：小米的参与感三三法则 / 157
6.3.3　价值逻辑重置：今日头条变“编辑权”为“用户权” / 159
6.4　共享：从吃独食到分享未来 / 160
6.4.1　共享模式维度：八年市值200亿美元！WeWork如何做到 / 161
6.4.2　风口之争：摩拜扶摇直上，哈罗后来者突围 / 164
6.5　跨界：“1＋1＞2”的创意启动方式 / 166
6.5.1　跨越行业边界：知乎酒店拓宽知识的边界 / 167
6.5.2　资源的整合与协同：拍拍贷借《猎场》演出“宫心计” / 169
6.6　故事：从神话到意义的者 / 170
6.6.1　故事链接消费者：新百伦讲匠心，香奈儿说女权 / 171
6.6.2　从神话到意义：艾凡达“禅”的生活哲学 / 173
6.7　场景：以“输入→搜索→浏览”抢跑 / 175
6.7.1　五大场景构建：屈臣氏第八代的场景迭代 / 176
6.7.2　场景营销“五感”：Flowerplus花加的“黑魔法” / 178

第七章　升维：生长、进化、互利、共生 / 181
7.1　企业→商业生态系统→商业生态簇 / 183
7.1.1　焦点思维：诺基亚是如何被生态圈边缘化的 / 184
7.1.2　顶层思维：慈云科技如何打造闭环生态系统 / 185
7.2　升维思考，引爆多维空间资源能量 / 187
7.2.1　自我颠覆升维：盒马鲜生的“1＋1＋1＞3” / 188
7.2.2　边缘升维创新：小米高维度“弯道超车” / 191
7.3　从点到面，从树叶到森林 / 193
7.3.1　生态系统构建：开放、协同、繁荣的生态系统 / 194
7.3.2　生态圈的构建：区块链力腾讯完善生态圈 / 197
7.4　激共生空间驱动力 / 199
7.4.1　持续高维创新：特斯拉持续改变世界的创新力来自哪里 / 200
7.4.2　赋能生态系统：美味不用等，“左手商家，右手用户” / 201
7.4.3　唤醒沉睡资源：小米拓展品类宽度，Medifast将顾客变教练 / 203

附录一 / 205
1．商业模式设计流程 / 205
2．定期评估商业模式 / 207
3．商业计划执行摘要 / 209

附录二 / 213
你应该知道的50种商业模式 / 213

参考文献 / 225

1.1　商业模式基本面从一家网上书店起家，如今成为全球商巨头；吉列公司的盈利模式被无数企业模仿，却从未被；小米从每部手机只赚一元钱起步，征服了全球大批的粉丝，成功上市……这些企业的竞争优势是什么？又是什么使他们完成了从0到1的商业发展布局？
这要归功于他们的商业模式。对的模式能让企业扶摇直上、基业长青；而错的模式则会让企业寸步难行、折戟沉沙。
商业模式这个概念早出现于20世纪50年代，直到20世纪90年代，它才被广泛应用与传播。关于商业模式的定义是比较宽泛的，并没有统一标准，关于商业模式的解读大致为：企业的商业模式是企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是指创造利润，还包括为客户、员工、股东、合作伙伴提供价值。商业模式在这种核心逻辑下，整合企业运行的内外要素，形成一个完整而高效的、具备独特核心竞争力的运行系统，实现企业的竞争力与可持续发展。一家企业的商业模式并不是一成不变的，随着社会、经济、科技的发展，企业的资源、行业地位发生变化时，商业模式也会不断进行更新迭代。
可以说，强大的商业模式永远是企业成功的基石。在智能时代，公司的竞争优势将不再基于创新型产品和工艺流程，而是基于创新型商业模式。它具备这样三种特征（见图1-1）：图1-1　成功的创新型商业模式的典型特征
（1）提供独值。成功的商业模式所提供的独值是多样化的，可以是向客户提供独特的思想、额外的价值、更多的利益等。
（2）难以模仿。企业的商业模式是与众不同的，模仿的门槛高，盈利模式很难被抄袭，即便被抄袭了，对方也很难依靠同样的模式成功。比如，直销这种商业模式很泛滥，但戴尔的直销模式却难以复制，其背后在于戴尔有一套完整的、难以被复制的管理流程与资源体系。
（3）立足现状。企业足够了解自己的产品模式、服务标准、资金结构、融资方式、管理模式等，能够立足企业的现状，脚踏实地，为企业自身赋能的同时，也能赋能消费者、合作伙伴、融资者等群体。
1.1.1　商业模式九要素瑞士商业模式创新领域专家亚历山大·奥斯特瓦德提出了商业模式画布的理论，他提出了商业模式的九大要素。万变不离其宗，企业的商业模式不管怎样创新、裂变，都是围绕着这九个要素来运行的（见图1-2）：图1-2　商业模式九要素模型（1）价值主张。企业通过其产品和服务向目标客户群体提供价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义，解决了客户的问题或满足了其需求。价值主张的核心有四个，即：我们为用户创造了什么价值；我们要传递什么样的价值；我们要满足客户什么样的需求；我们为客户提供什么样的产品和服务组合。
（2）消费者目标群。企业要明确为哪些群体提供服务，帮哪些群体解决问题，哪些群体会成为企业产品和服务的忠实客户群。企业对客户进行细分遵循以下五个条件：客户产生的利润有明显区别；客户的需求催生了新的供给；需要建立新的营销渠道；需要建立一种新的客户关系；客户会为企业产品或服务的改进买单。
（3）渠道通路。即公司用来接触并与目标客户群产生联系、开拓市场的各种途径。从类型上来说，渠道可分为企业自有渠道以及合作方渠道。无论是哪一种渠道，都要经历以下五个阶段：扩大产品及服务知名度；帮客户评价价值主张；客户通过什么样的方式购买产品与服务；产品或服务向客户传递的是什么样的价值主张；如何向客户提供售后支持。
（4）客户关系。即公司同其消费者群体之间所建立的联系。当消费者使用了企业的产品与服务后，企业需要更多考虑以下四个方面：如何开发新客户，留住原有客户；如何使用户经常使用产品与服务；如何变用户为粉丝，使他们愿意持续买单；收入来源。
（5）价值配置。即资源和活动的配置。通过对企业自身所拥有的技术、系统、人才、知识等资源的整合，保企业所有的模块能够正常运转。比如，腾讯核心资源为的人才、合作进取的价值观、常年积累的用户关系链、技术架构、稳定的产品与运营等。
（6）成本结构。指运营一个商业模式过程中所发生的重要的成本总和。无论是维护客户关系，还是传递价值、创造收益等，都会产生成本。比如，对于一家游戏公司来说，工资成本、服务器运维成本、推广渠道成本、新人培训成本、税收成本、租金物业装修水电费成本、电脑打印机等硬件成本、与合作伙伴的分成成本等，都是必须要考虑的事情。因此，在这个过程中，如何以低成本结构运营成了商业模式中必然要重点考虑的问题。
（7）合作伙伴。合作伙伴是保一个商业模式顺利运行所需要的供应商和合作伙伴网络。企业通过联盟或优化自身的商业模式来降低风险，获得资源。企业与合作伙伴的合作方式可分为以下四种：非竞争对手之间的战略联盟；竞争者之间的战略合作；筹建新业务合作公司；与供应商和采购商之间建立可靠的供应关系。
（8）关键业务。每一种商业模式都需要一系列关键业务。同核心资源一样，关键业务是为企业创造、提供价值主张，维护客户关系，以及使企业获得一定的收益所必需的业务。在不同的商业模式中，关键业务的类型也是不同的。比如，对于麦肯锡来说，关键业务是为客户提供解决方案。
（9）收入来源。无论是构建什么样的商业模式，的目的还是盈利。商业模式收益来源多分为两种不同类型：，由客户一次支付的交易收入；第二，由向客户传递新价值增长或售后支持而获取的持续收入，比如海底捞将产品与服务做到，并以此获取持续收入。