音像左手领导力右手执行力鲁克德

章 如何设定目标，下属执行力？
执行的失败，很多根源于目标
使目标更易执行的三个因素
使目标更易执行的外部条件
从现实出发让目标更易执行
使用“参与目标”：向了解情况的人授权
目标的重要：有了目标才能确定工作
第2章 如何制订计划，下属执行力？
计划的两个要素：目标和行动方案
目标的分解以及分解中的沟通
制订具有策略的行动方案
让你的行动方案更具策略和智慧
第3章 如何订制度，下属执行力？
一个简单有效的愿景胜过千言万语
宝洁公司：一页备忘录原则
烦琐的制度是大障碍
制度如果仓促，就会朝令夕改
如果制度成为员工的负担，就会流于形式
简化的极点：“零管理层”
复杂低效的根源：缺乏焦点
让简化成为一种习惯
第4章 如何沟通，下属执行力？
管理就是沟通
沟通的前提：完善沟通系统
沟通的关键：新型伙伴关系
沟通的秘诀：理解别人，并让别人理解
沟通与组织凝聚力
沟通与危机应对
一切为了沟通：沃尔玛的特色管理
完善的沟通让你的执行有效进行
第5章 如何设计竞争机制，下属执行力？
“鲶鱼效应”与本田公司的活力
竞争意识不是勾心斗角而是取胜的
有效地利用内外部的竞争因素
内部竞争可能带来的负面效应
第6章 如何带团队，下属执行力？
抱成团走向胜利：苹果的创业历程
梦想家、生意人和 如何化解团队中的
构建团队的原则和技巧
做螃蟹还是做蚂蚁？
第7章 如何创新，下属执行力？
与众不同的3M公司
IBM：鼓励创新的企业文化环境
弃旧图新，领导潮流
打破常规，创新执行
第8章 如何授权，下属执行力？
信任，然后授权
授权给你的手
有效授权的建议
为他们指明方向，然后你就走开
有效授权的关键：职、责、权的统一
“能不能”授权与“愿不愿”授权
第9章 如何激励，下属执行力？
有效的激励追求点点滴滴的合理化
你为什么不赞美？
执行中的激励机制
激励的力量
激励——执行的沸点
0章 如何做领导，下属执行力？
管理者与的区别
的成功=5%的战略+95%的执行
扮演好你的角色
你极有可能犯的错
有魅力的执行
高层领导的执行力
中层领导的执行力
一线人员的执行力
“蜂王”，执行的焦点
1章 如何检查监控，下属执行力？
人们只做你检查的事，不做你期望的事
控制，执行的“操舵术”
执行中的“金丝雀”
控制是系统、是规则，更是做事的方法
战略原则
控制关键绩效领域
为什么控制会失效？
2章 如何精细化管理，下属执行力？
细节决定成败
平淡的细节创造了伟 用细节铸造差别化
的执行从1%的细节开始
大处着眼，小处着手
3章 如何培育价值观，下属执行力？
统一领导，统一指挥
关键理念“一元化”
策略及传达“一元化”
建立核心价值观
双重标准的悲哀
双头鸟的悲哀
4章 如何培育组织文化，下属执行力？
信仰的力量
把握执行中的精神层面
让擦地板的员工也自豪
尊重员工的私人身份
文化、信仰的贯彻
获得执行的精神支持
5章 如何正念领导，下属执行力？
正念，是一种领导力
直面残酷现实，决不失去信念
做积极的执行
信心足则道路宽
积极期望的魔力
态度决定一切

鲁克德，知名大学管理学院，现为某大型集团公司人力资源部部长，对世界500强管理有深入的了解，发表演讲100余次，听众达2万余人，著有《管理要读心理学》《轻松带队伍》《管理的100个关键词》等作品。

贝尔纳是法国著名的作家，一生创造了大量
的小说和剧本，在法国影剧占有独特的地位。
有一次，法的一报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一道题目：如果法国的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢哪一
幅？
结果，该报收到了成千上万回答，有人说要抢救达芬奇的画，有人说要抢救名的那幅画，有人说要抢救历史价值的那幅画……贝尔纳的回答是：“离出口近的那幅。”，竞赛的评委们一致认定贝尔纳给出了该题的，应该获得奖金。原因是他的也许不是的，但在失火的紧急情况下，却是可靠的。
“抢画”法则：要从企业的外部环境和内部资源这两个基本现实出发来制订目标，而不要靠想、清谈、一厢情愿来制订目标，因为目标不是用来想和说的，而是用来指引我们做什么的。
执行的失败，很多根源于目标今天的企业管理者都懂得进行正确的市场定位和制订明晰的战略目标的重要，很多人也认同安德鲁
·卡耐基的名言：“正确的市场定位和明晰的战略目标，是企业经营成功的一半。”应该说这是企业界的一大进步，那些不知道定位和战略为何物的经营者正在退位给武装了知识的新一代经理人。
但是，如何定位以及如何制订战略目标这样的基本问题却仍然在困扰着今天的企业。大多倾向于制订较高的战略目标，因为较高的战略目标有它的好处，例如：较高的战略目标会给股东一个较好的利润心理预期，带来信心的增加。
较高的战略目标会给经营伙伴——供应商或经销
商带来较好的心理预期，刺激合作信心的增加。
较高的战略目标会给消费者带来较好的心理预期
，刺激消费信心的增加。
较高的战略目标看上去更为完美，能够体现制订者的魅力。
较高的战略目标有利于对目标执行者提出挑战，激发其个人潜能的发挥。
请注意：这5点好处中前4点都产生于人的心理。
如果经理人只看到上述好处，那就很可能踏入目标制订的误区。从企业的现实——所处环境的现实和所拥有资源的现实——出发来制订目标，这不仅是一项基本的原则，而且也是较高目标能够产生积极作用的基础。如果目标超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。
许多任务看上去是执行的失败，但其根源却是目标本身。
使目标更易执行的三个因素常听到经理人的抱怨：“如果当初我的想法得到执行的话，我们的盈利空间会更大”“如果高层真正重视这个领域的发展的话，就应该早一点采用这计划”，等等。
当听到这样的抱怨，我们首先想到的就是这个企
业的机制有问题，或者高层的决策效能有问题等。但是有没有人问问提出抱怨的人：“你自己有没有问题？”如果这样问的话，你会得到不一样的。
一个新产品开发团队在他们执行开发任务时进行了如下过程：团队成员进行了深入的产品研发、明确了市场的规模、收集了用户的数据、分析比较了竞争者的产品
，并在此基础上制订了一个吸引人的商业计划。
这些人过去都很擅长运用商业思维，于是，他们千方百计地安排了一次同公司CEO、部门负责人和执行副总裁的会议。他们很精彩地演示了产品。虽然这个新产品还有待于生产出来，但是它已经达到了主管们的期望。在会议结束时，他们问这些主管：“如果你们给产品打分，分数从1到10，你认为成功的机会可以打多少分？”每一个主管都热情地打了10分。公司CEO甚至强调要把它作为公司的战略发展方向之一。会议之后，这个团队马上被授予“想法”的荣誉和奖励。整个团队陶醉于胜利之中。可是后来明他们当时是多么幼稚。
虽然他们的计划很好，但是他们忘了一件小事：他们没有要求公司为项目分配时间、人力和金钱。他们想当然地认为这些东西会自动地随之而来，但事情并不是这样的。相反，主管们到此就没有下文了，而好机会却在慢慢消失。于是，他们不得不再花几个月的时间去重新设计项目启动方案。他们亲身感受了由于未能提出这三个看似微不足道但却直观重要的问题所带来的痛苦。
如你不向公司谈及并要求项目时间、配备合适
人才资源和资金投入保，那么你的项目将面临重重风险。
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中层干部是一个单位里的骨干力量，起着承上启下的作用。能不能准确领会领导意图，贯彻全局的方针与计划；能不能带好手下这帮人，把自己的团队打造成团结、高效的队伍，体现出一位中层领导的综合水平，这就要求中层领导必须以更高的标准要求自己，既要有执行力，又要具备领导力。 鲁克德著的《左手领导力右手执行力》正是从这两个方面出发，对中层领导在实际工作中遇到的种种疑惑和问题做出了详尽的解答，给中层领导提供一些参考。