音像新常态下的变革(对话37位中企业)沈伟民

序言
编 新常态2015
董事局马云：阿里要活102年
做商务的WTO
生意是生活方式
信任是交易基础
清华控股董事长徐井宏：做一家的高校企业
生态思维才是商业思维
做中国特色的高校产业
产融结合做大高校产业
杉杉董事局郑永刚：存在就是为了改变
新常态给民企新机会
做中国特色的中国商社
融入新常态就要大调整
为工业4.0配套新能源
中搜首席执行官陈沛：打造“中国好搜索”
十年，只为等待移动时代
搜索垄断，已到打破的时候
产品好不好，让用户决定
罗莱董事长薛伟成：用15年做全球500强
用15年倒逼自己
设内部合伙人制
收购与资本联动
浙大网新董事长史烈：做“互联网+”双重身份者
起得早不等于成功
“互联网+”魔术师
“互联网+”10条路
第二编 蝶变2014
总裁杨东文：不要把互联网想得太神秘
制造要融合互联网
从黑电反攻白电
内生互联思维
上海华谊董事长刘训峰：做产业组织者
“制造+服务”双轨模式
切入产业相关服务链
统一企业内部语言
盘活资产再谋上市
华住董事长季琦：以O2O2O修订O2O
锁定中下层消费人群
做出让用户尖叫的产品
O2O2O直通“中国服务”
1号店前董事长于刚：对冲“腾讯”联盟
电商平台转向社会化
开启竞合个范本
平台变身“运营房子”
大数据贯穿每道细节
同程网总裁吴志祥：1元经济背后的移动大财富
避开巨头，开辟次战场
1元经济，为竞争所生
移动时代，老二就是输
好人生创始人汤子欧：解决传统医疗痛点
颠覆中式传统医疗
有所为，有所不为
健康管理“云服务”
第三编 卡位2013
今日资本总裁徐新：企业家要有“杀手直觉”
给有“杀手”感的人
人才和内部活力大过融资
只投不受周期羁绊的行业
退出，先“养好”企业
用协议压缩企业家婚变空间
G资本合伙人章苏阳：要赌就赌“黑天鹅”
快死的企业，不必救
民间借贷，可不干涉
不赌蓝海，只赌黑天鹅
沪江网首席执行官伏彩瑞：在线学习的
商业模式混搭
盈利是硬道理
经营走向众筹
拍拍贷首席执行官张俊：天下没有难借的钱11148
做纯净的P2P网贷
孤独的商业模式
自建全征信系统
巴斯夫大中华区董事长关志华：化工企业不应做全民公敌
化工新“三驾马车”
需求为重，竞争为次
复制“莱茵河畔”模式
博世（中国）总裁陈玉东：创新来自积小步
会控股模式
创新不是“”
积小步，至千里
第四编 嬗变2012
雅戈尔董事长李如成：赢在“不务正业”
主业从未曾动摇
激活内涵型增长
三一总裁唐修国：让被并购者反向整合自己
用并购抢夺国际化跑道
让被并购者来整合自己
大娘水饺董事长吴国强：破中餐低端宿命
从大娘变少妇
企业《法典》
上市要伺机
春秋董事长王正华：在夹缝中生存
避争“三大航”
死扣成本
视野在全球
报喜鸟董事长吴志泽：做百亿向内看
要素驱动一去不返
品牌矩阵航母化
股权集于一个家族
3M大中华区前总裁余俊雄：严峻考核催生不出伟大创新
创新和严峻制度是死敌
创新没有所谓的标准化
第五编 麈战2011
上海家化前董事长葛文耀：将无形资产置于转型核心
真要转型的是无形资产
与外资竞争要避实击虚
匹克董事长许景南：劳动力优势只剩五年
到欧美本土先拿身份
廉价劳动力只能用五年
资本家族化和管理市场化
苏宁董事长张近东：电商的本质是
缔造3000亿苏宁新梦
电商要比消费者体验
价格鏖战，谁怕谁
红豆总裁周海江：掌握国际分工权
自主品牌应纳入战略
掌握成本波动规律抗通胀
产业相对多元可规避通胀
以公开竞聘制衡家族权力
远东董事局蒋锡培：没有宏观需求就死
严密盯住需求之变
抱团与整合并行
拿业绩找银行授信
死与不死相对论
美特斯邦威董事长周成建：消费者民族中心主义
对消费者怀敬畏之心
消费者不可逆转
自发“新国货”运动
第六编 对决2010
格力电器董事长董明珠：把自己抵到墙角
不妥协才是立身之本
专业化就是自断后路
领导力就是要得人心
携程首席执行官范敏：和对手对决
要始终向市场亮出剑
并购只为控制产业链
台湾台达董事长海英俊：找到自己的利基
转型必须弄清现实和趋势
节能减排是巨大市场需求
控制生产动作以降耗人力
第七编 抉择2009
娃哈哈董事长宗庆后：没有疲软的市场，只有疲软的产品
用自己方式经营企业
没有赢利的行业
让对手先付市场成本
格兰仕董事长梁庆德：谁心里都想做“价格屠夫”
做农村市场，先下乡
OEM模式，不是错
价格战，即成本之战
方太集团茅理翔：产品优先于规模
放弃两次赚快钱的机会
2019年结束产业大调整
儒家思想能帮中国企业
腾讯首席执行官马化腾：砍掉低于亿级用户的产品
不要对立学习和创新
大事件就是传播平台
新产品必须创亿级用户

沈伟民：资深财经管理媒体人。现任《经理人》杂志副主编、浙江大学管理学院品牌顾问委员会委员、美通社特约作者。长期致力于中国影响力商业人物与公司管理的报道和研究，著有《贝因美梦断产业链》、《连环猎杀中概股》、《掘金在线教育》、《绿城罗生门》、《女首富（蓝思科技）的财富暗伤》、《海润光伏的巨亏算盘》等重要作品。

做商务的WTO商务在中国发展已经15年，并渗透到每个领域，15年之后又将如何发展？
马云：现在，每天都有上亿买家浏览我们的，我们在中国所创造的直接和间接就业岗位有1400万个。公司人数从初的18个人发展到了现在的3万人。与15年前比，我们现在变大了，但我希望15年后看现在，现在依然是大的。我曾说过，我希望15年后，人们看不到和，因为所有都会化为无形而无处不在。
15年前，我还要去讲商务，去讲中小企业如
何利用商务或互联网把生意做到全国，但我希望，15年后，人们会忘记商务，这就像如今的电力一样，现在不会有人把电力看成是高科技。我不希望15年后，我们走在马路上，依然在讨论要如何利用商务去帮企业。
去年(2014年)，在纽交所上市，IPO规模高达250亿美元。这意味着已经做到了全球电商业的？
马云：我们的IPO盘子其实挺小，区区250亿美元而已。我还记得，2001年的时候，我们希望从美国者手里融资500万美元，当时我们被拒绝了，但说过，我们会再来，到时候融资额会高一些。
我们更看重的是，融资250亿美元之后，我们应该如何用好这笔钱。这不仅仅是金钱，这是全球者对我们的信任。他们把钱给我们，希望我们的业务能帮更多人，希望我们的业务能带给他们回报。因此，这对我来说，其实是增加了压力。我们的市值已经超过了IBM、沃尔玛，现在我们的市值在全球可以排人前15位之列。我问自己和我的团队——这真实吗？我们可能还没好到这样的程度。
几年前，还有人在质疑的模式，觉得的模式很糟糕，也不能挣钱，当时他们都认为、eBay、Google更好，但的模式在美国找不到，我说过，我们其实要比大家想的好得多。
今天，我们到了这样的规模，我要说，我们可能没有人们想象的那么好，竟我们只是一家创立15年的企
业，员工平均年龄只有二十七八岁。我们是一群年轻人，尝试着此前从未有人做过的事业。
已经上市的，对未来如何计划？
马云：我们的名字是，我们是一家互联网企业。我们的创业精神与全球各地的著名企业毫无差别。我还记得创建的那天，我们的宗旨就是要帮中小企业。如百万的中小企业在我们的平台上销售产品，有超过3亿消费者在我们的平台上购物，享受低廉的价格和迅捷的服务。
我现在想得多的是，我们什么时候能帮到全球的中小企业？如果我们能帮挪威的企业把产品卖到阿根廷，而阿根廷的消费者可以在网上购买来自瑞士的产品。我的设想就是类似WTO。也许这样的说法不太准确，但在20世纪，WTO发挥了很重大的作用，让许多大企业把生意做到了全世界。如今，互联网可以帮全球中小企业将产品卖到。
我觉得，我们可以为20亿消费者提供服务，我们也可以为中国之外的1000万家企业提供服务。我们帮过美国华盛顿州的农民，去年(2014年)就卖了300吨樱桃到中国。有一次，美国驻华大使跟我说，马云，你能不能帮我们卖点樱桃？我就说，行啊。当我们开始推销美国樱桃的时候，樱桃还都在树上，于是我们就开始进行网上预订，结果是8万名中国消费者预订了美国樱桃，等到樱桃成熟，48小时内美国樱桃就运到了中国。
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《新常态下的变革(对话37位中企业)》由沈伟民著。2009-2014年的5年中，适逢中国经济和企业界的剧烈思维和变革，而且，中国众多的传统企业历经全球金融危机的冲击，互联网企业在此期则纷纷崛起。也正是这些人物，在这5年的风云转换中，改变着中国经济或者他们所处的产业。这些人物也因为作者的采访，在他们繁忙的日程中抽出了空档，从而显示出这些采访和一手资料的价值。