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音像IT项目经理进阶之道任海波
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章 项目经理的生存环境1.1 认识项目1.1.1 什么是项目1.1.2 什么是软件项目1.2 IT项目经理应具备的素质1.2.1 全才还是专才1.2.2 技术人员的沟通问题1.. 项目经理应具备的能力1.3 项目经理资格认1.3.1 项目经理认1.3.2 敏捷体系认1.4 项目管理矩阵架构1.4.1 项目管理架构雏形1.4.2 弱矩阵(职能型)架构1.4.3 强矩阵(项目型)架构1.4.4 平衡(复合)矩阵架构1.4.5 矩阵架构重要1.5 职能经理和项目经理1.6 PMO和项目经理1.7 产品经理和项目经理1.7.1 产品经理的前世今生1.7.2 产品经理与项目经理的分工协作1.8 甲方项目经理和乙方项目经理1.8.1 不平等的利益共同体1.8.2 谁来管理业务用户1.8.3 不同的立场和心态第2章 项目管理基本功2.1 瀑布和敏捷2.1.1 什么是瀑布2.1.2 什么是敏捷2.1.3 管理者的取舍2.2 项目计划怎样做2.2.1 项目计划的价值2.2.2 如何制订项目计划. 建设类项目和研究类项目2.4 企业和组织对项目管理的影响2.5 项目经理的责、权、利2.6 CCB的重要2.7 项目经理的个人品牌和职业生涯2.7.1 学会接受失败2.7.2 坚持职业守2.7.3 职业晋升路线第3章 项目管理工作中的争议和问题3.1 IT项目经理的技术背景重不重要3.2 如何界定项目成功3.2.1 客观标准3.2.2 主观标准3.. 干系人和环境的影响3.3 项目经理做人还是做事3.4 敏捷是解决所有问题的银弹3.5 人月为什么是神话3.6 如何看待背锅和填坑3.6.1 企业管理能力3.6.2 辞职是逃避3.6.3 环境的重要3.7 上线前总有解决不完的Bug怎么办3.7.1 软件质量的特殊3.7.2 高级的价值3.7.3 是质量问题还是需求问题3.7.4 是能力问题还是态度问题3.8 怎样面对不可能完成的工期3.8.1 项目管理四要素3.8.2 问题的成因3.8.3 “不可能”是主观的还是客观的3.8.4 有理有据的谈判3.8.5 寻求组织的帮第4章 职场案例4.1 来自于组织和领导的压力4.1.1 项目背景交代不清楚4.1.2 项目授权不明确4.1.3 项目经理权限受限4.1.4 组织对项目不够重视4.1.5 过于弱势的乙方4.1.6 表扬信歪风4.2 来自于客户的干扰4.2.1 不确认的需求4.2.2 频繁变更的需求4.. 不现实的工期变更4.2.4 计划外的工作4.2.5 沟通渠道混乱4.2.6 甲方的人事变动4.2.7 不具体的验收标准4.3 来自于团队的挑战4.3.1 越级沟通,与项目经理争权4.3.2 沟通障碍,不总结、不汇报4.3.3 自我设限,没有团队精神4.3.4 不服从项目计划4.3.5 绩效低,出工不出力4.3.6 突然离职4.4 来自于供应商的管理危机4.4.1 没有功劳,只有苦劳4.4.2 达不到承诺的交付标准4.4.3 店大欺客附录 常用术语
"任海波,PMP项目管理专家,信息系统高级项目管理师。曾就职于北京世纪豪杰计算机技术有限公司、时趣互动(北京)科技有限公司、和睦家医疗集团。 在IT软件开发和互联网领域从业多年,从软件研发到PMO和项目集管理、研发团队管理,均有丰富的实践经验。精通PMP项目管理方,擅长优化设计流程,整合软件工程与项目交付管理。"
"融入作者十几年的项目管理职业感悟,涵盖IT项目管理范畴中的:成本、质量、时间、干系人、沟通等要点和作者的项目管理经验 从领导、客户、下属、供应商四个角度,介绍IT项目经理在实际工作中需要面对的挑战,以及一些常见问题的成因和应对方法 适合有志于从事项目管理工作的新朋友,或打算从技术转型管理的IT老兵,或已经具备丰富的IT项目管理经验的同行"
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