音像图解管理学一本通编者:刘茗溪|责编:安吉

篇 管理学及其演变
章 管理无处不在
管理是什么
管理学并不可怕
管理的三项任务
管理是关键时刻的救世主
管理让沟通更有效
企业的公转自转都离不开管理
下一站，管理的新纪元
第二章 管理思想演变的总趋势
管理的历史演进
当前和今后管理的主旋律是创新
知识是管理中的重要资源
企业中的一场管理——企业再造
学习型组织的出现奠定了未来的企业模式
“十倍速时代”的新挑战
实行全球战略是企业决胜的关键
跨文化管理中的交融与
没有管理的管理是管理的境界
第二篇 管理组织文化
章 如何形成企业文化体系
企业文化的结构和层次
理念体系：一个活的生态系统
愿景驱动：让战略适应变化
价值观确立：奠定企业文化的基石
运营理念：贴近经营实践
企业文化的战略导向
使命有什么用
第二章 确定核心价值观
企业价值观的认知
公司魂
全新的经营观
第三章 绘愿景——为企业指明前进的方向
用愿景企业前行
企业愿景的特征
如何建立企业愿景
第四章 礼仪与仪式：文化在行动
象征活动的影响
仪式的必要
管理仪式
建立企业礼仪的标准
第五章 建立创新型组织
稳定状态，跳出思维定式
领导力与企业创新
边行为
营造鼓励尝试的氛围
学习型企业文化
企业拓展训练
第三篇 决策
章 决策：既要识别问题，也要解决问题
程序化决策与非程序化决策
在不确定下作决策
风险下的决策环境
面对，解决
从危机局面中突围
第二章 做好决策前期准备
要有一个清晰的目标
把决策具体化
要知道你以及周围人的决策风格
第三章 制订决策的6个步骤
识别和诊断问题
制订备选的解决方案
评估备选方案
选择的解决方案
实施决策
评估结果
第四章 启动集体智慧
讨论会对群体决策至关重要
运用“形形色色”的讨论会
讨论会的弊端
第四篇 战略管理
章 分析外部环境：公司战略选择的依据
宏观环境分析
产业环境分析
竞争对手分析
第二章 解读资源与能力：公司战略的支撑
资源的定义与分类
管理资源的开发
进入新业务领域的决策与资源、能力
第三章 战略制订：发挥与建立竞争优势
5种竞争力量
外包战略
进攻与防御战略——进攻就是的防守
职能战略的选择
第四章 战略的推进方式
战略推进方式的分类
战略联盟与合作
兼并与收购战略
业务重组
第五篇 人力资源管理
章 做好人力资源规划
人力资源规划的作用
人力资源规划的内容及基本程序
管理者在人力资源规划中的角色
人力资源现状核查
人力资源供需预测方法
严峻的人力资源管理形势
人力资源规划的总体目标与步骤
第二章 物色：招揽人才
从职业圈和人际圈中寻求
员工
委任招聘专员
聘用外部猎头
网络招聘
系统化管理
第三章 选拔：考察应聘者的4次面试
筛选面试：剔除不合格者
升级面试：选准人才的模式
专项面试：了解更多应聘者信息
咨询明人：检验信息真伪
不可忽视的选拔细节
第四章 有效的培训
培训的原则
培训的三大保障
培训需求分析
培训计划的制订
培训计划的实施
培训效果的评估
第五章 管理员工的职业生涯
职业生涯管理的基础
职业开发中的角色
晋升和调任的管理
职业生涯管理和员工承诺
第六章 绩效考核的五大运动
考核认知运动——总揽绩效考核
考核热身运动——构建绩效考核体系
考核进行运动——实施考核
考核跟进运动——绩效反馈
考核提升运动——考核结果应用
第七章 化的薪酬设计
基于战略导向的薪酬体系
基于职位的薪酬体系设计6步法
奖励制度应避免8大误区
新进员工给付薪资的考虑因素
三类调薪方式
第六篇 员工多样管理
章 管理者与员工的5个博弈点
尖才是体制型人才，低才是改革型人才，中才是协作型人才
每个专业人才都是顾问型人才
老板用能力低的人可能很 要把公司当成家，公司的事就会变成难断的家务事
实践明“空降兵”很少有成功的
第二章 量才适用，人人各有所宜
容才比求才更难
老员工有价值
你需要唱反调的人
让平凡的人做出不平凡的事
第三章 管人有术，不同人用不同方法
与狂傲者和谐相处
巧妙与爱攻击者相处
让知识型员工自我管理
让被动沟通者说话
第四章 与时俱进，管理“80后”“90

篇管理学及其演变章管理无处不在管理是什么如果遵照管理的基本定义，管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、
信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。这个概念确实简明扼要地涵盖了管理的全部内容，那么，具体来说，管理承担了哪些功能呢？
1.指导公司完成它的使命管理者制订计划与战略的目的是指导公司完成它的使命。计划包括设定未来的目标，并且确定实现那些目标所
需的行动。为了使计划有效，应该谨慎协调个人、团队和管理层的目标。
没有哪一家公司是在与外界隔绝的状态下运行的，所
以在环境和竞争状况变化的情况下，实现公司的使命是有难度的。这需要持续地对公司的优势、劣势、机会和威胁
进行评估，以便采取适当的战略。
无论是制订还是落实战略与计划，管理在其中发挥的作用都是让企业有条不紊地实现战略目标，要坚持用企业的发展战略来指导和统领各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
2.安排和协调公司的资源管理涉及安排和协调公司的人、财、物以及信息和技
术资源，这些都属于管理组织的范畴。这个管理过程包括确定所有参与者的角色、分配任务、调度和配置资源、明确流程和确定优先顺序。
3.激励员工贡献力量并与他人协作在管理过程中激励员工贡献个人的力量并与他人协作是一个十分重要的职，涉的主要活动包括：明确地传达组织的目标、鼓舞和激励员工、为人树立榜样、为下属指明方向以及创造一个环境以使有着不同背景的员工可以很好地合作。
管理者在执行领导职能时有5项需要遵守的原则：（1）愿景比管控更重要。
（2）信念比指标更重要。
（3）团队比个人更重要。
（4）授权比命令更重要。
（5）平等比更重要。
4.衡量绩效、实施变革以及监督事件很多时候，管理者在执行管理职能时都是在“控制”——衡量绩效、把绩效水平与目标相比较、实施必要的变革以及监督事件的发展，这就是控制。对于长期的成功而言，收集质量反馈信息、识别潜在的问题、采取纠正措施，这些活动都是至关重要的。组织活动的实际结果与设计这些活动的本意可能存在一些重大的变异或偏差，组织应该采取多种方法去发现和纠正它们，以便实现计划活动的特定目标。要想真正对企业控制到位，管理者必须把眼
光瞄准以下5个焦点：（1）人员控制。
（2）财务控制。
（3）作业控制。
（4）信息控制。
（5）组织绩效控制。
5.大量的交流与互动管理者面临着大量的互动，不断与上级、同级、下级以及组织外部的人交流。在这个过程中，管理者就扮演了名义首脑的角色，也就是代表一个组织、部门或工作单位的有形的人物：鼓励别人把工作做好的的角色以及把组织内外部人的活动连接起来的联络员角色。
沟通有利于激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围。除了技术和协调的信外，企业员工还需
要鼓励的信。它可以使了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会成为某种工作激励。同时，企
业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌。即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”就是有效沟通的结果。
6.在方案中作出选择管理者还必须在几个相互的方案中作出选择。这要求他要平衡会受到决策影响的各方的利益。4个决策角色包括：（1）企业家，他会把变革引入组织。
（2）故障排除者，会采取纠正措施，控制损失，应付预料之外的局面或危机。
（3）资源分配者，负责分配人力和资源．使官们能够地满足组织的需要。
（4）谈判者，其职责是达成一致和确定折中方案。
这些活动既涉及组织内部也涉及组织外部，管理者有时候要与控制着有价值的资源的团体合作，例如组织的管理者、供应商以及各种金融机构的成员。其实，从广义的方面来说，每个人都是管理者，因为我们都要管理好自己的人生，对自己的人生负责。管理是一项至为重要的技能，任何人无论是在工作还是生活中，到处都在从事管理，且一辈子都无法脱离。同理，当我们把管理的定义缩小到企业管理时，管理者也应该秉持着对企业负责的态
度，认真学习管理知识，担当起管理者应有的职能。
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