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  • 音像OKR你用对了吗(打破KPI僵化思维激个的实战指南)陈镭
  • 正版
    • 作者: 陈镭著 | 陈镭编 | 陈镭译 | 陈镭绘
    • 出版社: 机械工业出版社
    • 出版时间:2019-07-01
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  • 商品参数
    • 作者: 陈镭著| 陈镭编| 陈镭译| 陈镭绘
    • 出版社:机械工业出版社
    • 出版时间:2019-07-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2019-07-01
    • ISBN:9787111630098
    • 版权提供:机械工业出版社
    • 作者:陈镭
    • 著:陈镭
    • 装帧:暂无
    • 印次:1
    • 定价:59.90
    • ISBN:9787111630098
    • 出版社:机械工业
    • 开本:暂无
    • 印刷时间:2019-07-01
    • 语种:暂无
    • 出版时间:2019-07-01
    • 页数:暂无
    • 外部编号:30669959
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    序一 一位身体力行的践行者——写在《OKR你用对了吗?打破KPI僵化思维、激个的实战指南》出版之际
    序二 数字人才管理,驱动组织发展
    序三 革故鼎新,与时代共舞
    序四 引入OKR时遇到的困惑
    序五 解决驱动企业高效运转的关键问题
    自 序
    前 言 OKR在中国企业实践的现状

    章 什么样的环境能让OKR发挥应有的作用
    1.1 组织面临的环境,回归OKR的初心:OKR是目标管理利器 /
    1.2 OKR在实施时的挑战 /
    1.2.1 战略目标缺失、目标分解不细、OKR没有透明化 /
    1.2.2 关键结果的可挑战不足、没有随进程及时更新 /
    1.. 不知如何用OKR激励个体、设计激励方式 /
    1.2.4 OKR与绩效考核的理念和实操 /
    1.2.5 OKR如何与绩效考核并行实施 /
    1.3 放开被KPI固化的思想 /
    1.3.1 不能将OKR当KPI用 /
    1.3.2 不能以量化作为衡量结果 /
    1.3.3 防止将OKR分数用于奖金分配 /
    1.4 转变只求结果不关注过程的观念 /
    1.4.1 执行周跟踪 /
    1.4.2 执行月总结 /
    1.4.3 进行季度评审和员工大会 /
    1.4.4 过程要沟通 /
    1.5 建立系统思考、全程要透明 /
    1.5.1 OKR与外界变化产生联动 /
    1.5.2 部门间积极响应变化 /
    1.5.3 OKR不涉及核心技术,应全程透明 /

    第2章 战略引导的目标设置及目标分解
    2.1 战略目标设定 /
    2.1.1 战略工具的选择 /
    2.1.2 产业政策研究 /
    2.1.3 宏观政策分析 /
    2.1.4 产融结合 /
    2.2 从战略落实到目标,需做到这几件事 /
    2.2.1 应该由一个部门全程负责,从组织目标到部门目标再到个人目标设定 /
    2.2.2 战略规划部与人力资源部联合击穿目标 /
    2.. 将组织目标一直分解到底层部门 /
    2.2.4 防止部门目标自行分解,导致缺失整体和系统 /
    2.2.5 员工个人绩效应涉及组织目标,不能只有KPI /
    . 目标分解的3种思维误区 /
    ..1 目标分解的流程化思维 /
    ..2 目标分解的职能化思维 /
    .. 目标分解的时间化思维 /
    2.4 击穿组织的目标 /
    2.4.1 每个目标用金字塔原理分解到第六层 /
    2.4.2 目标设定要相互独立、完全穷举 /
    2.4.3 部门负责人承担本部门的目标 /
    2.5 个人目标与组织目标要形成齿轮咬合 /
    2.5.1 上级的关键结果是下级的目标 /
    2.5.2 个人的目标要与组织目标有关联 /
    2.5.3 个人的5个目标中要有2个是自己提出的 /

    第3章 关键结果的可挑战
    3.1 关键结果同样要有挑战 /
    3.1.1 突破常规 /
    3.1.2 4个关键结果保持一致的挑战系数 /
    3.2 紧盯目标而不是结果 /
    3.2.1 关键结果要不断试错 /
    3.2.2 要吸引而不是追逐 /
    3.3 要及时修正关键结果 /
    3.4 关键结果的调整要关联 /

    第4章 如何用OKR激励个体
    4.1 如何让OKR有挑战 /
    4.1.1 目标设置的5项原则 /
    4.1.2 平庸与卓越 /
    4.1.3 通过OKR的设置激励人 /
    4.2 如何激励个体 /
    4.2.1 打破中层和基层的“等、靠、要”思想 /
    4.2.2 做自己想要做的事情 /
    4.. 突破自我限制 /
    4.3 如何设计激励措施 /
    4.3.1 选全场的MVP /
    4.3.2 树立标杆 /
    4.3.3 给予特别奖励 /
    4.3.4 用合伙人制激励 /

    第5章 OKR与绩效考核的
    5.1 两者在理念上的 /
    5.1.1 OKR不是绩效工具 /
    5.1.2 OKR与绩效考核的理念不同 /
    5.1.3 绩效考核在国内应用的不同模式 /
    5.2 两者在实践中的 /
    5.2.1 如果都做有挑战的目标,基础工作谁来盯 /
    5.2.2 绩效是强制的,OKR是自动自发的 /
    5.. 如何防止员工只做绩效考核的工作 /

    第6章 OKR与绩效考核的并存
    6.1 现阶段的国情需要绩效考核 /
    6.1.1 绩效文化的沉淀有于OKR的应用 /
    6.1.2 高素质的职业经理人确保OKR不离初心 /
    6.1.3 绩效奖金是薪酬的固定组成部分 /
    6.2 KPA可以让OKR与绩效考核并行 /
    6.2.1 KPA为什么可以与OKR完美结合 /
    6.2.2 用OKR设置可挑战事件 /
    6.. 用负面清单设置不可接受事件 /
    6.2.4 用KPI设置日常事务事件 /
    6.2.5 两种不同的OKR类型 /

    第7章 案例:北控水务集团
    7.1 背景介绍 /
    7.2 OKR咨询 /
    7.3 目标设定 /
    7.4 各层级OKR /
    7.5 OKR执行 /
    7.6 总体评价 /

    附 录
    附录A OKR考核模板 /
    附录B OKR目标管理评分表 /
    附录C OKR目标设定表 /
    附录D 学习OKR进阶表 /

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