音像颠覆者(中国商业变革中的新生代企业家)李志刚

前言　这是创业者的时代
王兴：纵情向前
美团网创始人兼CEO：“互联网改变一切，没有被互联网改变的行业都会被互联网改变。”
：扬帆出海　
集团创始人兼CEO：“已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由。”
龚宇：仁者
爱奇艺创始人兼CEO：“我想涉足的不仅仅是视频。”
张邦鑫：折腾出未来　
好未来CEO：“用互联网让学习变成美好的体验”
王微：重新出发　
土豆网、追光动画创始人兼CEO：“当你想把这个事做成的时候，就是哭着喊着满地打滚也要把它做出来。”
包凡：野蛮生长
华兴资本董事长兼CEO：“我们坚定地追随新经济，新经济走到哪里，我们就走到哪里。”
郭去疾：世界可以更平　
兰亭集势董事长兼CEO：“中国五千年来，没有一个全球的商业品牌，兰亭集势要做到。”
程维：破冰之旅
“滴滴打车”创始人兼CEO：“解决问题的方法有多种多样，不变的是将事情一点点向前推动。”

李志刚，商业作家，有15年媒体从业经历，曾任《南方都市报》记者、《东方企业家》主笔、《全球商业经典》总主笔、《彭博商业周刊/中文版》主笔，出版有《人生：中国首部商业集体传记》。2014年成立李志刚工作室，为创业者提供有价值的内容，包括文章、书、企业家视频访谈节目等。

：扬帆出海“已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由。”京杭大运河水波悠悠，每逢寒暑，年少的跟随他的父母跑船，从徐州把煤炭、沙子运到扬州，再把扬州的瓷器运到徐州，全程三四百公里。家里的艘船，是1983年花了2000元买来的排水量9吨的水泥船。后来，每隔几年，就换一艘大一点的，20吨、80吨、100多吨直到500吨。1999年，的父母卖掉了船，不再干了。
跑船的时候，就想，为什么家里不建立船行，买入很多条船？父母这种家庭式的作坊，永远是一条船，做不大。他希望自己未来能够有几百条、上千条船，开进大海里。这个念头他告诉了父母，但他们觉得这孩子疯了，一笑了之。
十年前，的梦想是“2010年能超过1000名员工，销售额过百亿”，原以为这个梦想很遥远，实现概率很小，现在他回头看，“100亿不算什
么。”2013年，交易额超过1000亿元。
的方、今日资本总裁徐新说：“造就一
个10亿美元的公司需要三代人。将三代人的努力，压缩到几年时间。苏宁做到100亿花了多少时间？这对企业家的意志力、管理能力、心胸都是很大的考验，现在老刘头发都白了。”徐新次见，在北京香格里拉酒店，凌晨两点。要200万美元，徐新说不够，给1000万美元。给她留下的印象是“诚信，让人放心”，并且“挺有抱负，只有，没有第二”。
的数据让她觉得不错，没花一分钱的广告，每月增长超过10％。当时公司的ERP（企业资源计划）系统是自己设计的，财务系统不是很规范。徐新她们抽查他的存货和现金，对得上号。她又和老
员工孙加明等聊天，发现员工发自内心认同，干得玩命。虽然是一家小公司，每周六还有例会。“这是一个有忠诚度、有执行力的公司。”2003年“非典”期间，12个店都暂停营业，员工不用上班了。中关村所有电脑产品价格下降，幅度是30％～40％。21天，亏了800多万，手上的资金也不过两三千万。当时人心惶惶，谁都在想这次灾难可能要半年、一年才能过去。坐在办公室里想，再过两三个月公司就会死掉了。大家开
会讨论怎么办，不能坐以待毙。一位同事提出来，不能见面交易的话，为什么不能通过互联网交易呢？
“所以是偶然，才有了今天的。”当时，做的就是今天宏图三胞所做的模式，计划到2010年开上三四百家连锁店。“那就是宏图三胞和打架，而不是和打架。”说。他说这话的时候是2011年3月，一年半之后，已经不是他的对手，对手换成了苏宁。
受于中国经济繁荣与资本的推动，正是2003年“非典”之后，电商行业每年百分百增长，恰逢其会。2006年，尚在使用二级域名shop.jdlaser.com。当时选择从电器品类切入的电商有和世纪电器城（后改名为库巴网）。世纪电器城选择从大家电切入，而选择从IT产品切入。IT产品是常用、常更换的品类，市场容量大，口碑的辐能力也好，用户买到低价产品的话乐意在朋友圈里扩散消息，用户的获取成本降低。网民本身喜欢买IT产品，用户转化率高。
有三个问题要解决：买得便宜、买得放心、
买得方便，本质上就是在解决这三个问题。解决了和第三个，解决得很，但是没有解决第二个。在拿到今日资本的1000万美元后，获得超常规的发展。
2008年金融危机发生，很多谈得好的都打消了意向。徐新又给了800万美元，“不安全感很强烈，为了，他两天睡不着觉”。
时，当保守，没有融钱；卓越靠着，母公司在美国受金融危机影响大，资金紧张，把中国市场预算砍得很低。同期竞争对手收缩银根的时候，的钱变得更值钱了。2008年，决定做物流
。“他为什么敢在物流上花那么多钱？没有的成功案例，他如何说服者，还得烧5年的钱？”在金融危机过去之后，发现中国没事，经济继续繁荣。风投迫切需要下一个热点，内需与互联网相结合，自然地想到电商。2009年、2010年大量的资金涌入电商，以亏损换规模。线上有足够的爆发，有着好的想象空间。中国需要的模式代替原有的落后的业。人愿意去赌。
2014年1月30日，正式向美国券交易委员会递交IPO招股书，计划赴美上市，融资15亿美元。招股书显示，从2011年到2013年第三季度累计融资18亿美元。
做了两次大的战略决策：2007年决定从3C转为全品类和2008年自建物流。从3C转为全品类，这是他做以来遇到阻力的一次，所有的人都反对。管理层内部也是微弱多数取胜，11个部门经理，6个同意。
的节奏把握得很好，先切入IT产品，维持小规模的亏损，等拿到大之后，就开始大范围地扩张品类，先数码通信，再小家电，再大家电，再百货，再图书。它顺应了网民需求的大势、顺应了电商的大势，市场在哪就做到哪。
打算做百货，先小批量地上。高管们反对，3C还没做好呢，你看做3C的不是很好吗？NALA创始人刘勇明发文章说，准备结婚，在买彩电结果是破的。给刘勇明家里打电话道歉。刘勇明曾在韩国留过学，在这篇文章里，他提到韩国是电商发达的，于是就安排当时的总裁理刘爽去韩国考察，回来写一份详细的报告，结论是：百货是比3C更大的品类。
将报告发给所有高管以及方，2009年6月就开始大规模上百货。当年做了1亿元，2010年百货品类销售额是7亿元，2011年是30亿元，增速度于整体的增长速度，增长率超过400％。
董事会共9个席位，方有4个，有5个投票权。“如果你说服不了我，我说服不了你，我们就投票，按游戏规则办。”他保持着对公司强有力的控制。“创业公司必须有一个对公司有控制能力的人，才能保公司的高速增长。人投票权太多，就没有人做决策。谁说了也不算的公司，那就得完蛋了。”2007年“6·18”店庆日之后，采销部步入规范化的流程——之前，可以付支票，可以银行转账，也可以付现金，财务流程不是那么规范。2008年，提升供应商等级。那时候还有很多小型的供应商，不能完全保产品质量，供货也不稳定。希望保
正品，剔除了一大批小供应商。2010年，所有产品升级到与厂家直接对接——可以跟总代理商提货，但采销部直接跟厂家沟通。2011年到2012年，直接从厂家定制产品。
在这个过程中，是一路战斗过来。说：“早期跟品牌厂商直接合作，厂商不愿意，有的厂
商连代理商都不合作。我还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。我不着急，努力做，量再翻两倍，再找人谈，如果觉得我们还是太小，没关系，再翻两倍。当我的量占到10％、20％的时候，你不谈也得谈。我不找你，你也得找我。”不过三四年的时间，地位就发生逆转。这就是商业的力量。
1998年创业，做光磁产品。艰难的是什
么都没有——钱没有，进货渠道没有，客户没有，技
术没有，人也没有。3个月之后，好了很多。他吸引客户的方式就是，明码标价，价格低，不讲价。客户见不讲价，扭头就走，不过在外面转一圈又回来了，因为这里价格合理。的店开始有了口碑，口口相传，他也开始招人。
先是一个柜台，后来增加到两个、三个、五个，做全光磁品的批发。从1999年到2001年，大概赚了一千来万。“要专注；第二要形成规模，有一定的行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场的2％，那你永远没有话语权。”“你不能老指望暴利，我们从创业开始到现在，从来没有暴利的概念。中关村很多商家的问题是什么？老想着暴利，老想着在哪儿拿一个五千万的单子，挣两千万。我们从创业天到今天为止，细水长流、薄利多销、规模为首。”十几年来，一直执行“低价、快速”的打法，所向披靡。原来北斗手机网卖手机在全国数一数二。从那里进货，一台贴20元往外卖。北斗手机网的人开始还很高兴，后来发现自己的客流量再也上不去了，用户都去买手机了。
2009年5月，和跟他规模差不多的打价格战，被后者压得很厉害。这两家品类重合度高、用户重合度也高。因为成长需求大、压力大，品类扩张快，而有些品类不能做，美国老板不了解中国，不想打价格战，每次扩张比要晚半年，加上中国区负责人老换。到年底，甩掉了。
2012年8月14日，在微博上挑起战火，他宣布的大家电价格将比苏宁、国美实体店的价格
低。这激怒了对方，苏宁易购的团队成员平均年龄是岁，恨不得拎着板砖上。战火立即蔓延，苏宁易购、国美、库巴网、、等都加入混战。史称8·15价格战。
当天，在晨会上要求，所有管理人员停止休、请，到达岗位。当晚，除了在美国的COO沈皓瑜，正在往北京赶回来的飞机上，高管都到岗。8月15日凌晨，COO在首都国际机场落地。“八年来，我们天天跟人打仗，没仗打团队都要蔫了。战争一
来，大家就跟打了鸡血一样。”派代网总裁邢孔育说：“是电商体量的，占了70％～　80％的份额。为什么大家都会认为是敌人呢？这是一个问题。这也许跟的个、跟的核心团队有关。这对没有什么好处。
”从1999年租用北大资源集团22平方米的办公室、
员工6个人，到如今拥有3.8万名员工、其中配送员18000人，一路高速奔驰，尤其是近几年，简
直是疯狂的赛车。何以能如此高速扩张？
“我们的8小时，和别人的8小时不一样的。”刘爽说。他在的那两年，每到吸烟室抽烟，和同事都在谈工作，从来没有闲聊放松。徐雷身为副总裁，每天早晨7点50分到，晚上10点离开。办公室里“只争、不做第二”、“战斗！战斗！战斗！”的标语，给很多次到的人留下深刻印象。
这是一个执行力超强的公司，首先来自于本人的执行力。从不迟到，创业14年，只要他在北京，每天早晨8点半（原来是8点15分）的晨会他必参加。
早使用的IT系统是由自己开发的，到2008年就顶不住了。高级副总裁李大学租了一套别墅，带着十几个人在别墅里打地铺，重新做一套系统
，连做了3个月，每天只睡三四个小时。这套系统设计容量是10万单，当时的订单不过5000单。
他们觉得，10万单是一个很了不得的数字。2008年11月1日，新系统上线，马上冲到1万单。这是系统的次架构整体调整。
2011年的峰值是50万单。原有的设计量10万单已经顶不住了。李大学再次做架构升级调整，按既定计划在2012年春节完成。但是，在2011年11月1日图书的那，系统瘫痪了。当天是图书部门的店庆日，做了3小时的。很多用户事先将要买的书放进购物车里，一到活动时间就开始提交。瞬间流
量冲高，一下子达到1秒10万单，系统分辨不出书的库存情况，下不了订单的用户不断刷库存，系统就瘫痪了。
不少用户在微博上留言骂。也很生
气，在他的办公桌摆了两把刀、两杯茶，请负责IT前端的李大学、负责IT后端的姜海东喝茶。系统瘫痪的主要责任在李大学，他当时在外出差，躲过一劫。回到北京之后，他到那里领罪：架构升级没做好、业务对接也没做好。
“我们对业务有快展的，但技术很多时候是瓶颈。”李大学说，“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我的挑战。”2012年4月底，新系统上线，设计量是1000万单，李大学估计3年内没有问题。
将系统搞瘫痪的那次，是图书活动弄出的动静。2010年5月，中国图书业务的负责人石涛加入，担任副总裁，启动的图书业务。加入之后，他组建团队，到8月份，采购团队8个人，用了3个月时间与500家供应商签约。2006年到2007年，中国签了200多家供应商，当时石涛认为是奇迹。但是在，速度更快。
“图书是战略品类，我们要给消费者提供的服务。虽然你3C卖得很好，但要买图书的消费者在你这儿满足不了需求，自然到又卖图书又卖3C的去。你必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。”石涛说。
P53-63

李志刚编著的《颠覆者：中国商业变革中的新生代企业家》是国内首部描述中国商业变革中新生代企业家的图书！他们颠覆了这个时代的经济格局！ 的、华兴资本的包凡、美团网的王兴、好未来的张邦鑫、爱奇艺的龚宇、兰亭集势的郭去疾、土豆网的王微、滴滴打车的程维，揭示他们的创业故事与成功诀窍！ 他们是传统行业的掘墓人，也是新经济的开拓者，他们正颠覆着你所熟悉的商业格局！