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音像孤高:7-Eleven创始人铃木敏文自述人生日本日经商务
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CHAPTER1“流通”的孤生
01“我并非被迫离职”
与伊藤亲密又疏离的关系
赌上半辈子的坚守,“没有遗憾”
02加入伊藤洋华堂
不同领导风格的碰撞与交融
力量与动态的平衡
03“无财则刚”:“轻资产”运营模式
用特许连锁模式控制规模
以“铃木式”经营法实现“流通”
04耗尽半生坚守准则
门外汉才能“应对变化”
为追求“便利”成立银行
05便利店时代并没有终结
“便利店连卡车都能出售”
推进“全渠道战略”
06百货商店也要精通产品研发
连续收购,重视商品力
“从未虑世袭”
07自信并购美国7-Eleven
“飓风铃木”来了
振兴SEI
08盲目模仿
连锁店理论与“经商之道”
“V”字反转与“总会屋事件”
09伊藤洋华堂的困局
“业绩不佳缘于不愿改变”
请求买断库存的
接班人问题上陷入困境
功业与美誉依然不可动摇
CHAPTER2二人组合:铃木与伊藤
01真实的伊藤:“大企业家的追梦路”
不愿只在形式上应付
伊藤弥足珍贵的儒商气质
母亲培养了伊藤的商人眼光
“钟情老店”与扩张之路
无须冠冕堂皇的理由
强大的平衡感
看着背影学习经商之道
02言出必行:伊藤洋华堂的盈利哲学
员工必须“清白”行商
两万员工“自查自评”
把自查自评作为绩效考核的一环
用卡严格检查追踪考勤
伊藤洋华堂的“修身准则”
牢牢把控商品动向,避免低效率
二重、三重监察体制
通过业务改革改善合作商
成为获得员工认同的公司
“伊藤管理哲学”的细化者
保守与创新并存
重视可行,与西武处于相反的两端
试水百货商场遭到多方质疑
继承“伊藤与铃木”的可能
03自负的铃木:“舍小我贯彻自身意志”
难以撼动的顽固个
与小型店共存共荣
首先淘汰滞销品
放弃工薪族道路,拿人生做赌注
想法、行动背后都有伊藤的影子
顺应世事趋势与赋予重要意义
04的研究:铃木“摒弃成功经验”
三年让美国南方公司走上正轨
驳回只顾眼前利益的方案
推出“单品管理”改革方案
通过业务改革传授铃木的经营哲学
比起销售额更应优先考虑利润率
运用“设与验”应对变化
一声令下,5800家门店陷入繁忙中
贯彻“后进先出”库存管理原则
十年重复一句话的执着力量
专栏伊藤与铃木的组合——LifeCorporation董事长清水信次眼中的两人
不同于创始人社长的远见
铃木年轻时即非等闲之辈
搭档
两人一心
企业是顾客的所有物
CHAPTER3强大的Seven帝国
01常胜集团为成功经验所苦
成功经验也会成为束缚
功能欠缺的制贩同盟
洋华堂缺的是买方市场经营意识
导入店铺信息系统却适得其反
7-Eleven对定价策略的重新审视
盲目乐观的预期,停滞不前的商务
铃木敏文社长专访
02寄发展之执念于千禧
这是一场“大规模的试验”
个化定制,打破行业壁垒
兼并决定关乎伊藤洋华堂的改革
03铃木帝国的觉悟“大换血”
“大换血与意识改革”
残酷的对比
逐渐加深的信任鸿沟
“门店临时员工化”
“商品Seven化”
7-Glod的“另一种价格”
7-Eleven的自我救赎
04筑起“钢铁般的控制力”
“突破常规”研发产品
让全牌商品生产商制造“零件”
7-Eleven技术革新
加速“密集型选址战略”
无可置疑的销售业绩
20分钟内全门店撤货
丧失“销售机会”很可怕
信任一切,遵循指令行动
高管对的运用
全渠道的真谛
管理层“全员出行”比所有工作都重要
自主企划和研发商品
7-Premium模式
商务的“Seven化”
与大和的竞争
实现集团融合的
专栏“铃木先生与我都是者”——Nitori控股集团似鸟昭雄董事长眼中的铃木敏文
并非改良,而是
7-Eleven的咖啡很美味
怀有偏见将无法扩大事业规模
不能成为“活死人”
不能满足于现状
CHAPTER4走下经营舞台的“天才企业家”
伊藤洋华堂的社长更迭与库存买断
来自创始人的反对票
意见对立,召开董事会表决
激进股东向“铃木体制”施压
公司“内奸”通风报信
首席顾问?名誉顾问?
新体制,改革百货商场与人事制度
记者招待会上的“创始人赞词”
“职业经理人”的自负
后记"
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"融合东西方管理精神的典范。
——美国《哈商业评论》"
"?创业者和从业者的标杆人
?铃木敏文亲口讲述经营生涯中的思考、探索与坚守
?日经商务跟踪采访40多年,版本
?的精髓,几乎都在这本书里
?、电商、快消创业者和从业者阅读书"
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