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  • 音像赋能工作法(打造一支自驱动的高效团队)蒋小华|责编:杨茜
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    • 作者: 蒋小华|责编:杨茜著 | 蒋小华|责编:杨茜编 | 蒋小华|责编:杨茜译 | 蒋小华|责编:杨茜绘
    • 出版社: 浙江大学电子音像出版社
    • 出版时间:2020-08-01
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    • 作者: 蒋小华|责编:杨茜著| 蒋小华|责编:杨茜编| 蒋小华|责编:杨茜译| 蒋小华|责编:杨茜绘
    • 出版社:浙江大学电子音像出版社
    • 出版时间:2020-08-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2020-08-01
    • 字数:224000
    • 页数:259
    • 开本:16开
    • ISBN:9787308202961
    • 版权提供:浙江大学电子音像出版社
    • 作者:蒋小华|责编:杨茜
    • 著:蒋小华|责编:杨茜
    • 装帧:平装
    • 印次:1
    • 定价:52.00
    • ISBN:9787308202961
    • 出版社:浙江大学
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2020-08-01
    • 语种:中文
    • 出版时间:2020-08-01
    • 页数:259
    • 外部编号:30924084
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    绪言
    领导的核心不是管理,而是赋能
    重新定义管理
    构建团队赋能模型
    团队赋能感的测试
    部 释放团队潜能
    01 打造小而美的敏捷团队
    敏捷团队:从蜘蛛组织到海星组织
    步:大组织裂变小团队
    第二步:建立自主决策机制
    第三步:根植团队协同基因
    02 你充分赋权了? 什么是赋权?
    我们应赋权给谁?
    不要“抢”员工的责权利
    掌握“两大赋权模型”+“六字诀”
    第二部分 和人才共同成就
    03 建立人企联盟关系
    什么是人企联盟关系
    找到合适的人才
    包容多样,创造合力
    夯实人才联盟关系
    04 打造人才“生态链”
    人才培育的三个核心问题
    “量产体系”打造人才梯队
    “游戏模式”练就卓越人才
    “同修文化”加速团队熔炼
    第三部分 让团队自主驱动
    05 激活员工的内驱力
    步:启导共同愿景
    第二步:共创态度标准
    第三步:把握员工的核心需求
    第四步:全面有效地激励团队
    06 让团队主思
    以赋代教
    赋思的技能:深度聆听
    赋思的第二技能:高能提问
    赋思的第三技能:群策群力
    07 打造自驱执行力
    执行力的两个评判标准
    步:结果定义
    第二步:赋责
    第三步:督导
    第四步:复盘
    参考文献
    附录
    后记

    "蒋小华 资深企业管理咨询顾问与教练、工匠精神培育专家,专注于中高层管理研究,靠前有名企业执行力培训专家。任杭州匠道企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师,浙江大学、清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等高校特聘专家。靠前多家培训机构特聘讲师,多家媒体杂志专栏撰稿人。"

    我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,然后让每一个业务现场都有一
    个稻盛和夫?
    ——稻盛和夫随着社会环境的日益多变,领导的控制力受到前所
    未有的重大考验。因此,要相信团队有能力完成任务,并能够创造价值
    ,要解放团队束缚,赋予团队更高的自由度。
    试想,如果一支特种部队事事都需要向上汇报,战士必然战死沙场。
    如今,团队讲究敏捷与创新,要有主动和关键思考的能力。因此,管控式的科层组织必须被赋能式的网状组织所取代。我们在讨论组织发展的新模式中,海星
    组织、网状组织、小而美团队等组织形态逐渐进入企业的视野中。这类组织被称为“高能组织”或“敏捷团队”。
    敏捷团队:从蜘蛛组织到海星组织“科学管理”的组织形态
    像蜘蛛,头是头、腿是腿,智力完全集中于大脑,一旦失掉了指挥中枢,除了面对死亡便别无他法。传统管理的公司基本属于蜘蛛组织。
    公司规模越大,蜘蛛组织就会越呈现出“深井”的特征。
    这种深井式组织的形成除了规模扩大的因素外,还有一
    些很奇怪的因素。
    有一次,在某企业培训课堂上,我问:一份常规的工作材料,在我们这一般需
    要几个人签字?结果,听到的回答吓我一跳——需要十
    几个人。在我的认知里,4~5个人就比较多了。其实,他们对需要十几个人签字的事,也是感慨颇多。有人说,很多工作就卡在某领导
    没签字上,造成延误,错失良机。后来,我了解到由于公司经营年限比较,的领导没有退休,新的干部又需要提拔与晋升,于是,为了解决这个问题,该企业设置了很多的组织层级。我听了后,真觉得哭笑不得。
    传统的组织架构(见图卜1)基本是一个核心领导
    ,若干分支,各自为政。分支服从于层领导,并通过层层传递信息和指令,落实相关决策,实现目标。这种组织结构容易造成信息封
    闭,跨部门沟通协作困难的问题,效率相对低下,且很多信息在层层传达的过程中完全可能“失真”。
    奥瑞·布莱福曼和罗德·克朗合作出版的《海星
    模式》,提出了海星组织的概念。海星组织则呈现出“去中心化”的特点,因为海星从生物学角度来说不存在所谓的“头”,单靠5条腿来支撑,包括站立与行走。即使我们砍掉其中的几条腿,它仍然能活下去。这并不是说海星是“无脑之辈”,因为替代其大脑发挥作用的是一
    个分散的神经网络,它将智力分散于全身,形成一种联动效应。
    可以说,杀死海星比杀
    死蜘蛛要难上百倍——蜘蛛具有中枢神经系统,把头切掉就死掉了。《海星模式》中讲述的西班牙征战南美的故事,说明了海星组织的强。当年,西班牙攻打南美洲,凭借其强大的军事实力与战略战术,轻而易举地攻下了印加帝国,却久久未能击垮更加弱小的阿帕奇族。
    这是怎么回事呢?其关键在于两者组织架构的不同。印加帝国具备中央和一整套完整的组织体系,依托内部规范保障着良好的运营。
    因此,当西班牙采取“擒贼
    先擒王”的策略,一举消灭中央后,全国立刻进入无序、崩溃状态。
    但是,当西班牙攻打阿帕奇族时,面对看似落后实则较为、看似“群龙无首”却异常强悍与庞大的海星组织架构,在战斗中,西班牙部队感受到了来自各方面的打击。虽然击溃了对方一点,但是又生出新的火力点,战斗似乎没有尽头,“按下葫芦浮起瓢”。阿帕奇族用几抗争西班牙,变相地明了“海星组织”强大的生命力。21-

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