音像TOP5%的高效管理秘诀[日]越川慎司

前言 比起管理过去，更应未来

引言 发现TOP5％
采用AI分析＋专业人士评判的方法
采取1400小时大规模调查行动
分析TOP5％精英和TOP5％的异同点
采访“TOP5％培养”项目的人员

章 TOP5％的5大特质
特质1：不是急子，走路速度比一般人缓慢
特质2：发言精简，互动时间长
特质3：承认团队成员比自己
特质4：不做冒险、碰运气的决策
特质5：会分担成员的情绪

第2章 普通的6个误区
误区1：直接告知员工
误区2：所有工作都要可视化
误区3：将领对的任务视为主要职责
误区4：把精力都用在完成周报上
误区5：发言比例占例会70％的时间
误区：以人情绪管理团队

第3章 TOP5％的8个行为准则
准则1：开展工作不全凭干劲
准则2：依靠团队的力量不断创造成果
准则3：接受团队成员的短板
准则4：不成为过于克己的工作狂
准则5：事前进行协商并共享信息
准则6：注重达成共识的交流
准则7：放弃紧急单不重要的工作
准则8：使用5种以上的赞同方式

第4章 TOP5％的7个工作习惯
习惯1：扩大能力范围，在擅长的领域创造成果
习惯2：更新信息，适应外部变化提升自己
习惯3：保持微笑，避免不必要的误解
习惯4：定期反思，持续不断地行动
习惯5：提升感知力，在偶然的机遇中寻找机会
习惯6：主动寻找机遇，掌握选择的主动权
习惯7：坦然示弱，以展示真实的自我来拓展人脉

第5章 TOP5％让团队充满活力的7个行动
行动1：促使员工行动，在行动中转变意识
行动2：总结成功因素，寻找可复制模式
行动3：营造轻松氛围，让员工主动前来交流
行动4：寻找深层原因，让团队成员主思
行动5：避免在交流中使用指示代词，2倍提高对方记忆效率
行动6：建立平等关系，与团队成员共同成长
行动7：支持互相鼓励，通过夸赞激发他人力量

第6章 TOP5％的工作习惯在实际中的7个成效
成效1：会前闲谈增加发言人数
成效2：通过反思减少加班时间
成效3：点头示意提高工作价值
成效4：活跃氛围，让线上参会者打开摄像头
成效5：用信息传递3步法提高员工参与度
成效6：明确“5个不可为”，提高工作效率
成效7：两人小组制丰富人才培养的层次

结语 成为TOP5％的路径

越川慎司·日本CrossRiver公司创始人、董事长。
·2005年进入微软公司工作，担任业务执行董事，负责PowerPoint、Office365等项目。
·2017年成立CrossRiver公司后，充分利用IT技术，实行“效能改革”，减少浪费时间，提高员工的工作价值，提高利润。为松下、索尼、日立等700多家日本企业提供业务改革咨询服务，定期举办职场管理技能类讲座，在日本掀起时间管理和工作方法改革热潮。

章TOP5％领导的5大特质特质1：不是急子，走路速度比一般人缓慢受疫情的影响，我们对到公司上班的员工开展调查的机会少了很多。在2020年1～3月，也就是日本发布紧急事态宣言之前，我们在5家司装了定点摄像机，以这种方式展开了调查。我们把360度摄像机安装在公司的工位、人流较多的前台以及公共活动区域，以记录大家在公司的日常活动。
这些记录清楚地告诉我们：每个人的步速不同。虽然我们不能地测算出他们的步速，但能明显看出有的人步速比常人快，有的人比常人慢。我们仅凭目测发现，59%的TOP5%的步速明显比常人要慢。
这个结果和我在《5%职场精英的工作习惯》中总结出的TOP5%精英的步速情况是完全相反的，TOP5%精英都是急子，所以步速要比员工快很多。我们本以为以目标为导向、不做无用功的TOP5%也是急子，步速也会很快，可实际上并非如此。另外，在普通中，38%的人步速慢于常人，而TOP5%在整个群体中也属于走路比较慢的。
为了搞清楚这其中的缘由，我们直接采访了步速缓慢的TOP5%。当我们告知TOP5%他们的步速比常人慢时，他们的反应首先是惊讶：“你们还调查这个？”然后会说：“我没想到自己走路慢。”在另外一项调查中，58%的TOP5%回答说他们有意在时间和精神空间上留白。步速慢的特征可以说体现了他们的这一想法。
主持会议时，TOP5%会严格把控时间，在会议中，他们确认时间的频率是普通的2.8倍，并且会尽量在预定时间内提前结束会议。还有很多TOP5%积极推进会议改革。在致力于降低公司内部开会频率、提升内部会议质量的中，TOP5%的人数是普通的3倍以上。以下是TOP5%想要推进的会议改革示例：●将例会时间从30分钟缩短为25分钟；●缩减表决会议的参会人数；●在会议一开始就公布议题和参会人员的职责。
会议若能按时或提前结束，TOP5%就有了较充裕的时间，从而使心情更加放松。这也是他们走路从容缓慢的原因。
通过采访我们还了解到，很多TOP5%会故意不使用电梯，而特意走楼梯上楼。他们说，因为走楼梯上楼更快。但在经过公司前台或走廊时，他们会有意放慢脚步。 TOP5%希望能和同事轻松地交流，所以特意走得很慢，似乎就是为了留出时间，以便同事和他们打招呼。比起那些乘坐电梯上楼，紧皱眉头、快速通过前台的普通，以缓步通过的TOP5%更容易被员工叫住：“您现在有时间吗？”TOP5%考虑问题的细致程度可见一斑。
特质2：发言精简，互动时间长通过采访及分析TOP5%一对一会议的录像资料，我们发现58%的TOP5%发言频率高、讲话时间短。他们还有一个共同特点：认真倾听，希望对方多说话。和这58%的TOP5%交流的另一方也确实明显比他们说得多。
在交流中，人若想让对方了解自己要表达的意思，在讲话时就要努力做到信息简要、表达简洁。TOP5%清楚地知道，比起让别人听自己讲，不如让别人讲，这样交流气氛会更好。但也有很多误以为，只要认真讲话，要表达的意思就能传递给对方。不管讲话者把事情解释得多么详细，如果听者不想去听，双方就无法沟通。此外，比起长篇大论，言简意赅的交流更有利于信息的即时传递，热词就是的例子，其形式凝练、简短、有内涵，容易广泛传播。
TOP5%在做说明时，能够做到重点清楚、讲话简洁、语气舒缓。他们追求“信息的交流沟通”，会在讲完话之后认真确认对方的反应。我们对TOP5%进行的采访，也因为他们的回答直接、简洁，有好几次都比预定时间结束得早。
归纳意义、目的、数字信息，有于交流
TOP5%一开口就能切中要害。
我们向7516名参与调查的参会者提出了一个问题：在会议结束1小时之后，会议的哪一部分让你印象深刻？他们的回答是“5分钟”。人在1小时内会遗忘约70%的信息，所以记住时间上为接近的部分理所当然。但当我们问到能记住的第二个会议部分是什么时，69%的人回答“一开始的部分”。
从中可以看出，除去符合记忆规律、人应该记住的会议部分，让这些人印象深刻的就是会议一开始的部分了，而简洁的会议开场白尤其能让人印象深刻。会议的部分不被人记住，也反映出讲话者通常在会议的开场和部分花费心思的特点。
TOP5%潜意识中深得此要领，从而会把注意力放到会议开场白上。讲话一开始，他们并非蜻蜓点水似地陈述事实状况，而是直接抛出事实反映出的问题，由此让参会者明白会议能带给自己的利弊（见图1-1）。
销售部门的TOP5%表示，他们注重自我介绍和的问答环节。自我介绍也不是指长篇大论于自己的所属部门或职位，在本可以让听者印象深刻的开场中，唠叨这些内容是一种浪费。TOP5%中有很多人身居高位，但从没有人就自己的职位高谈阔论，鼓吹自己。开会时，他们会简明扼要地表达清楚会议将为参会者带来什么好处。
“这次会议1个小时，有3个决议，以此提高我们的业务效率。”他们会像这样清楚地说明会议意义和目的，通过数字上的表达，给参会者留下深刻印象。
在讲话一开始就下功夫，这一点和我们在2018—2019年对各公司销售人员进行的一次采访中得到的结果一样：对开始商品基调和顾客期望值的掌握，会影响顾客购买商品。
让参会者觉得这是自己的“分内事”公司内部会议和销售会议同理。在会议一开始就明确会议宗旨，确认参会者的任务，能让其保持适度的紧张感，从而心无旁骛地参与会议。例如，按照以下方式讲清楚会议目的，参与者就都有了参与意识，大大降低开会过程中偷懒耍滑的可能。
●说明今天的会议有三部分；●部是营业部的铃木发言；●第二部分是讨论，请开发部的吉田发言；●第三个部分是表决，请营业部的山田积极表态；●的问答部分希望各部门都能说一说存在的问题。
让人印象深刻的会议部分，可以用来做归纳总结和一问一答。“归纳总结”并不是指总结会议内容，而是指归纳说明参会者会后要做的事情。“一问一答”则是让参会者提问，这样能促进会议召集者和参会者的双向交流。
TOP5%能在归纳总结中简洁明了地表明希望参会者做的事情，并延长一问一答的时长。这样一来，就能切实推动参会者积极参与。
想办法让一对交的双方互动起来“讲话简洁”这一原则同样适用于一对交。普通在一对交中，有70%的时间是自己在讲，剩余30%的时间才用来听对方讲。
TOP5%则会表现出对他人的关心，用简洁的提问方式让对方感到放松，从而愿意与之交流。这种交流方式的特点是，平均67%的会议时间是参会者在做分享与交流。 TOP5%会注意留出一些时间让参会者我思，并让他们充分地表达自己的观点和心得。
TOP5%不会在交流一开始就单方面抛出“怎么样”的问题，而是轻描淡写地讲完自己的经验、感受之后，说道：“我是这样想的，你怎么想？”这样的提问方式，便于对方回答。
他们不唠叨自己的经验，而是创造一种让对方愿意交流的氛围，提供一个对方方便回答的问法，尽可能地让对方愿意主动交流。这种用心能促使对方也敞开心扉，让谈话变成双向交流。
特质3：承认团队成员比自己
一名的团队成员未必具有成为的素质。一名团队成员作为个体能取得的和团队整体能达成的目标，二者的实现方法是不同的，所必需的技巧也不同。
团队里，未必就一定比成员。和成员不在于阶层高低，而在于各自的作用和职责范围不同，因此，48%的TOP5%认为自己不必比所有团队成员都。他们想建立的是一个在一线工作的成员能主思、自主行动的组织，而不具承担一切的能力。实际上，在一线近距离接触顾客、市场的团队成员，更容易受外部环境变化的影响，其分工协作也更容易实现团队目标。
比起提升自己的业务能力，TOP5%更倾向于提升团队成员的能力，带动整个团队进步才是他们的责任。 例如，团队里有新人加入，而新人的业务知识、业务处理能力或许不如成员。这时，TOP5%因为坚信团队的每个成员都是具备才能的，所以会发现新人与人不同的闪光点，并在团队中加以凸显、活用。这样做的目的不是提高团队成员的自我认可度，而是希望大家不要被“工作做得好的人才厉害”这一模糊的规则所束缚。
要做到这一点，就必须从正向的角度看待团队成员，因为只盯着团队成员做不到的事，会让双方都感到有压力。TOP5%会关注团队成员的长处并全力发掘，使长处得到充分发挥。在此基础上，对于团队成员的不足之处，TOP5%会亲自帮忙或让别的成员弥补，以此协调整个团队的力量，这才是的职责所在。
如果对待团队成员的态度居高临下，彼此间就会产生距离感，也不能敞开心扉交流。应该首先致力于建立一种能和团队成员彼此闲聊、交流，和团队成员并肩同行的平等关系。
与此相反，普通在面对“你认为自己不如团队成员”的问题时，75%的人会做出否定。当然，在能力上他们可能确实强于团队成员，但如果在平时的语言、行动上表露出这种居高临下的想法，那么很容易能料想到，这会造成团队成员与之疏离。
TOP5%想建立和团队成员平等的关系，因此不会用能力高低的标准来衡量彼此。他们在清楚自己和团队成员各自优点的提下，共担责任，分工协作，互相切磋工作方式和方法，朝同一个方向前进。这才是TOP5%想要建立的“共同感受，共同创造”的关系。
特质4：不做冒险、碰运气的决策人一旦进入管理层，就必须做很多决定，如人员配置、预算管理、和部门的协作与沟通、向经营部门进行说明等。如果不做决定，工作就无法向前推进；如果回避做决定，那么工作过程就会被拖长，也会为在一线工作的团队成员增添负担。
TOP5%能做出明确决定。他们会在综合考虑实现可能、结果、影响力、重要等多项评判要素后，坚定信念，毫不犹豫地做出决策。 在观看完8000小时的线上会议录像后，我们发现了普通和TOP5%间的明显差异。尽管条件不同，TOP5%的决定数量仍比普通多出25%。同一家代理公司内身肩同一职责的管理层，在面对同一事件时，TOP5%比普通做决策的速度要快1.3倍。我们可能会觉得这1.3倍的差别并不大，但经过日积月累，这会缩短一线员工的等待时间，提高工作效率。TOP5%清楚，停止一项坚持至今的工作，或放弃一项并不重要的任务，这样的决定会极大地减轻一线员工的负担。因此，当他们做出“就这么办”的决定的同时，也意味着他们经过权衡，放弃了另一种办法。同时具备“去做”和“不去做”的觉悟，可以说是TOP5%的一个特质。
很多事情充满着变数，人在做决定时，必须考虑诸多可能。即便是过去取得成功的项目，随着外部环境和行情的变化，沿用相同的做法也未必能产生相同的结果。这就如同照搬公司的成功例子，却未必能在自己公司取得成功一样。但这也并不意味着要完全抛却过去的经验，接受从零开始的挑战。
我们还发现，TOP5%不会孤注一掷地贸然做决定。通过多次采访TOP5%，我们发现他们虽然做决定很快，但绝不会以身试险，不会抱有“既然有一点儿希望，那就赌一把”的想法。
比起提高成功率，TOP5%会努力降低失败率。 在他们看来，要想在激变的时代中取得成功，依靠的不是一味地模仿成功案例，而是认真分析过去失败案例的深层次原因，以避免出现同样的错误。因此，他们不会孤注一掷，而更倾向于选择能降低失败率的决定。例如，TOP5%会认为与其竭尽全力去争取竞争激烈的大单业务，不如多着眼于小单业务；与其收集成功经验，不如多总结失败教训。他们会深入思考“为什么那样做失败了”，从而探讨失败的根本原因。在找到一个原因后，他们会进一步思考为什么会产生这样的原因。这样做，即便找不到根本的解决办法，至少也能降低重蹈覆辙的风险。
降低失败率并不是在逃避。多数TOP5%认为，出现问题时不能什么都不做，而要积极挑战，降低失败率，这样才能走向成功。我们采访的TOP5%和普通中，有291名TOP5%提到了“降低失败率”的说法，而提到这点的普通只有4名；有891名普通致力于模仿成功案例，而只有3名TOP5%会这样做。
普通依靠模仿成功案例追求成功，TOP5%则通过分析失败案例的原因追求成功，努力降低失败率。因为TOP5%能不断创造成果，可见他们降低失败率的战术是正确的。
特质5：会分担团队成员的情绪TOP5%都有这样一个特点：比起工作本身，他们更看重“做工作的人”。他们关注团队成员的能力和价值观，会聚合每位成员的能量，从而实现团队
目标。
持续创造突出成果的TOP5%，或许有时看起来很强硬，但只要听了他们的讲话，我们就会发现这些人其实待人接物很是温和，也会在宴会或是公司活动中扮演活跃气氛的角色。
TOP5%更关注社会变化，更关心团队成员的状态。他们不是眉头紧锁的可怕的长官，而是心胸宽广的温柔的前辈。他们的外表看起来沉稳，但其实思考缜密、为人热情。
人与人之间，一定会有“合拍”或“不合拍”，“喜欢”或“不喜欢”的关系。但TOP5%不会因自己与对方合拍而影响到工作，而会关注团队成员的“能”或“不能”，并协调成员之间“可以”或“不可以”的关系，从而地创造成果。
因此，为了解成员，TOP5%会更多地和成员交谈，让成员表达自己的想法。在交谈中，若只是让成员分享结果，就无法洞察其内心，所以TOP5%会深挖结果产生的原因。
TOP5%深知，若想让团队持续创造成果，团队成员的心理状态十分重要。在一项匿名网络问卷调查中，67%的TOP5%认为比起“信息”的共享，他们更重视“情感”的共享。重视情感共享的TOP5%的比例约是普通的21倍。
很多都知道，确保员工在特殊时期的心理安全感（即可以畅所欲言的心理状态）重要。但不管有疫情，TOP5%都会努力和团队成员共享情感，因为他们十分清楚人的情感能影响到人的行为。在疫情下，远程办公开始得到应用，TOP5%也率先调整了和团队成员共享情感的方式，例如，减少会议次数，增加和成员的交谈时间，其中不仅包括闲聊，还包括一对一的会议。在团队会议一开始，TOP5%不会先讲工作上的事情，而是平易近人地与成员们聊聊天。
共享情感，便是去贴近对方的情感。有的团队成员有时会说些不合情理的不满、抱怨，还有的会对自己无法控制的事情一直发牢骚，其中大半是因为他们解决不了。即便这样，TOP5%也能够理解这些情绪产生的原因，这一点尤为重要。有的团队成员拼命努力了但得不到想要的结果，就会自责，将一切归咎于自己；有的人明明在他人的帮下，才保了工作的顺利进行，却虚夸耀一切都是自己的功劳；甚至还有人因不愿输给公司里的竞争对手，而把失败怪罪于别人。TOP5%不仅理解成员的情绪，还会主动思考成员产生这些情绪的原因。这样一来，他们就会帮成员把不满、抱怨转化为理思考，从而远离负面情绪的怪圈。
如果想到了解决方案，但员工还没有准备好去接受，交流也毫无意义。首先要不断和员工对话，建立彼此间的信任关系，使得对方能接受任何反馈。一味地单方面告知应该怎么做，会让团队成员失去独立思考的能力，成为“一个只会完成别人交代下来的任务的人”。
从前，“只会完成别人交代下来的任务的人”会格外受到重视，但如今的时代需要人们主思，灵活应对变化。时代还要求我们培养能够自主行动的员工，所以需要建立能与团队成员共同思考、共同行动的协作机制。建立这种协作机制所必需的，就是建立起在共享情感的基础上的信任关系。这看起来似乎是舍近求远，但只要大家齐心合力，努力实现团队目标，即便失败，相互之间也不会有推诿责怪的消极举动，而是不断自我反思，改进行为方式，如此一来，团队会越来越强。TOP5%带领的就是这样一个能不断创造成果，稳扎稳打的团队。