音像销售运营管理(世界500强如何运筹帷幄决胜市场)黄迪祺

目？录
？概念篇
什么是销售运营管理？

章？销售运营管理：世界500强攻城略地的幕后参谋 / 2
节？销售运营管理概述 / 3
第2节？趣说销售运营管理之一：成吉思汗的销售运营管理之道 / 11
第3节？趣说销售运营管理之二：雍正的御用军师告诉你什么是
“运筹帷幄，决胜千里” / 14

第2章？销售运营管理职能的兴起 / 18
节？销售运营职能对提升企业市场竞争力的深远意义 / 18
第2节？销售运营在公司运营框架的能和定位 / 27
第3节？销售运营管理的使命：优化资源配置，推动战略落地 / 33

实践篇
销售运营管理之道

第3章？销售运营管理之道：一个实战的模型 / 50
节？一个实战的模型：业务管理的核心逻辑——4+1管理模式 / 50
第2节？围绕4+1管理模式开展销售运营管理 / 58
第3节？销售运营管理工作框架：挖掘机会、调配资源、促进增长 / 66

第4章？年度运营计划体系 / 70
节？时间维度上的年度运营计划体系 / 70
第2节？组织层级维度上的年度运营计划体系 / 74

第5章？市场目标 / 80
节？中国企业业务管理系统失效的头号杀手：目标管理系统缺位 / 80
第2节？市场目标制定的六个步骤 / 83

第6章？策略制定 / 86
节？好策略的四大特点 / 86
第2节？策略制定的六大原则 / 88
第3节？策略制定的总体思路 / 90
第4节？策略制定的5个常用工具 / 91

第7章？销售组织设计与人员部署 / 117
节？销售组织设计总体思路、六大原则及金三角模型 / 117
第2节？销售人员的部署：种类和数量 / 139
第3节？销售人员的训练：销售培训体系的构建 / 150

第8章？绩效管理与业务分析 / 165
节？从策略到任务到KPI / 166
第2节？绩效跟踪与分析 / 172
第9章？销售激励和奖金设计 / 180
节？销售奖金是目标、策略、行为、结果的黏合剂 / 180
第2节？中国销售奖金设计的四大要素 / 182
第3节？运营视角看销售奖金设计：奖金是一种资源，设计时要讲究
投入产出比 / 192
第4节？销售奖金设计的般程 / 208

0章？形成业务计划 / 212
节？围绕4+1管理模式输出年度运营计划的业务简报 / 212
第2节？年度业务计划的本质是决策的科学理 / 214
第3节？流程优化与系统支持 / 221

1章？4+1管理模式中国企业落地记
——为某50亿元集团企业导入4+1管理模式 / 1
节？启动：成立4+1管理变革小组 /
第2节？4+1管理模式之薪酬模块：薪酬绩效管理变革 / 4
第3节？4+1管理模式之市场目标模块：指标管理变革 / 242
第4节？4+1管理模式之人员配置模块：销售组织优化 / 245
第5节？4+1管理模式之费用预算模块：制定销售预算 / 248
第6节？4+1管理模式之策略制目？录
？概念篇
什么是销售运营管理？

章？销售运营管理：世界500强攻城略地的幕后参谋 / 2
节？销售运营管理概述 / 3
第2节？趣说销售运营管理之一：成吉思汗的销售运营管理之道 / 11
第3节？趣说销售运营管理之二：雍正的御用军师告诉你什么是
“运筹帷幄，决胜千里” / 14

第2章？销售运营管理职能的兴起 / 18
节？销售运营职能对提升企业市场竞争力的深远意义 / 18
第2节？销售运营在公司运营框架的能和定位 / 27
第3节？销售运营管理的使命：优化资源配置，推动战略落地 / 33

实践篇
销售运营管理之道

第3章？销售运营管理之道：一个实战的模型 / 50
节？一个实战的模型：业务管理的核心逻辑——4+1管理模式 / 50
第2节？围绕4+1管理模式开展销售运营管理 / 58
第3节？销售运营管理工作框架：挖掘机会、调配资源、促进增长 / 66

第4章？年度运营计划体系 / 70
节？时间维度上的年度运营计划体系 / 70
第2节？组织层级维度上的年度运营计划体系 / 74

第5章？市场目标 / 80
节？中国企业业务管理系统失效的头号杀手：目标管理系统缺位 / 80
第2节？市场目标制定的六个步骤 / 83

第6章？策略制定 / 86
节？好策略的四大特点 / 86
第2节？策略制定的六大原则 / 88
第3节？策略制定的总体思路 / 90
第4节？策略制定的5个常用工具 / 91

第7章？销售组织设计与人员部署 / 117
节？销售组织设计总体思路、六大原则及金三角模型 / 117
第2节？销售人员的部署：种类和数量 / 139
第3节？销售人员的训练：销售培训体系的构建 / 150

第8章？绩效管理与业务分析 / 165
节？从策略到任务到KPI / 166
第2节？绩效跟踪与分析 / 172
第9章？销售激励和奖金设计 / 180
节？销售奖金是目标、策略、行为、结果的黏合剂 / 180
第2节？中国销售奖金设计的四大要素 / 182
第3节？运营视角看销售奖金设计：奖金是一种资源，设计时要讲究
投入产出比 / 192
第4节？销售奖金设计的般程 / 208

0章？形成业务计划 / 212
节？围绕4+1管理模式输出年度运营计划的业务简报 / 212
第2节？年度业务计划的本质是决策的科学理 / 214
第3节？流程优化与系统支持 / 221

1章？4+1管理模式中国企业落地记
——为某50亿元集团企业导入4+1管理模式 / 1
节？启动：成立4+1管理变革小组 /
第2节？4+1管理模式之薪酬模块：薪酬绩效管理变革 / 4
第3节？4+1管理模式之市场目标模块：指标管理变革 / 242
第4节？4+1管理模式之人员配置模块：销售组织优化 / 245
第5节？4+1管理模式之费用预算模块：制定销售预算 / 248
第6节？4+1管理模式之策略制定模块：制定销售策略 / 250
第7节？4+1管理模式之流程优化、系统固化 / 253
第8节？4+1管理模式下沉和横向复制 / 254
第9节？4+1管理模式变革成果 / 256

趋势篇
销售运营管理的趋势

2章？销售运营管理的组织结构支持 / 260
节？典型的销售运营管理部门的组织结构 / 260
第2节？销售运营管理部门与部门 / 263

3章 ？销售运营管理的趋势 / 265定模块：制定销售策略 / 250
第7节？4+1管理模式之流程优化、系统固化 / 253
第8节？4+1管理模式下沉和横向复制 / 254
第9节？4+1管理模式变革成果 / 256

趋势篇
销售运营管理的趋势

2章？销售运营管理的组织结构支持 / 260
节？典型的销售运营管理部门的组织结构 / 260
第2节？销售运营管理部门与部门 / 263

3章 ？销售运营管理的趋势 / 265

第3章销售运营管理之道：一个实战的模型销售运营管理所要解决的命题是，如何以有限的资源，去获得限度的客户覆盖和销售收入，以达成市场目标。因此，它需要解决的核心问题是“如何围绕市场目标制定策略，并进行各项资源的调度和配置（人员、费用预算、奖酬、组织形式等各种资源），以达到投入产出比（ROI）化和效率”。在实践篇里，笔者将根据“目标→策略→行为（任务与资源）→绩效→激励”的运营管理逻辑，结合自身十几年跨国企业运营管理的经验，向读者介绍销售运营管理的实践。首先介绍一个经典和精练的销售运营管理模型：4+1管理模式，然后逐一剖析4+1管理模式各模块的主要理念、方法、工具和案例。
节？一个实战的模型：业务管理的核心逻辑——4+1管理模式如前所述，实践中销售运营管理涉及的工作内容是比较广泛的，不同公司销售运营部的工作内容会有相当的差异，从事销售运营管理咨询的一些咨询公司，如麦肯锡、美世、翰威特、ZS、IMS都有各自不同的模型。
通过对诸多实践和各咨询公司模型的揣摩，融合自己多年的实践经验，笔者认为GE围绕着业务运营管理5个核心问题精心构建的4+1管理模式的经营模式是为成功和完善的，它用精练的业务管理逻辑将业务运营管理发挥到了。这套经营模式涵盖了战略落地的组织管控、年度运营规划的方及业务领导人培养的体系，堪称GE来成功进行多元化经营的成功之道。
这套4+1管理模式主要包括以下4个方面，4个方面的努力融合到一起，支撑GE成功地管理全球的多元化业务。
1．抓住业务管理的核心逻辑——4+1管理模式不论经营何种业务，进入哪个领域，所有的业务管理逻辑中有5个问题都是业务管理为核心的，世界500强企业全球总部高管每次来到中国，都必然问到这5个问题。而这些世界500强公司的中国区负责人每年向总部汇报下一年度的运营计划时，也必然需要回答清楚这5个问题。只要回答清楚这5个问题，总部就会认为中国区管理团队是胜任的，就能获得总部的认同和信任，也会根据中国管理团队相应要求加大费用、人员等的支持。反之，回答不清楚这5个问题，总部就会质疑管理团队的经营能力而疑惑重重，自然也就难以得到总部的支持，甚至可能会招致管理团队换血。同理，世界500强公司中国区总部在管理下属的大区、大区在管理下辖的省区等层层管理中，关注的核心点都是这5个问题。这5个问题就是：（1）你能做到多少？为什么？（市场目标）（2）你需要多少人员？为什么？（人员配置）（3）你需要多少费用？为什么？（费用预算）（4）你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）（5）如果达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）为了简便好记，4+1管理模式也可称为GIFTS模型（见图3-1）。
G代表Goal，即市场目标。
I代表Incentive，表示绩效薪酬。
F代表Financing，表示费用预算，注意这里是动词，表示筹措和分配资源两层意思。
T代表Tactic，表示策略。
S代表Staffing，表示人员的配置，包括组织结构设计、销售人员类型设置、销售人员人数规划、销售第3章销售运营管理之道：一个实战的模型销售运营管理所要解决的命题是，如何以有限的资源，去获得限度的客户覆盖和销售收入，以达成市场目标。因此，它需要解决的核心问题是“如何围绕市场目标制定策略，并进行各项资源的调度和配置（人员、费用预算、奖酬、组织形式等各种资源），以达到投入产出比（ROI）化和效率”。在实践篇里，笔者将根据“目标→策略→行为（任务与资源）→绩效→激励”的运营管理逻辑，结合自身十几年跨国企业运营管理的经验，向读者介绍销售运营管理的实践。首先介绍一个经典和精练的销售运营管理模型：4+1管理模式，然后逐一剖析4+1管理模式各模块的主要理念、方法、工具和案例。
节？一个实战的模型：业务管理的核心逻辑——4+1管理模式如前所述，实践中销售运营管理涉及的工作内容是比较广泛的，不同公司销售运营部的工作内容会有相当的差异，从事销售运营管理咨询的一些咨询公司，如麦肯锡、美世、翰威特、ZS、IMS都有各自不同的模型。
通过对诸多实践和各咨询公司模型的揣摩，融合自己多年的实践经验，笔者认为GE围绕着业务运营管理5个核心问题精心构建的4+1管理模式的经营模式是为成功和完善的，它用精练的业务管理逻辑将业务运营管理发挥到了。这套经营模式涵盖了战略落地的组织管控、年度运营规划的方及业务领导人培养的体系，堪称GE来成功进行多元化经营的成功之道。
这套4+1管理模式主要包括以下4个方面，4个方面的努力融合到一起，支撑GE成功地管理全球的多元化业务。
1．抓住业务管理的核心逻辑——4+1管理模式不论经营何种业务，进入哪个领域，所有的业务管理逻辑中有5个问题都是业务管理为核心的，世界500强企业全球总部高管每次来到中国，都必然问到这5个问题。而这些世界500强公司的中国区负责人每年向总部汇报下一年度的运营计划时，也必然需要回答清楚这5个问题。只要回答清楚这5个问题，总部就会认为中国区管理团队是胜任的，就能获得总部的认同和信任，也会根据中国管理团队相应要求加大费用、人员等的支持。反之，回答不清楚这5个问题，总部就会质疑管理团队的经营能力而疑惑重重，自然也就难以得到总部的支持，甚至可能会招致管理团队换血。同理，世界500强公司中国区总部在管理下属的大区、大区在管理下辖的省区等层层管理中，关注的核心点都是这5个问题。这5个问题就是：（1）你能做到多少？为什么？（市场目标）（2）你需要多少人员？为什么？（人员配置）（3）你需要多少费用？为什么？（费用预算）（4）你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）（5）如果达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）为了简便好记，4+1管理模式也可称为GIFTS模型（见图3-1）。
G代表Goal，即市场目标。
I代表Incentive，表示绩效薪酬。
F代表Financing，表示费用预算，注意这里是动词，表示筹措和分配资源两层意思。
T代表Tactic，表示策略。
S代表Staffing，表示人员的配置，包括组织结构设计、销售人员类型设置、销售人员人数规划、销售人员能力发展等。
Gifts这个英文单词有两层含义：层意思是天赋，希望4+1管理模式成为更多企业的业务管理者的天赋；第二层意思是礼物，希望这能成为广大从事销售管理、业务管理的朋友们的礼物。
其中，目标、人员、费用预算、策略是4个基本管理维度，4个维度互为因果，成功的业务管理需要围绕4个维度制定周详的运营规划。绩效薪酬则是驱动因素，是驱动上述4个维度的管理举措执行到位的催化剂和黏合剂。
看似简单的5个问题，其实却并不简单，包含了深入的思考和学问。
市场目标包括市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等诸多方。
策略制定包括对市场策略（产品、价格、渠道、等）和市场驱动因素的洞见、竞争态势分析、产业结构分析、产品生命周期分析、组织能力分析、分析、相关分析等各种专业技术。
人员配置包括销售组织的组织结构设计、管理的层级和管理幅度设计、销售人员类型按“客户/区域/产品”的组合设计、合理的销售团队规模的确定、任职资格（素质模型）的考量、销售队伍的培训等。
费用预算包括费用科目的设计，各科目费用合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等。
绩效薪酬则包括绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等。
上述5个因素是一个整体，互为因果，互相创造条件，又互相牵制。举几个例子：你的市场目标很高的时候，那就需要几个因素也相应提高；你刚刚融到比较可观的资金，那么人员配置、市场目标就都有条件加码到更高的水平上；你找到了策略，那么你的市场目标可能就可以设置得更高远；你的人员配备难以到位，那你就可能需要调整你的目标和策略；你的薪酬设计足够激励，那么可以激励业务走得更快更远。
总之，5个因素互相渗透、互为因果，共同构成业务管理的核心逻辑。可以说，如果一个管理团队能够清晰地回答清楚这5个问题，那么这项业务的成功是指日可待的。对这5个核心问题的深思熟虑和反复推敲，是能反映一个管理团队的经营管理水平的。
笔者在外资企业工作十几年，经历过上百次各个业务层级的业务汇报，包括中国区总部对全球总部的业务汇报，以及中国区内部各个层级的业务汇报（一线销售→销售经理→省经理→大区经理→经理），越往上的层次，就越聚焦于这5个核心问题。跨国企业CEO通常一年多来中国两次，他通过什么来判断中国区管理团队的管理水平呢？通过什么来决定在中国应采取加大还是紧缩政策呢？主要就是通过问这5个问题，然后观察中国区管理团队对这5个问题的见解和思考足够靠谱。
通常许多跨国公司总部年初会听取中国区经营团队的业务汇报，然后定下中国区的一些关键数字——目标、预算、人员数，同时听取策略报告和奖酬方案。足见许多跨国公司都在应用类似的业务管理的逻辑，每年通过这5个核心管理维度进行业务的管控。
4+1管理模式的方面就是公司管理维度上对上述4+1管理模式方体系的构建：公司自顶层至基层、自上而下，通过4个维度和1个驱动因素进行管理。企业从目标、人员能力发展等。
Gifts这个英文单词有两层含义：层意思是天赋，希望4+1管理模式成为更多企业的业务管理者的天赋；第二层意思是礼物，希望这能成为广大从事销售管理、业务管理的朋友们的礼物。
其中，目标、人员、费用预算、策略是4个基本管理维度，4个维度互为因果，成功的业务管理需要围绕4个维度制定周详的运营规划。绩效薪酬则是驱动因素，是驱动上述4个维度的管理举措执行到位的催化剂和黏合剂。
看似简单的5个问题，其实却并不简单，包含了深入的思考和学问。
市场目标包括市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等诸多方。
策略制定包括对市场策略（产品、价格、渠道、等）和市场驱动因素的洞见、竞争态势分析、产业结构分析、产品生命周期分析、组织能力分析、分析、相关分析等各种专业技术。
人员配置包括销售组织的组织结构设计、管理的层级和管理幅度设计、销售人员类型按“客户/区域/产品”的组合设计、合理的销售团队规模的确定、任职资格（素质模型）的考量、销售队伍的培训等。
费用预算包括费用科目的设计，各科目费用合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等。
绩效薪酬则包括绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等。
上述5个因素是一个整体，互为因果，互相创造条件，又互相牵制。举几个例子：你的市场目标很高的时候，那就需要几个因素也相应提高；你刚刚融到比较可观的资金，那么人员配置、市场目标就都有条件加码到更高的水平上；你找到了策略，那么你的市场目标可能就可以设置得更高远；你的人员配备难以到位，那你就可能需要调整你的目标和策略；你的薪酬设计足够激励，那么可以激励业务走得更快更远。
总之，5个因素互相渗透、互为因果，共同构成业务管理的核心逻辑。可以说，如果一个管理团队能够清晰地回答清楚这5个问题，那么这项业务的成功是指日可待的。对这5个核心问题的深思熟虑和反复推敲，是能反映一个管理团队的经营管理水平的。
笔者在外资企业工作十几年，经历过上百次各个业务层级的业务汇报，包括中国区总部对全球总部的业务汇报，以及中国区内部各个层级的业务汇报（一线销售→销售经理→省经理→大区经理→经理），越往上的层次，就越聚焦于这5个核心问题。跨国企业CEO通常一年多来中国两次，他通过什么来判断中国区管理团队的管理水平呢？通过什么来决定在中国应采取加大还是紧缩政策呢？主要就是通过问这5个问题，然后观察中国区管理团队对这5个问题的见解和思考足够靠谱。
通常许多跨国公司总部年初会听取中国区经营团队的业务汇报，然后定下中国区的一些关键数字——目标、预算、人员数，同时听取策略报告和奖酬方案。足见许多跨国公司都在应用类似的业务管理的逻辑，每年通过这5个核心管理维度进行业务的管控。
4+1管理模式的方面就是公司管理维度上对上述4+1管理模式方体系的构建：公司自顶层至基层、自上而下，通过4个维度和1个驱动因素进行管理。企业从目标、人员、费用、策略4个维度进行管理和制定年度运营计划，而绩效薪酬则是驱动因素，需围绕上述四个维度进行设计。
跨国公司在这套核心管理逻辑上不断积累经验，建立的经验和知识库，并让这些方成为佳管理实践，不同企业和业务都需要遵循这套方进行业务的经营管理。人员、费用、策略4个维度进行管理和制定年度运营计划，而绩效薪酬则是驱动因素，需围绕上述四个维度进行设计。
跨国公司在这套核心管理逻辑上不断积累经验，建立的经验和知识库，并让这些方成为佳管理实践，不同企业和业务都需要遵循这套方进行业务的经营管理。