正版新书]专业服务公司的管理[美]大卫·梅斯特(David H. Maister

赞　誉<br />作者简介<br />译者简介<br />总　序<br />中文版序<br />译者序<br />前　言<br />| 第一部分 |　基本问题<br />第1章　关于平衡的问题　2<br />杠杆率和客户　3<br />杠杆率和员工　6<br />杠杆率和经济效益　7<br />“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例　8<br />公司增长与盈利能力　15<br />总结：杠杆率的关键作用　16<br />第2章　专业服务公司的生命周期　19<br />专家型服务公司　21<br />经验型服务公司　22<br />程序型（效率型）服务公司　24<br />其他差异　25<br />启示　26<br />第3章　盈利：健康因素与卫生因素　29<br />健康因素和卫生因素　30<br />管理边际利润　32<br />管理劳动生产率　33<br />管理杠杆率　34<br />盈利与增长　34<br />结论　37<br />第4章　解决授权不足的问题　38<br />为什么授权不足是个问题　39<br />授权不足的原因　40<br />解决授权不足　42<br />解决授权不足的其他策略　45<br />结论　46<br />| 第二部分 |　关于客户的问题<br />第5章　业务开发的一揽子安排　50<br />在每项活动上投入多少时间　52<br />第6章　倾听客户需求　57<br />为什么要倾听客户需求　58<br />倾听客户需求的各种方式　58<br />结论　64<br />第7章　工作质量高不代表服务质量好　65<br />第8章　服务质量管理体系　74<br />如何实现良好的客户服务　77<br />如何开始实施客户反馈系统　88<br />反馈问卷的其他用处　88<br />结论　89<br />第9章　针对现有客户开展市场营销　90<br />为什么现有客户是好目标　90<br />赢得新客户的重要性　92<br />为什么专业服务公司会相对忽略现有<br />　客户　93<br />如何实现目标　95<br />为客户量身定制业务开发方案　97<br />结论　101<br />第10章　客户如何做选择　103<br />购买者的感受　104<br />购买者看重的是什么　106<br />结论　112<br />第11章　吸引新客户　113<br />首选营销手段　114<br />替补手段　120<br />结论　124<br />第12章　管理营销投入　125<br />存在的问题　126<br />管理营销投入　127<br />小团体的力量　129<br />结论　132<br />| 第三部分 |　关于人力资本问题<br />第13章　关注自己的资产　136<br />制订解决方案：个人战略计划　140<br />如何加速资产积累　143<br />结论　146<br />第14章　如何建设人力资本　147<br />工作分配　148<br />辅导　150<br />对合伙人的培训　152<br />扩充公司的知识库　152<br />对承接的项目类型进行管理　154<br />第15章　动力危机　155<br />动力在专业工作中的重要性　157<br />动力和招聘程序的关系　158<br />专业人士的心态　160<br />动力和监督管理风格的关系　161<br />了解工作意义的重要性　163<br />激励与晋升的关系　164<br />结论　166<br />第16章　人员配置的重要性　167<br />建立一个好的工作分配与人员配置系统应该考虑<br />　哪些要素　168<br />工作分配与其他制度的关系　171<br />谁应该负责分配工作　173<br />第17章　合伙制的含义　177<br />第18章　应对人力资源危机的挑战　182<br />从劳动力资源富足到劳动力资源受限　183<br />专业服务公司的应对措施　185<br />提高劳动生产率的战略　187<br />减少需求的战略　190<br />寻找替补资源的战略　192<br />结论　195<br />| 第四部分 |　管理问题<br />第19章　公司领导者如何更有效地发挥作用　198<br />优秀的教练会如何做　201<br />公司领导者如何分配时间　204<br />谁适合做教练　207<br />如何考核公司领导者的业绩　208<br />公司管理者的压力　210<br />第20章　如何制定战略　213<br />战略规划的内容有哪些　215<br />应该由谁来制定战略　215<br />个人战略规划　220<br />公司管理层在战略制定中的角色　222<br />启动战略制定工作　224<br />第21章　速成战略　225<br />速成战略的不同之处　228<br />教练的角色　230<br />| 第五部分 |　合伙制问题<br />第22章　如何对合伙人绩效进行考核和辅导　234<br />第一步：明确绩效考核标准　235<br />第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程　238<br />第三步：过程的实施　240<br />结论　243<br />第23章　合伙人薪酬分配的艺术　244<br />论资排辈的薪酬分配制度　245<br />以绩效为基础的薪酬分配制度　247<br />计量和评判　248<br />评判系统的特点　249<br />选择评判人员　250<br />确定标准　251<br />在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的<br />　评判　253<br />做出决定　255<br />对决定做出说明　256<br />披露　256<br />在过去和现在之间把握好平衡　257<br />薪酬和战略　259<br />第24章　合伙人薪酬分配模式　260<br />第25章　分切馅饼　269<br />律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无<br />　影响　273<br />其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬　274<br />众口不一　277<br />第26章　合伙企业的治理　279<br />什么使得专业服务行业如此不同　280<br />战略与治理　282<br />新兴标准　283<br />合伙人委员会　284<br />首席合伙人　285<br />管理团队　287<br />管理合伙人　287<br />薪酬委员会　288<br />对治理架构进行评估　289<br />| 第六部分 |　关于多地点问题<br />第27章　“一体化”公司　292<br />何谓“管理有方”　293<br />“一体化”管理体系　294<br />保持“一体化”公司文化　297<br />招聘　298<br />培训　299<br />“自己培养”的专业人士　300<br />避免合并　301<br />控制发展速度　301<br />有选择性地承接业务　302<br />为员工安排新工作　303<br />薪酬　304<br />研发投入　305<br />沟通机制　306<br />没有高低贵贱之分　307<br />尊重民意的治理模式　308<br />结论：潜在弱点　309<br />第28章　“猎人”公司和“农民”公司　311<br />第29章　发挥网络的作用　317<br />放权给地方成员机构　319<br />寻求在多个地点开展业务的客户　321<br />关于合作的一些想法　323<br />第30章　创建合作型公司　325<br />第31章　协调行业专门化小组　332<br />密切联系有助于提振士气　333<br />共享知识的五种方法　335<br />在哪个方面集中开展行动　337<br />行业主管合伙人的必备技能　338<br />资源分配保持平衡　340<br />| 第七部分 |　最后几点思考<br />第32章　资产管理　346<br />方法1：开展回顾性综合评价　346<br />方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和<br />　奖励　348<br />方法3：对客户满意度进行衡量和奖励　348<br />方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于<br />　合伙人的目标设置、考核及奖励机制　349<br />方法5：强调针对现有客户开展市场营销<br />　工作　349<br />方法6：对项目的系统化总结　350<br />方法7：对项目方法论的工业工程化研究　351<br />结论　351<br />致　　谢　352<br />参考文献　354

大卫·梅斯特（DavidH.Maister）<br/>世界公认的专业服务机构管理界的权威，为范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。大卫拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业主义》《值得信赖的顾问》。

·比肩彼得·德鲁克、迈克尔·波特的专业服务管理大师
·知名会计师事务所、律师事务所、咨询公司、广告公司、猎头公司都在遵循的管理法则
·全球销量50万册
·专业服务公司的成功，取决于两类资产的管理——人才和客户