正版新书]赢得生意:做穿越周期的幸存者观因(陈航英)97875217

本书所获赞誉

推荐序/俞朝翎

第一章"变"出来的增长

企业三思：思危、思退、思变

企业经营的"上三路"：使命、愿景、价值观

企业不同阶段的文化特征及组织特征

第二章心与魂：企业生存的基石

阿里生死关头的文化提炼

企业如何找到自己的心与魂

组织如何"上下一条心"

创业期的生存文化构建

第三章知与行：企业升级的引擎

阿里最重要的一次组织升级

文化如何从"同心"到"同行"

如何用"刚"的制度落地"柔"的文化

什么是真正的"懂业务"

第四章攻与守：激活业务活力

走出盲区，成就千亿市值

从业务中来，到业务中去

树立标杆，助推业务

复盘迭代，历久弥新

第五章破与立：企业生生不息的不二秘诀

文化涅槃：阿里巴巴的破与立

文化的分蘖与破立

企业文化是组织之"道"

附录对谈：被文化逼出来的长期主义

后记

致谢

观因（花名）,本名陈航英、还金咨询CEO、阿里第一代政委、淘宝组织文化负责人、斑马供应链CEO、果小美合伙人&CHO，10年阿里内网获评“淘宝最受好评的政委”，同年被戴珊任命为“淘宝组织文化负责人”。
韩长生，资深企业咨询导师，管理畅销著作《干就对了》特约编辑，多家独角兽、上市公司陪伴经历，擅长企业的“系统化”构建，并会从长期成长规律的角度出发，对企业进行当下问题的引导。

大破大立，先破后立
迭代升级的第二种场景就是“破立”。大破大立，先破后立。
有些企业因为没有及时迭代升级文化，在进行新业务的时候没有长出新的文化，就会造成文化与业务脱钩，文化不再引领业务、保障业务发展，从而导致业务衰退，企业随之进入衰退期（见图5-6）。企业进入衰退会有几个常见表现。一是流程僵化，效率低下。企业衰退，首先会从内部先开始。第一个常见现象就是流程僵化，比如审批流程越来越多，审批时间也越来越长，极大地影响业务效率，错过战机。比如某电商公司在冬季备货的时候，因为审批流程层层卡顿，在旺季来临前没有完成选品备货，直接错过了一整个旺季，好不容易打下的市场被竞争对手瓜分殆尽。
效率低下也会反映在“房间里的大象”上。企业进入衰退期后，“房间里的大象”会越来越多，有很多公开的问题大家都熟视无睹，每个人都在忙，但都不知道在忙什么，无论是客户的反馈，还是内部流程问题，都不能得到有效解决。
二是文化被逐渐忘却。组织内谈业务的时间越来越多，谈文化的时间越来越少。行事得过且过，不再考虑事情是不是符合企业价值观，对一些擦边行为睁一只眼闭一只眼。使命愿景谈得越来越少，业绩利润谈得越来越多。这就是文化被逐渐忘却的表现，它代表着组织内不再认为文化是企业的灵魂，是企业生存的本源，所以大家就会说得少，做得也少。
三是人才开始离开。前两种表现还不能用直接的指标来衡量，但有一些表现可以反映在客观指标上，比如人才流失率上涨，特别是核心人才和作为文化传承者的老员工流失得越来越多。当组织开始放弃对文化的坚守，开始允许擦边行为存在的时候，最不适应的人就是已经将文化融入骨子里的老员工。他们无法容忍那些有悖于文化准则的事与人，如果他们无法制止这些事
情的发生，就会对这家公司存在的意义、自己工作的意义产生怀疑，最终会选择离开。如果组织没有因此开始警醒，没有做系统性思考，做出变化和调整，那么接下来人才流失率会迅速上升。
因为在人才结构里有一个效应叫“死海效应”。当组织开始变坏，最先离开的往往是更有才能的人，因为这些人通常不太可能容忍愚蠢或不“道德”的行为，同时他们也更容易获得新的机会，所以更容易离开。而那些才能一般、“道德”低下的人，因为外部机会少，加之他们也善于在“污秽”中生存，所以即使心中有各种不悦，他们也会倾向于留下来，同时会用一些“不道德”的手段让自己的味道和文化逐渐成为组织的主流，让组织乌烟瘴气，更适合自己生存。这种情况又会加剧人才的流失。当这个比例到达一个临界值之后，即使再招一些有能力的人进来，他们也会因不适应这个环境而无法留存。反倒是那些工于心计的人会如鱼得水地留下来。久而久之，人才像水分一样蒸发，组织的“盐度”越来越高，正常生物无法生存，最终整个组织就会变成一片死海。
所以组织开始出现人才的非正常流失时，一定要引起重视，去看一看是不是系统出了问题。如果放纵这种现象的发生，那么组织会迅速地萎缩、垮台，进入企业的癌症晚期。
四是用户不再热爱。当企业进入癌症晚期的时候，最核心的标志就是“用户不再热爱”，用户特别是老用户开始离我们而去，不再与我们合作。他们会感受到组织的产品、服务、理念与之前大不相同，不再是他们内心想要的，问题反馈上去始终得不到真正的解决。复购率、转介绍率、客户口碑大为下降。企业被迫花更高的成本去拓展新客户，但此时内部的人才能力、组织效率已经大不如前，不再具备扩张精神，很难再打赢攻坚战，获取足够多的新客户。最终新老不济、内忧外患夹击，企业一命呜呼。企业衰退看似是一刹那的事情，但就像螃蟹变质一样，是自内而外的过程，当我们在外部能看到企业衰退的时候，其实内部早已经坏透了。
当企业出现以上征兆，特别开始出现人才流失、用户不再热爱的时候，已经到了衰退期，常规的文化复盘优化、业务上的战术调整都只是打补丁的做法，无法阻挡洪水决堤。所以必须通过文化的“破立”重建文化，用大破大立的撕裂感激活组织。我们称之为“破局文化”，先破再立。
像大家所熟知的萨提亚对微软的改革就是一个成功的案例。微软成立于1975 年，早期的使命就是“让每个家庭、每个桌面都有一台电脑”，我们在第一章就讲了使命和愿景的定义，大家看这个使命是不是更像一个愿景、一个确切的商业目标？当时提出的时候觉得还挺难达成的，但随着时代的发展，这个目标起码在发达国家已经基本完成了，电脑走进千家万户，成为人们生活工作的重要组成部分。2000 年，创始人比尔·盖茨卸任CEO 一职时，微软的Windows 操作系统的市场份额已经达到了97%，而微软的第二任CEO 鲍尔默接任之后，依然忠于使命，所做的商业决策都是以Windows 为核心的。他认为“在微软，没有什么产品比Windows 更重要”。但此时的互联网已经从PC 时代发展到了移动时代，云计算、人工智能也登上了历史舞台。微软因为在Windows 上的坚持，没有投入足够的资源在新市场，在新业务上表现极为惨烈，移动端的市场份额连4% 都不到，股价也因此大幅度下跌。
直到萨提亚成为第三任CEO，情况出现改变。萨提亚进行了两年左右的调研，走进客户、走进员工、走进供应商，去深入了解微软到底怎么了。调研之后，他发现微软的使命已经过时了，不能再引领微软前进。所以他开始了一系列的改革，重中之重就是调整了微软的使命，将“让每个家庭、每个桌面都有一台电脑”改为“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。萨提亚认为：“一个公司的使命是它的灵魂的表述，公司的灵魂是什么？它是一种最自然的表露、内心的声音。我们必须回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？”调整之后的使命更像一个意义、责任与价值，而不是一个商业目标。在新的使命下，Windows 不再是公司发展的核心。微软根据使命形成了新的战略“云为先，移动为先”，推出了与市场上其他产品有差异的云服务和移动服务体验，并根据战略重构了内部的业务流程。我们现在所看到的彩色的微软logo（标识）也是在这时调整的，之前都是黑白色的。在种种变革发生之后，微软的业务开始重新增长，股价从最低的17 美元增长到100 多美元，市值从2000 亿美元升到了1.5 万亿美元，重新回到了全球市值第一的位子。这就是一个文化破立的案例。
萨提亚认为CEO 中的字母C，首先代表的是culture（文化）。首席执行官可以说是一家组织的文化管理者。他在《刷新》里边提到云业务让他得到的深刻教训是：“领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力和文化，以及它们之间的所有联系。并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。”
微软的每一次转型都是艰难的挑战，但是萨提亚始终认为，如果拥有了正确的价值观和设计原则，如果我为人类所需的技能做好了准备，那么在改变世界的同时，人类和社会也会蓬勃发展。他还提到，微软并没有真正的成功秘诀，因为即使在今天，微软也依然在蜕变之中。由此可见，文化的迭代升级是一个成熟型企业长期且主动的目标。

1.依托作者阿里经验，帮助构建活力团队，打造赢的基本面，促进企业业务健康发展、实现基业长青目标的企业管理书籍。
2.著作方法论特征明显，帮助读者快速构建内有灵魂、外有制度的企业文化整体框架。拆解企业文化打造的关键步骤和有效工具，快速降低企业文化的落地难度。
3.作者亲历阿里不同阶段的组织系统和文化体系的构建，精通政委体系的搭建和落地，陪跑多家企业关键期，具备丰富、扎实的商业咨询实战经验。
4.著作案例深度解剖，内容详实，可复制性较强，获关明生、俞朝翎、吴晓波联袂推荐

在充满不确定的时代，常变才能常新，常新才能长青。
变革不是盲目的追赶潮流，如果没想明白自己到底为什么要变，变革的目的是什么，是很难变革成功的，因为模糊的目标只能带来糊涂的结果。那么究竟要为什么要变，变什么，怎么变，才能激励人心，让队伍充满活力能打胜仗？怎么变才能让企业赢得生意发展人，实现多方共赢？
本书围绕企业发展、经营给出直击人心的答案。
在本书中，作者通过自己多年身在企业一线的亲身经历，结合创业合伙人、咨询师的视角，就企业发展、组织变革的底层逻辑进行一般性提炼，进而总结出文化向实六部曲的实践方法论，根据企业不同的发展阶段，核心解决组织基业长青的基本问题：企业如何找到自己的心与魂，实现“上下一条心”；如何用制度建设推进企业升级；如何充分激活业务能力，实现文化、业务双向促进；如何逼出企业的长期主义；如此等等。
方法论清晰易复制，能够为企业发展提供详实参考。