正版新书]正确敏捷 大公司如何实现全方位的业务敏捷(挪)尤里根·

第I部分 敏捷的业务场景

章 敏捷的必然性 3

1.1 雅典战胜微软 4

1.2 现代管理的起源 7

1.2.1 科学管理：打造更多的效率机器 7

1.2.2 知识工作者的崛起：释放创造力潜能 9

1.2.3 软件吞噬世界：拥抱不确定性并变得敏捷 10

1.2.4 VUCA与Cynefin：在美丽新世界中找到业务方向 16

1.2.5 Cynefin框架 18

1.3 复杂世界中的领导力 21

小结 24

问答环节 25

更多资源 26

注释 28

第2章 企业敏捷 31

2.1 定义企业敏捷 32

2.2 设计业务敏捷：平衡三大关键杠杆 34

2.2.1 做正确的事情（价值） 35

2.2.2 正确做事（质量） 42

2.2.3 以正确的速度做事情（优化流动） 45

2.3 在企业中解锁敏捷 52

2.4 绩效因子：敏捷的五个关键维度 52

小结 54

问答环节 54

更多资源 57

注释 58

第II部分 敏捷的五个维度

第3章 技术 61

3.1 做正确的事情：创造客户喜爱的产品 62

3.1.1 商业模式画布：一个可即时对齐的交互式工具 62

3.1.2 精益创业：验证正在做的产品是否值得做 65

3.1.3 延期成本：理解时间如何影响产品在生命周期中的利润 68

3.2 以正确的方式做事情 73

3.2.1 Scrum：增量并迭代地交付价值 73

3.2.2 Kanban：通过可视化来驯服混沌 78

3.3 以正确的速度做事情（优化流动） 81

3.3.1 XP 81

3.3.2 价值流图 85

小结 88

问答环节 89

更多资源 91

注释 93

第4章 组织设计 95

4.1 物理工作环境的设计 96

4.1.1 为卓越团队而设计 96

4.1.2 高绩效团队背后的科学原理 97

4.1.3 案例分析：NAVTEQ更有效的协作空间 98

4.2 组织结构 105

4.2.1 职能型组织 105

4.2.2 事业部型组织 107

4.2.3 矩阵型组织 109

4.2.4 正在兴起的组织结构：社会民主制和合弄制 110

4.2.5 敏捷组织的架构 114

4.3 对敏捷组织结构设计的探索 117

小结 119

问答环节 119

更多资源 121

注释 123

第5章 人员 125

5.1 永远不要低估人员的重要性 128

5.2 敏捷组织中人员的特征 130

5.2.1 培养成长思维 130

5.2.2 发展企业的成长思维 132

5.2.3 拥抱多样性 132

5.3 构建支持敏捷人员的环境策略 135

5.4 敏捷组织对HR的影响 136

5.4.1 与团队合作来改善招聘 136

5.4.2 设计有意义的薪酬、奖励及评价机制 138

5.4.3 创建更多的相关角色，定义更灵活的职业发展计划 139

5.4.4 逐步授权团队，赋能于人 140

5.4.5 HR：从控制型转变为解锁组织敏捷的关键 141

小结 141

问答环节 142

更多资源 144

注释 145

第6章 领导力 147

6.1 领导力的影响 149

6.1.1 第5级领导力 150

6.1.2 第5级领导力=敏捷领导力？ 151

6.2 青色领导力 152

6.2.1 红色：通过武力来领导 154

6.2.2 琥珀色：通过命令来领导 154

6.2.3 橙色：通过效率来领导 154

6.2.4 绿色：通过职责来领导 155

6.2.5 组织：由相互关联部分组成的有机生态环境 155

6.2.6 青色：作为一个有生命的实体 156

6.2.7 青色组织：未来组织的蓝图？ 157

6.3 超越预算：一个敏捷管理模型 158

6.3.1 超越预算的起源 159

6.3.2 超越预算：少一些自上而下的控制，多一些信任和赋能 159

6.4 传统CEO的末路？ 162

6.5 敏捷领导力的三个基石 163

小结 164

问答环节 165

更多资源 166

注释 167

第7章 文化 169

7.1 文化的深远影响 171

7.2 我们如何体验文化 172

7.3 施耐德文化模型 174

7.3.1 合作文化：“我们因一起工作而成功” 174

7.3.2 控制文化：“我们因控制并一直保持而成功” 176

7.3.3 能力文化：“我们因最出色而获得成功” 177

7.3.4 培养文化：“我们因培养为实现共同愿景而努力的人而成功” 178

7.4 文化对持续变革的影响 179

7.5 业务敏捷相关度量的特征 186

7.5.1 可执行 186

7.5.2 可使用 187

7.5.3 可审计 187

7.5.4 额外的启发 188

7.6 有意义的业务敏捷度量示例 189

7.6.1 度量指标，有助于支持做正确的事情 190

7.6.2 度量指标，用于支持以正确的方式做事情 192

7.6.3 度量指标，用于支持以正确的速度做事情（流动） 194

7.7 绩效系统的转变→行为转变→文化转变 196

小结 197

问答环节 198

更多资源 200

注释 201

第III部分 解锁敏捷

第8章 建立组织级别的敏捷工作组 205

8.1 敏捷工作组的使命与意义 205

8.2 敏捷工作组的特征 209

8.2.1 技能互补 209

8.2.2 敬业 210

8.2.3 博闻，见多识广 211

8.2.4 值得信赖 212

8.2.5 谦逊 212

8.2.6 热情拥护 213

8.3 外部咨询师的角色 214

8.4 组织结构与敏捷工作组 215

8.4.1 系统整体视角 215

8.4.2 寿命短暂 216

8.4.3 双启动模式 217

8.5 为敏捷工作组招贤纳士 218

8.5.1 来自管理层的阻力 218

8.5.2 潜在候选人的犹豫不决 219

8.6 AWG到底意味着什么？ 220

小结 221

问答环节 221

更多资源 222

注释 223

第9章 业务敏捷的运营模型 225

9.1 解锁敏捷：拥抱变化，精准执行 227

9.2 探索：拥抱变化的引擎 229

9.3 创收：精准执行经过验证的战略方针 239

9.3.1 传达之迷失：产品战略从愿景转为幻想 240

9.3.2 通过渐进细化，精准执行 241

9.3.3 通过快速闭环来精准执行 255

9.4 适度平衡：“拥抱变化”与“精准执行” 257

9.5 关于规模化框架 258

9.5.1 规模化敏捷框架（SAFe） 258

9.5.2 大规模Scrum（LeSS） 258

9.5.3 规范化敏捷框架 258

9.5.4 使用规模化框架的好处 259

9.5.5 使用规模化框架的缺点 259

小结 261

问答环节 261

更多资源 263

注释 264

0章 解锁敏捷：战略路线图 267

10.1 解锁企业敏捷：一个高层次的战略路线图 269

10.1.1 合作转型（波） 269

10.1.2 自我导向（第二波） 271

10.1.3 根深蒂固（第三波） 272

10.2 您的行动有多敏捷？组织敏捷五个维度的应用 273

10.2.1 技术 274

10.2.2 组织设计 275

10.2.3 人员 275

10.2.4 领导力 277

10.2.5 文化 278

10.3 通过组织级改进待办列表来识别和驱动变革 279

10.3.1 用敏捷的方式解锁敏捷 279

10.3.2 步骤1：清晰定义并沟通企业转型的意义 280

10.3.3 步骤2：识别阻碍我们达成目标的主要障碍 281

10.3.4 步骤3：建立企业转型待办列表并落实具体工作 284

10.3.5 步骤4：保持前进的势头，持续监控进度，沟通结果，寻求反馈，庆祝失败 289

10.3.6 企业转型失败的十大原因 293

10.3.7 走上敏捷正途的七个标志 297

10.4 路就在前方，你准备好了吗？ 299

小结 300

问答环节 301

更多资源 302

注释 303

尤里根·赫斯伯格（Jorgen Hesselberg）
Comparative Agility联合创始人，享有盛誉的一个敏捷诊断和持续改进平台。在过去十多年间，他主持领导过无数个企业成功实现变革，培训过几千名专业人员，涉及的主题有敏捷和Scrum、破环性创新和企业转型策略。

王晶
Odd-e敏捷教练。?直?作在软件研发前沿，拥有26年的IT经验。熟悉敏捷产品开发的各种实践，如CI/CD、?动化测试、?户故事地图和实例化需求等。热衷于敏捷，活跃在敏捷社区，是Scrum和XP的践?者。
审校简介
思特奇未来信息科技研究院
思特奇与电子科技联合成立的基于科技共享、共研、共进的创新孵化实体。通过创新的运行模式，为科技人才提供一个公共的、开放性平台，通过大数据、人工智能、物联网、5G、智慧运营、智慧城市、云计算、区块链和安全等产业相关技术的研发创新与消化吸收提高，积极推进技术和科研成果产业化，服务于前述领域的产业发展。

1.2.3软件吞噬世界：拥抱不确定性并变得敏捷德鲁克和圣吉关于社区和学习型组织的理论问世之后，产生了深远的影响，但它们在20世纪80年代后期和90年代迅速崛起的新知识工作者群体（软件开发人员）中引起了更强烈的共鸣。虽然软件开发作为一个职业处于相对初级的阶段，但个人电脑（PC）的兴起和互联网的出现对软件开发人员产生了巨大的需求，并且越来越多的产品，从大型计算机到袖珍计算器和咖啡机，在一
开始设计时就将软件自然包含在内。软件开发的工作开
始激增，这意味着一种新型的工人（及工作）正在兴起，迫切需要一套新的规则。
软件开发人员拥有早期知识工作者（比如建筑师、
律师和学者）的许多特征，但创建软件更加强调团队合作、持续学习和有效沟通。作为一门学科，软件开发既是一门艺术，又是一门科学。它的核心是通过创建可以利用机器计算能力的算法来解决复杂问题。
通过实验和团队成员之间的协作来达成对问题更好的理解，不只适用于软件开发领域，还适用于整个产品
开发。1986年，竹内弘高（HirotakaTakeuchi）和野中郁次郎（IkujiroNonaka）在《哈佛商业评论》中发表了文章“新新产品开发游戏”，描述了一种用橄榄球做比喻的新的工作方式，团队成员经常像传球一样在团队内分享信息和知识。
类似于运动团队，软件开发团队是一群为了实现共同目标而在一起的、具有互补技能的人。
文章指出，为了创建令客户信服的解决方案，促进学习以便验证我们对客户需求的假设是产品开发过程中不可缺少的至关重要的部分。竹内和野中警告说，目前的工作方式是不可持续的，其中对客户的所有假设都是预先设定的：“跨国公司在开发产品时必须同时具有速度和灵活性。这一点在很大程度上依赖于反复试验和边做边学，这是一个动态过程。我们今天需要的是在不断变化的世界中不断创新。”11这一洞察吸引了前海军精英苏瑟兰（JeffSutherland），他参与了Easel公司的IT系统开发。他与Easel的同事一起开始定义一种更灵活的软件开发方法，该方法考虑了从实践中学习、紧密的团队协作以及频繁的反馈环。1995年，苏瑟兰与软件开发人员兼行业顾问施瓦伯（KenSchwaber）一起在OOPSLA（面向对象编程、系统、语言和应用，ObjectOrientedProgrammingSystemsLanguagesandApplications）行业会议上正式确定了他们称之为Scrum框架的工作方式。Scrum把竹内和野中的研究结果具体化，形成一
种非常简单但不容易精通的产品开发方法（第3章有更多关于Scrum的叙述）。
Scrum解决了产品开发在管理方面的问题，但并没有提及开发软件时可能需要的特定技术实践。著名软件工程师贝克（KentBeck）在20世纪90年代末提出极限编程（XP）及其著作《解析极端编程》（Extreme

"随着长期性竞争优势的消失，机敏的执行官和变革领头人意识到一点：敏捷转型必须得来真的。在《正确敏捷：大公司如何实现多方面的业务敏捷》一书中，作者揭秘了哪些招式有效、哪些招式无效以及如何克服各种艰难险阻。
《正确敏捷：大公司如何实现多方面的业务敏捷》凝聚着作者十多年引领敏捷转型的精华，阐明了如何快速启动转变、在行进过程中保持良好的势头并持续改进，直到真正实现敏捷转型。透过本书，作者想要帮助你“确认眼神”找到合适的顾问，优化组织结构，设置现实的期望，合理度量进展，等等。与此同时，作者还分享了英特尔、诺基亚和Spotify等大公司的敏捷故事。"

随着长期性竞争优势的消失，机敏的执行官和变革领头人意识到一点：敏捷转型必须得来真的。在《正确敏捷：大公司如何实现全方位的业务敏捷》一书中，作者揭秘了哪些招式有效、哪些招式无效以及如何克服各种艰难险阻。 《正确敏捷：大公司如何实现全方位的业务敏捷》凝聚着作者十多年引领敏捷转型的精华，阐明了如何快速启动转变、在行进过程中保持良好的势头并持续改进，直到真正实现敏捷转型。透过本书，作者想要帮助你“确认眼神”找到合适的顾问，优化组织结构，设置现实的期望，合理度量进展，等等。与此同时，作者还分享了英特尔、诺基亚和Spotify等大公司的敏捷故事。