正版新书]认识管理(美)彼得·德鲁克(Peter F.Drucker) 著 慈玉鹏

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前言管理职业与管理承诺

章导论：管理和管理者/1

管理是什么/2

管理者的传统定义/5

管理者的新定义/7

管理者做什么/9

管理者的资源：人/11

管理：实践而非科学/12

管理的起源及历史/15

大型组织的兴起/17

波管理热潮/20

20世纪二三十年代的工作/21

部分工商企业的绩效

第2章管理的维度/27

宗旨和使命/28

有成效的工作与有成就的员工/30

社会影响和社会责任/31

最重要的任务是什么/33

时间维度/33

行政与企业家精神/35

第3章西尔斯公司/39

第4章企业是什么/48

企业的宗旨/50

企业家职能/51

销售到营销/52

企业：经济增长与发展的“器官”/53

有效利用创造财富的资源/55

利润的功能/58

第5章企业的宗旨和使命/62

决策出自各级管理者/63

“业务是什么”—并非显而易见/64

异议的必要性/66

方法而非意见/66

谁是消费者（客户）/67

对消费者（客户）的价值是什么/70

何时思考“业务是什么”/73

“业务将是什么”/75

尚未满足的消费者需求/77

“业务应该是什么”/78

需要有计划地抛弃/79

第6章目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例/82

企业的使命：社会革命/83

玛莎百货公司的经验/87

工作和安排的基础/88

使用目标的方式/89

第7章战略、目标、优先事项、工作安排/92

集中经营决策/93

市场地位决策/94

创新的目标/96

资源：供给、使用及生产率/97

生产率：检验管理能力的首要标准/100

贡献价值/101

社会责任/102

利润：一种需要和限制条件/103

日本的案例/104

如何衡量利润率/106

有关通货膨胀的说明/107

利润率：一个限制条件/108

目标的平衡/108

预算的作用/109

确定优先事项/110

从目标到行动/111

第8章战略规划：企业家技能/113

战略规划不是什么/115

战略规划是什么/118

抛弃过去/118

必须从事什么新业务？何时着手/119

一切都要具体化为工作/121

第二部分服务机构的绩效

第9章多机构社会/127

企业中的服务部门/127

服务机构得到有效管理了吗/129

服务机构可管理吗/130

例外的重要性/130

提高服务机构的绩效/131

0章服务机构绩效不佳的原因/134

企业化管理/134

优秀的人才/135

目标明确化/136

被预算误导/137

效率是罪过/139

目标的混乱/139

赚取与应得/142

1章若干例外及经验教训/145

美国电话电报公司/145

美国的现代大学/147

田纳西河流域管理局/149

市场方法与“社会主义竞争”/150

市场方法的局限性/152

公共政策方法的局限性/153

2章服务机构的绩效管理/155

三种服务机构/157

机构的特定需求/157

服务机构的“社会主义竞争”/159

治理机构/161

第三部分有成效的工作和有成就的员工

3章新现实/167

剧变的工作和员工/168

体力劳动者的危机/169

工会面临的危机/170

工会与知识工作者/171

管理知识工作者/173

细分劳动力的类别/175

新一代员工的影响/176

4章工作、做工与员工/179

分析、综合与控制/181

做工的五个维度/182

机械设计、人性化设计与生理维度/182

作为诅咒或祝福的工作：心理维度/183

社会联系和社区纽带：社会维度/185

工资基金和资本基金：经济维度/186

作为生计的工资和作为成本的工资/188

组织的固有维度：做工的权力维度/189

第六个维度：经济权力/190

主导维度的谬误/192

5章使工作富有成效：工作和过程/196

四点要求/197

工作分析/198

生产原则/200

独特产品生产系统/203

大规模生产系统/204

连续生产系统/209

每种生产原则的要求和特点/210

每种系统对管理的要求/213

6章使工作富有成效：核查与工具/217

常规与例外/219

常规的模式/221

工作和工具/223

机械化和自动化/225

超越体力工作/227

7章做工与员工：理论和实践/232

X理论和Y理论/232

马斯洛的批判/233

当前的新现实/235

大棒与小棍子/236

胡萝卜的滥用/237

毒副作用显现/239

管理者或主人/240

开明心理专制/241

8章从人事管理到对人的领导/246

创造力的谬论/247

掌握反馈信息/247

持续学习/248

计划与执行/249

权威明确化/250

对岗位和工作团队的责任/250

流水装配线与工作丰富化/251

新一代员工/253

前工业群体/254

知识工作者/255

监工变助理/256

由员工负责工作社区/257

员工需要领导机会/258

工作保障与收入稳定/258

真实流动性/259

需求：有组织地安置/260

利润、生产率与福利/261

合理的福利/263

对人的领导/265

人事管理/267

人是资源/268

人员配置/269

第四部分社会影响和社会责任

9章社会影响和社会问题/275

原因何在/277

对政府不抱幻想/278

新兴的领导群体/278

社会责任的内涵/279

为社会影响负责/280

识别社会影响/282

处理社会影响/284

监管的必要性/285

需要权衡利弊/285

社会问题变商机/287

社会的“退行性疾病”/289

第20章社会责任的限度/292

能力的限度/294

权力的限度/295

拒绝的时刻/298

第21章企业与政府/300

传统典范/301

典范与现实/304

新问题/305

指导方针/308

跨国公司/310

第22章责任伦理/313

领导群体而非领导人/314

首先不要造成伤害/315

薪酬与经济不平等/317

“黄金脚铐”的危险/319

关于利润动机的言辞/320

第五部分管理工作和管理岗位

第23章为什么需要管理者/325

福特汽车公司的兴衰/326

通用汽车公司：反向检验/327

福特汽车公司的经验教训/328

作为一种“相变”的管理/330

第24章管理岗位的设计与内容/332

常见的设计错误/333

岗位结构与个性/338

管理关系的幅度/339

定义管理岗位/341

管理者的权力/343

管理者、上下级、组织/344

第25章管理发展与管理者开发/347

为什么需要管理发展/348

为什么需要管理者开发/348

管理发展不是什么/350

发展（开发）的两个维度/352

第26章目标管理与自我控制/357

专业工作的误导/358

上级领导的误导/359

层级隔阂的误导/360

薪酬结构的误导/361

管理者的目标/362

运动式管理造成的后果/364

设立目标的主体及方式/365

通过评估进行自我控制/367

自我控制和绩效标准/368

管理哲学/369

第27章中层管理到知识组织/371

短暂的必要矫正/373

人浮于事的危险/374

具体的增长领域/375

对决策的影响/376

重组为知识组织/378

决策权的明确化/378

对最高管理层的要求/379

第28章绩效精神/383

绝不得过且过/384

重视“良心”决策/387

以机会为中心/388

组织的控制：人员决策/389

试金石：诚实正直/390

第六部分管理技能

第29章有效决策/397

日本式决策/397

决策始于观点/402

异议与替代选择/403

避免“自以为是”/405

决策的必要性/406

决策落实到人/407

妥协的限度/409

反馈执行情况/410

第30章管理沟通/413

我们已经学到的知识/414

下行沟通无效的原因/419

实现有效沟通的举措/421

第31章核查、控制与管理/424

核查的主要特性/425

核查的具体规范/428

核查跟随战略/429

组织的最终控制/434

第32章管理者与预算/436

预算作为管理工具/437

采用零基预算/438

三种成本类型/439

生命周期预算/440

经营预算和机会预算/441

人力资源预算/442

预算与控制/444

应用甘特图/445

利用预算评估绩效/448

第33章管理者与管理科学/450

承诺与实际绩效/451

绩效不佳的原因/452

试图最小化风险/456

富有成效的关键/457

第七部分管理组织

第34章结构与战略/465

以往的最终答案/466

传统假设与当前的需求/467

我们已经学会的/469

三种类型的工作/471

需要忘却的争论/471

组织的构成要件/474

关键业务/474

贡献分析/476

“良心”业务/478

顾问和教学业务/479

信息的两个维度/481

后勤业务/482

决策分析/483

关系分析/485

组织病症/486

“组织炎症”/488

第35章以任务和工作为中心的设计/491

基本规范要求/491

满足上述规范/494

三种组织方式/494

职能制的优势和劣势/496

适用职能制的工作/497

采用职能制的组织/498

团队制的特征/499

团队制的要求/500

团队制的优势和劣势/501

适用团队制的工作/502

团队制与知识组织/502

第36章以成果为中心的设计和以关系为中心的设计/506

联邦分权制的特征/506

联邦分权制的优势/508

联邦分权制的要求/510

对规模的要求/511

太小是多小/513

“事业部”是什么/514

模拟分权制的特征/515

模拟分权制的问题/518

采用模拟分权制的规则/519

系统制的特征/520

系统制的困难和问题/523

第37章创新型组织/527

创新的案例/530

创新的含义/532

创新的动力/532

创新的战略/535

衡量和预算/537

失败的风险/539

创新的态度/540

创新的结构/543

创新“事业部”/544

第38章最高管理层与董事会/548

最高管理层的任务/548

是否参与具体“运营”/550

最高管理任务的特征/552

最高管理层的结构/554

最高管理团队合作/557

为最高管理层服务/559

董事会衰落的原因/561

最高管理层需要有效的董事会/563

董事会的三项功能/564

企业的需求/567

董事会成员的资格/567

第39章管理组织的结论/571

简化的需要/573

结论未来的管理者/575

参考文献/579

术语表

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。七次获得“麦肯锡奖”；2020年获得美国公民很高荣誉——“总统自由勋章”。他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。