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  • 正版新书]打破僵局:哈佛大学新聆听沟通学[美]唐尼·艾本斯坦978
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    • 作者: [美]唐尼·艾本斯坦著 | [美]唐尼·艾本斯坦编 | [美]唐尼·艾本斯坦译 | [美]唐尼·艾本斯坦绘
    • 出版社: 中信出版社
    • 出版时间:2016-05-01
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    • 作者: [美]唐尼·艾本斯坦著| [美]唐尼·艾本斯坦编| [美]唐尼·艾本斯坦译| [美]唐尼·艾本斯坦绘
    • 出版社:中信出版社
    • 出版时间:2016-05-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2016-06-01
    • 字数:180千字
    • 页数:248
    • 开本:16开
    • ISBN:9787508658971
    • 版权提供:中信出版社
  • 作者: [美]唐尼·艾本斯坦
  • 著: [美]唐尼·艾本斯坦
  • 装帧: 暂无
  • 印次: 1
  • 定价: 45
  • ISBN: 9787508658971
  • 出版社: 中信出版社
  • 开本: 16开
  • 印刷时间: 2016-06-01
  • 语种: 中文
  • 出版时间: 2016-05-01
  • 页数: 248
  • 外部编号: 五三B224180
  • 版次: 1
  • 成品尺寸: 暂无
  • 译者序
    致读者

    第一章 改变自己:走出困境
    界定困境
    解决问题从自身做起
    为什么改变自己可使全局获得改观
    怎样对付偏执的人?
    改变你的言辞
    改变你说话的方式
    超越谈话
    总结
    第二章 换位思考
    改变思维方式
    不同的视角可以共存
    变通思维
    拓宽视野
    什么是“锦囊句”?
    转换视角,写下自己的“锦囊句”
    总结
    第三章 克服自己的防御心理:推倒防御工事
    视角实际上是看不见的
    对于视角的存在不再茫然无知
    主动抗拒
    言必信
    在宏观上(而不仅仅在微观上)改变行为方式
    不要回避讨论观点的分歧
    总结
    第四章 讲述对方的故事:从对方的视角看问题
    观点的不同
    文化的作用
    识别非文化差异
    合理对待差异
    注意分歧
    练习讲述对方的故事
    为困惑者指点迷津:探寻对方的立场
    进行谈话的正确方式
    眼见并不(一定)为实
    总结
    第五章 从局外者的视角审视自己:眼见为实
    局外者眼中的我是怎样的?
    审视自己不容易
    对待否认
    战胜自我偏见
    从更深层次审视自我
    看到真正的自己
    如何从局外者的视角审视自己
    在谈话时审视自己
    坚持不断审视自己
    总结
    第六章 不要意气用事:沟通并非个人恩怨
    体制性冲突源自当事者的组织角色
    互相竞争的激励机制
    互相竞争的激励机制的益处
    等级制度
    个体主导型工作
    体制性问题产生的困境
    了解体质性冲突的好处
    认知沟通的真实状况
    识别体制性冲突
    学会了解对话者的角色
    总结
    第七章 不要迷失自我:保持平衡
    禁止过分认同他人观点
    如何辨别自身同理心?
    转换视角的最终目的
    展开建设性对话的关键步骤
    总结
    第八章 练习,练习,再练习:角色扮演
    什么是角色扮演?
    以角色扮演方式寻找存在的问题
    借助角色扮演从局外者的视角审视自己
    进行角色扮演,讲述对方的立场
    用角色扮演来练习沟通
    设计自己的角色扮演流程
    总结
    第九章 下一步:改善处境与抽身离开
    选项一:缓和僵局并改善关系
    选项二:接受现状
    把接受现状作为改善处境的催化剂
    选项三:抽身离开
    你真的尽力了吗?
    反省自己
    接受现状或抽身离开
    竭力控制潜在风险
    不要违背核心价值观
    保持沟通渠道畅通
    总结
    结束语
    致谢

    唐尼?艾本斯坦(Donny Ebenstein),毕业于哈佛大学法学院,靠前谈判专家、艾本斯坦咨询公司首席执行官。他为五大洲的私营企业和公共部门的客户提供培训、辅导和调解服务。同时,他曾在以色列担任军队、法庭沟通谈判顾问,负责处理复杂的以巴冲突。

    怎样对付偏执的人?
    对于上述建议在现实生活中是否行得通,我猜很多读者仍会心存疑虑。你也许会想:“好吧,我相信在多数情况下,换一种答话方式能够促使对方改变行为方式。但是我的情况则不同,对方(老板、同事、
    客户或下属)确实很偏执,怎么做都于事无补。”这种思维方式将人分成了两种类型。一种是“正常”的人,我们也许会与他们意见相左、争论、不和睦、抗争或吵架,但是他们通情达理,可以受到我们所作所为的影响。另一种是“偏执”的人,现在或将来都没有什么能够打动他们,因为他们懒惰、邪恶或者愚蠢。与偏执的人打交道,解决困境或者仅仅缓和矛盾的尝试都是毫无意义的,因为毫无希望。
    世上确实存在偏执的人,既不讲理也很难被他人所影响。我对这个问题的思考其实是受到我姐姐的影响,她是一位心理医生,多年前曾在一家心理诊所工作,见过各种类型的人,他们的职业、经济状况和社会身份各不相同。我永远不会忘记她提醒我的话:“唐尼,精神病人就生活在我们周围,可能是在商店里排队时你身后的人,可能是自动提款机旁排在你前面的人,也可能是电影院里坐在你身边的人。”她的意思是,疯子随处可见,他们也许表面看上去完全正常,但骨子里疯狂透顶。
    所以请允许我在此明言,世间确实存在一些疯狂
    、邪恶或愚蠢的人,要想破解与他们之间的僵局确实毫无希望。然而在多数人平常所交往并与之发生纠葛的人当中,偏执之人的比例实际上只占一小部分。我相信,当我们身陷困境时,往往会把更多的人看作偏执之人。也就是说,这些人不是真的疯狂、愚蠢或邪恶,但我们认为他们是,因为我们一再在与他们交往
    时陷入僵局。陷入僵局,意味着我们尚未找到办法激
    发出这些人更理性的一面。几乎可以肯定,改善处境的办法是存在的,只不过我们尚未找到。而且在找到之前,我们很难相信困境是可以改观的。
    这里存在本质的区别,因为一旦我宣称对方是疯子,一切就结束了,我会对困境听之任之,像温蒂一
    样,甚至不去想办法缓和矛盾。可是凯文邪恶吗?温蒂的上司愚蠢吗?马文疯狂吗?或者,如果面对另一
    种沟通方式,这些人中的每一位是不是都能受到影响呢?我相信他们是可以受到影响的,然而是否如此,也只能试过才知道,而尝试首先需要假设事情尚有可为。只有试过“千方百计”(至少是许多方法),我们才可以公正地宣称“毫无办法”。
    这有点儿像填字游戏,你绞尽脑汁地寻找一个合适的词来填空,尽管费劲,但你不停地试着,因为心里知道确实存在答案。而如果不这样坚持尝试,你就不会找到答案。
    可是现在请设想一下,你正在冥思苦想一个特别难的填字游戏,而我告诉你它可能无解。假如我告诉你,报纸有时会刊发一个无解的填字游戏,而且解题之前分辨不出这是否是无解的,那么你若假定毫无解开它的希望,在放弃之前你会花多大的力气去尝试呢?(谢天谢地报纸并不制作那样的填字游戏,否则可以想象那会多么令人沮丧、痛苦!)困境问题与此相似。困境是有待破解的游戏,但因为我们知道有些困境无法解决,于是在破解本可以扭转的困局时没有全力以赴。由于对改善的可能性心存疑虑,我们会像温蒂一样过早地甩手认输。本书的主旨就是要抑制那种认输的心态。
    我还想澄清一点,我并不是说为了解决困境,你需要去改变对方的性格。实际上,改变对方的概率微乎其微。而且也没必要那样做,你只需改变对方与你互动的方式,改变的程度只要足以化解困境即可。马文也许是那种易怒爱吼的人,甚至可能一辈子都是那副脾气,但如果安德烈换一种方式与马文交流,还是可以找到办法更加有效地与其沟通、合作的。
    还没有被说服吗?那么请扪心自问:你是否曾经与某人关系紧张或者相持不下,但当你懂得如何与对方沟通之后,局面就大有改观?如果回答是肯定的,那么你就已经有过这样的体验:改变了自己就可以改变对方的行为方式。我敢打赌,在找到打开僵局的钥匙之前,你曾认为困境毫无改善的希望、认为对方顽固不化。
    P15-17

    哈佛全新沟通学创造者代表作品,教你用耳朵掌控思维,用思维击破沟通围城! 《打破僵局(哈佛大学新聆听沟通学)》是国际著名谈判专家唐尼·艾本斯坦,凝聚数十年经验、积累上百案例,带领读者抛弃“寻找那些如何说好话的沟通秘籍”的思想,获得以聆听为基础、真正击破谈判僵局的全新沟通法则。 超强实践性沟通指导手册,渴望拥有更健康的家庭、朋友、上下级关系者必读书目。

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