正版新书]必要的革命:深层学习与可持续创新(系列珍藏版)/第五项

2017 年第五项修炼系列中文版序 // IX
2009 年中文版序 // XIII
第一部分 终结点，新起点
｜第1 章｜ 未来正在等待我们的选择 // 003
开创可持续的未来 // 009
变革的起点 // 013
｜第2 章｜ 我们因何陷入如此困境 // 014
成功的代价 // 014
看整体，观大局 // 024
紧急行动时刻：80–20 挑战 // 028
｜第3 章｜ 工业时代泡沫后的生活 // 035
“真实的”现实世界 // 038
选择背后的选择 // 041
进入的方法也是出去的方法 // 043
｜第4 章｜ 新思考，新选择 // 044
观察系统 // 047
跨界协作 // 050
创造：超越反应式解决问题 // 052
第二部分 未来就是现在
｜第5 章｜ 不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为 // 059
从巴西到瑞典 // 061
有车没“油”怎么办？ // 063
吸引“大玩家”参与 // 065
让大家“触手可及” // 066
｜第6 章｜ “调整”一个行业 // 071
把整个系统放到一个房间里 // 073
集中“专业经验”：LEED评级系统 // 075
超越公司的界限 // 077
｜第7 章｜ 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会的可持续水资源
合作 // 081
殊途同归：应对我们最基本的需要 // 083
风 险 // 098
“我们要么团结一致，要么被绞死” // 099
第三部分 起步
｜第8 章｜ 风险与机遇：可持续发展的商业思维 // 107
新的商业环境 // 108
必要的革命：深层学习与可持续创新
调整战略重点——谷歌的探索 // 109
相互依赖的世界中，变革的商业风险 // 110
金融业急需“掉头” // 112
从风险的另一面发现机会 // 115
竞争优势、创新与增长 // 116
从合规顺从到创新挑战 // 121
｜第9 章｜ 定位：既为了未来，也为了现在 // 126
创造可持续发展价值 // 128
杜邦的转变 // 132
投资未来 // 141
通用电气投资增长的新思维 // 144
｜第10 章｜ 让大家参与进来 // 148
第一次争论 // 149
成为倡导者：你的领导作用 // 155
改善对话质量的步骤 // 158
组建最初的团队 // 162
呈现你的热望 // 164
继续推进 // 166
｜第11 章｜ 建立你自己的变革依据 // 167
工具箱 使用可持续发展价值矩阵建立变革的案例 // 171
把你的努力与团队管理联系起来 // 173
变革的新视野 // 174
第四部分 观察系统
｜第12 章｜ “公地”的悲剧和机会 // 180
可以“授人以鱼”，但要当心“授人以渔业” // 182
系统思考的冰山 // 185
共享的经济和生态 // 191
｜第13 章｜ 地球号飞船 // 192
“如果……那我们该做什么” // 193
对重新思考疆界的建议 // 196
1 000 英亩小岛的原则 // 200
工具箱 创建1 000 英亩小岛2017 年第五项修炼系列中文版序 // IX
2009 年中文版序 // XIII
第一部分 终结点，新起点
｜第1 章｜ 未来正在等待我们的选择 // 003
开创可持续的未来 // 009
变革的起点 // 013
｜第2 章｜ 我们因何陷入如此困境 // 014
成功的代价 // 014
看整体，观大局 // 024
紧急行动时刻：80–20 挑战 // 028
｜第3 章｜ 工业时代泡沫后的生活 // 035
“真实的”现实世界 // 038
选择背后的选择 // 041
进入的方法也是出去的方法 // 043
｜第4 章｜ 新思考，新选择 // 044
观察系统 // 047
跨界协作 // 050
创造：超越反应式解决问题 // 052
第二部分 未来就是现在
｜第5 章｜ 不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为 // 059
从巴西到瑞典 // 061
有车没“油”怎么办？ // 063
吸引“大玩家”参与 // 065
让大家“触手可及” // 066
｜第6 章｜ “调整”一个行业 // 071
把整个系统放到一个房间里 // 073
集中“专业经验”：LEED评级系统 // 075
超越公司的界限 // 077
｜第7 章｜ 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会的可持续水资源
合作 // 081
殊途同归：应对我们最基本的需要 // 083
风 险 // 098
“我们要么团结一致，要么被绞死” // 099
第三部分 起步
｜第8 章｜ 风险与机遇：可持续发展的商业思维 // 107
新的商业环境 // 108
必要的革命：深层学习与可持续创新
调整战略重点——谷歌的探索 // 109
相互依赖的世界中，变革的商业风险 // 110
金融业急需“掉头” // 112
从风险的另一面发现机会 // 115
竞争优势、创新与增长 // 116
从合规顺从到创新挑战 // 121
｜第9 章｜ 定位：既为了未来，也为了现在 // 126
创造可持续发展价值 // 128
杜邦的转变 // 132
投资未来 // 141
通用电气投资增长的新思维 // 144
｜第10 章｜ 让大家参与进来 // 148
第一次争论 // 149
成为倡导者：你的领导作用 // 155
改善对话质量的步骤 // 158
组建最初的团队 // 162
呈现你的热望 // 164
继续推进 // 166
｜第11 章｜ 建立你自己的变革依据 // 167
工具箱 使用可持续发展价值矩阵建立变革的案例 // 171
把你的努力与团队管理联系起来 // 173
变革的新视野 // 174
第四部分 观察系统
｜第12 章｜ “公地”的悲剧和机会 // 180
可以“授人以鱼”，但要当心“授人以渔业” // 182
系统思考的冰山 // 185
共享的经济和生态 // 191
｜第13 章｜ 地球号飞船 // 192
“如果……那我们该做什么” // 193
对重新思考疆界的建议 // 196
1 000 英亩小岛的原则 // 200
工具箱 创建1 000 英亩小岛的原则 // 202
看到增长的极限 // 204
工具箱 用“增长极限”模式观察组织的深层影响力 // 209
｜第14 章｜ 看到我们的选择 // 212
看到共同的极限 // 216
选择公共资源受托人的角色 // 217
创造积极变革的“滚雪球效应” // 219
大局观：“循环经济” // 230
关于如何发现循环经济机会的建议 // 233
创造管理公共资源的公共资源 // 235
第五部分 跨界协作
｜第15 章｜ 协作的紧迫性 // 245
生产者责任延伸 // 248
｜第16 章｜ 聚拢：把系统放进房间里 // 252
确定战略微系统 // 253
工具箱 战略微系统成长的指导原则 // 256
围绕可能性积蓄动力和锐势 // 258
有目的地构建网络 // 261
工具箱 利益相关者对话访谈 // 263
对整体的责任 // 266
｜第17 章｜ 从他人眼中看现实 // 268
建设人际关系 // 269
对话沟通塑造未来 // 270
悬挂假设 // 272
宣扬与探询的平衡 // 275
开放心胸和头脑：学习之旅 // 278
工具箱 平衡宣扬和探询的程序 // 282
｜第18 章｜ 培养共同的承诺投入 // 285
培养参与意识，发展承诺投入 // 286
把你的关注和组织的关注联系起来 // 286
为志向和热望的成长创造空间 // 289
工具箱 团队四角钻石模型：辨别你的工作团队的现有模式 // 295
团队“卡壳”时怎么办？ // 299
第六部分 从解决问题到创造未来
｜第19 章｜ 从生命系统获得灵感的创新 // 305
废弃物零填埋 // 306
生命系统的商业模式 // 310
｜第20 章｜ 释放出每天的神奇 // 313
正面愿景和负面愿景 // 314
创造性张力与情感张力 // 315
看到创新的机会，而不是“少做坏事” // 318
协调个人生活和职业生涯 // 320
太阳底下无新事 // 322
｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323
通过原型项目试点开展真正的学习 // 324
请求帮助 // 327
对试点项目的建议 // 329
｜第22 章｜ 从摘取“低垂果实”到新的战略 // 332
大象与（正在长大的）跳蚤 // 333
对积蓄“横轴上”创新动力的建议 // 337
工具箱 在你的组织内部发现潜在能量和投入承诺 // 340
工具箱 在组织外部寻找先导和原型项目试点、市场和相关性 // 343
制定更全面综合的策略 // 345
｜第23 章｜ 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么 // 348
零似乎是合适的数字 // 348
肩负使命的企业 // 351
小行动帮助大系统 // 353
依靠共同目标网络发展业务 // 354
你今天使用愿景的情况如何？ // 356
新观念，旧源头 // 357
｜第24 章｜ 为了未来，重新设计 // 359
自上而下开始 // 362
不知道怎么做？没关系！ // 363
催化剂的作用 // 364
为自由而设计的结构 // 的原则 // 202
看到增长的极限 // 204
工具箱 用“增长极限”模式观察组织的深层影响力 // 209
｜第14 章｜ 看到我们的选择 // 212
看到共同的极限 // 216
选择公共资源受托人的角色 // 217
创造积极变革的“滚雪球效应” // 219
大局观：“循环经济” // 230
关于如何发现循环经济机会的建议 // 233
创造管理公共资源的公共资源 // 235
第五部分 跨界协作
｜第15 章｜ 协作的紧迫性 // 245
生产者责任延伸 // 248
｜第16 章｜ 聚拢：把系统放进房间里 // 252
确定战略微系统 // 253
工具箱 战略微系统成长的指导原则 // 256
围绕可能性积蓄动力和锐势 // 258
有目的地构建网络 // 261
工具箱 利益相关者对话访谈 // 263
对整体的责任 // 266
｜第17 章｜ 从他人眼中看现实 // 268
建设人际关系 // 269
对话沟通塑造未来 // 270
悬挂假设 // 272
宣扬与探询的平衡 // 275
开放心胸和头脑：学习之旅 // 278
工具箱 平衡宣扬和探询的程序 // 282
｜第18 章｜ 培养共同的承诺投入 // 285
培养参与意识，发展承诺投入 // 286
把你的关注和组织的关注联系起来 // 286
为志向和热望的成长创造空间 // 289
工具箱 团队四角钻石模型：辨别你的工作团队的现有模式 // 295
团队“卡壳”时怎么办？ // 299
第六部分 从解决问题到创造未来
｜第19 章｜ 从生命系统获得灵感的创新 // 305
废弃物零填埋 // 306
生命系统的商业模式 // 310
｜第20 章｜ 释放出每天的神奇 // 313
正面愿景和负面愿景 // 314
创造性张力与情感张力 // 315
看到创新的机会，而不是“少做坏事” // 318
协调个人生活和职业生涯 // 320
太阳底下无新事 // 322
｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323
通过原型项目试点开展真正的学习 // 324
请求帮助 // 327
对试点项目的建议 // 329
｜第22 章｜ 从摘取“低垂果实”到新的战略 // 332
大象与（正在长大的）跳蚤 // 333
对积蓄“横轴上”创新动力的建议 // 337
工具箱 在你的组织内部发现潜在能量和投入承诺 // 340
工具箱 在组织外部寻找先导和原型项目试点、市场和相关性 // 343
制定更全面综合的策略 // 345
｜第23 章｜ 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么 // 348
零似乎是合适的数字 // 348
肩负使命的企业 // 351
小行动帮助大系统 // 353
依靠共同目标网络发展业务 // 354
你今天使用愿景的情况如何？ // 356
新观念，旧源头 // 357
｜第24 章｜ 为了未来，重新设计 // 359
自上而下开始 // 362
不知道怎么做？没关系！ // 363
催化剂的作用 // 364
为自由而设计的结构 // 364
工具箱 建立平衡的愿景组合 // 368
第七部分 未来
｜第25 章｜ 公司的未来 // 374
必要的革命：深层学习与可持续创新
｜第26 章｜ 企业多样性的未来 // 382
｜第27 章｜ 领导力的未来 // 391
｜第28 章｜ 我们未来的关系 // 401
｜第29 章｜ 我们的未来 // 406
附 录 // 411
注 释 // 417364
工具箱 建立平衡的愿景组合 // 368
第七部分 未来
｜第25 章｜ 公司的未来 // 374
必要的革命：深层学习与可持续创新
｜第26 章｜ 企业多样性的未来 // 382
｜第27 章｜ 领导力的未来 // 391
｜第28 章｜ 我们未来的关系 // 401
｜第29 章｜ 我们的未来 // 406
附 录 // 411
注 释 // 417

彼得？圣吉，美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院资历教授，靠前组织学习协会（SoL）创始人、，在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，在麻省理工学院斯隆管理学院获得社会系统模型塑造硕士学位、管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
获得博士学位后，他一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，后来提出了影响世界的“学习型组织”理论。著有《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》《第五项修炼：实践篇》《第五项修炼：寓言篇》等。