正版新书]项目管理工具箱(第2版)康路晨9787113220044

第一部分 项目管理概述
第一章 项目生命周期及管理过程
项目管理的内涵及内容
项目管理的知识体系
项目生命周期
项目管理过程及科学方法论
第二章 项目目标管理
项目目标管理的模型
项目目标管理的SMART原则
项目目标的确定与控制
项目目标管理的方法与手段
第三章 项目范围管理
项目范围管理的基本内容
项目范围规划报告
项目范围的界定
项目范围的分解及分解结构
项目范围的核实
项目范围的变更
第四章 项目管理相关模板与表单
项目策划书模板
项目立项书
项目申请表
项目需求分析表
项目需求调查表
项目范围说明书
项目任务书
项目内部验收报告
项目外部验收报告
项目成果移交报告
第二部分 项目时间管理
第五章 强化时间管理理念
如何确保时间
制订时间日志
撰写项目进度报告
第六章 项目时间管理程序
项目任务界定
项目任务排序
项目时间估计
项目进度控制
提高项目组工作效率
第七章 项目时间管理相关表单
工作计划管理表
项目模块设计计划书
项目进度计划书
项目进度执行情况考核表
项目关键性阶段计划及执行情况表
项目完成情况表
项目工作周报表
项目工作月报表
项目管理跟踪报告表
偏差状态跟踪表
项目进度偏差分析表
项目重大缺陷详单
项目变动报告
项目变更状态统计表
项目变更影响因素分析表
第三部分 项目成本管理
第八章 项目成本管理概述
项目成本的构成与影响因素
项目成本管理的原则
项目成本管理的理论框架
第九章 项目成本估算
项目成本估算的方法
项目活动时间估算
项目成本估算的技术路线
挣值分析法的原理与实施
第十章 项目资源计划与资源单价
项目资源计划编制的依据与方法
优化项目资源配置
第十一章 项目成本预算
编制项目成本预算
预算调整控制的方法
第十二章 项目成本管理相关制度与表单
项目成本核算制度范本
项目成本估算表
基于费用的成本估算表
基于模块的成本估算表
项目目标成本预算基本表
项目成本偏差控制表
固定资产折旧提取表
月度成本情况考核表
多项目挣值分析表
单项目挣值分析表
第四部分 项目质量管理
第十三章 项目质量管理概述
全面质量管理的概念
全面质量管理的特点
全面质量管理与ISO9000标准
第十四章 项目质量策划
项目质量策划的内涵和依据
项目质量策划的工具及技术
项目质量管理计划
项目质量保证
第十五章 项目质量控制
项目质量控制概述
质量控制的方法
第十六章 项目质量管理相关制度与表单
项目质量管理办法范本
质量保证计划表
质量管理计划表
项目保证说明书
质量异常报告表
质量管理组工作成果报告
质量水准统计分析表
质量改进工作计划表
第五部分 项目人力资源管理
第十七章 项目组织计划编制
目标、计划与组织
人力资源规划概述
人力资源规划的方法
第十八章 项目团队的建设
如何开展项目团队的建设
团队人员录用的流程
团队文化建设
第十九章 项目团队的激励管理
团队激励的原理
团队绩效管理
第二十章 项目人力资源管理相关表单
项目人员聘任合同书范本
项目人员需求表
项目人员需求申请表
项目人员面试记录表
项目人员任职审核表
项目人员登记表
项目组岗位工作说明书
项目人员职位说明书
项目人员职位调整说明书
项目经理绩效考核表
项目管理人员考核表
项目人员考核评分表
项目人员经验总结表
项目团队建设有效性检测表
项目培训申请表
项目培训计划书
项目人员请假单
项目人员辞职申请书
项目人员工作移交清单
第六部分 项目沟通管理
第二十一章 项目沟通过程与原则
项目沟通过程
项目沟通原则
第二十二章 沟通渠道选择
信息分发
会议沟通
口头沟通与书面沟通
非语言沟通
电子媒介沟通
冲突及其管理
第二十三章 沟通技巧
沟通的基本策略
沟通的障碍及解除
第二十四章 项目会议沟通相关表单
会议申请表
会议签到表
会议记录表
会议发言记录单
第七部分 项目风险管理
第二十五 章项目风险识别
项目风险管理内容
预先制订风险管理方案
投资者对风险的容忍度
第二十六章 项目风险量化
如何进行风险量化
项目决策树的制定
第二十七章 项目风险控制
项目风险监控
规避和转移风险
第二十八章 项目风险管理相关制度与表单
项目风险管理制度范本
项目风险因素表
风险等级评定表
风险分析表
单个项目风险评估表
项目风险报告
第八部分 项目采购管理
第二十九章 制订采购计划
项目采购的方式与特点
采购计划编制
第三十章 采购招标管理
项目招标过程
项目合同管理
第三十一章 项目采购相关制度与表单
项目采购综合管理制度范本
材料需求计划表
材料采购申请表
设备需求计划表
设备采购申请表
特殊采购申请表
材料订购单
采购材料/设备收货单
采购材料/设备检验报告
采购合同验收报告
采购招标书
项目合同基本信息表
合同索赔表
合同执行情况表
第九部分 项目集成管理
第三十二章 项目集成管理
项目集成管理的应用与方法
项目集成计划
第三十三章 项目评估管理
项目评估的主要内容
项目评估的常用方法
项目评估报告的撰写提纲示例
第十部分 典型案例分析
【案例1】 A公司项目进度管理
【案例2】 X集团公司项目成本管理制度
【案例3】 岭澳核电站项目质量管理
【案例4】 兰精（南京）纤维有限公司项目风险管理
【案例5】 仪化公司的项目采购管理
【案例6】 如何更好地对项目进度进行管理
【案例7】 项目范围的确定与变更案例
【案例8】 项目经理在项目中的重要性
附录
项目管理专业术语
常用项目管理软件

康路晨，中国项目管理发展报告编委，ENMMS高效网络营销管理模型创始人，TTIE项目管理者，能力提升四维模型创始人，美国项目管理协会认证靠前项目管理师（PMP）。连续几年被评为搜狐商学院项目管理讲师。现担任联合国贸易网络北京中心、搜狐网等企业的项目管理顾问，致力于推进企业项目管理意识和规范导入，项目管理应用的探索和实践的推广。曾任职于通用电气集团（GE）产品经理、项目总监，IBM产品经理，百度不错管理顾问，天一建工集团不错项目经理，法国达能集团中国区营销项目经理。十多年项目管理工作经验，积累了丰富实战经验。
胡立朋，国家软考信息系统项目管理师，美国项目管理协会（PMI）认证PMP。工信部注册项目经理曾任靠前多家知名企业不错项目经理、项目总监等职位，具有多年大专院校及企业内训授课经历，从2009年开始作为专职讲师，从事项目管理的教学与推广，其专业研究方向为项目管理体系建设、项目经理能力提升、IT项目管理专业方向研究等。

预算调整控制方法的设立是为了规范预算过程，降低预算风险进而提高预算的控制力度。企业通过预算调整管理方法，可以有效应对项目活动开展过程中的资金风险问题，从而提高项目团队的内部控制与管理手段。预算的实施可以直接提供项目预算调整控制方法的指导，从内部控制的角度，针对预算的调整来探讨预算的具体控制方法和控制重点，为企业在发展预算管理、增强内部控制方面提供有价值的参考。
企业正式下达执行的预算，一般不予调整。而在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要
保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的，尤其是企业在刚开始做预算时，由于经验不足，调整的频率和幅度还可能会较大。
但是这种调整同预算的制定一样，必须基于一定的规范。若稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的控制意义，为此必须建立严格
、规范的调整控制制度。预算的调整控制可包括如下几个方面：调整遵循原则控制、调整范围控制、调整权限控制、调整程序控制以及日常控制。
一、调整遵循原则的控制对于预算执行部门提出的预算调整事项，企业进行决策时，应当遵循一定的原则，以保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。具体包括以下三项原则。
1．预算调整事项应当符合企业发展战略和年度生产经营目标。
2．预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化。
3．预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
对于不符合上述要求的预算调整报告和调整方案，项目预算管理部门和决策机构应当予以否决。
二、调整范围的控制为了保证预算管理的权威性，各企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到不可控因素影响或预算管理部门认可的其他原因，才允许调整预算。这样可避免许多企业在执行预算时所经常出现的“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。
对于预算调整的范围，可划分为两类：预算目标调整和预算内部调整。
对于前者，由于预算目标的调整会影响到企业的战略目标，因此对于这种调整应规定严格的限制条件，比如在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经决策机构批准，可以调整预算。在此，应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量的界定。另外，还应规定调整的时间或次数，如除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次。
对于后者，预算内部调整则属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标。因此，只要履行规定的超预算审批即可，同时鼓励预算执行机构及时采取有效的经营对策，保证目标的实现，其调整频率可考虑为每季度一次。
三、调整权限的控制由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制。
遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由总经理总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或企业最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。
四、调整程序的控制预算是企业在预算期间进行执行与控制的标准，保证其稳定性能够使企业的业务目标连续、一致，并且有利于员工的理解和执行。因此预算调整必须经过规定的程序，不得随意更改，否则会前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也应是刚性的，只有这样才能保持预算控制的高度权威性。因此，预算项目调整的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同。
在调整预算时，应当由预算执行机构逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各机构的主管部门，可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项，以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况j及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制单位年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。在审核调整方案时，应遵循预算调整的上述三项原则，需要注意的是，在预算的调整批准之前，应当按原预算行事。
P117－118

康路晨等编著的《项目管理工具箱(第2版)》根据项目管理的经营规律，系统地阐述了项目管理人员在现实工作中所应掌握的技能、方法及规章制度，并通过图表和案例的形式加以展示与说明，适合项目管理者阅读和借鉴。读者可以通过手机二维码扫描及网上下载，获取包含表单模板和相关范本的文件，除PDF版外另赠WORD版本，可编辑、更实用。本书可谓集知识性、技能性、规范性于一体，是项目管理从业者必备的工具全书。