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正版新书]战略性绩效管理实操全解白万纲9787513625739
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序言用千年大格局去思考企业的走势与得失
上篇破诀
章中国企业战略性绩效管理现状剖析 /
节何谓战略性绩效 /
延伸阅读1通用电气公司的“数一数二”原则 /
延伸阅读2IBM成功转型:昔日蓝色巨人变身软件巨头 /
延伸阅读3三星成功转型之鉴 /
第二节为什么需要战略性绩效 /
延伸阅读1天外伺郎:绩效主义毁了索尼 /
延伸阅读2为什么智能手机拒绝英特尔芯片? /
第三节之前我们干什么去了 /
第四节中国企业绩效管理现状 /
延伸阅读央企业绩考核带病前进 /
第五节集团型企业绩效管理的七大通病 /
一、集团型企业绩效管理的七大通病解析 /
延伸阅读1秦池酒业破产的原因 /
延伸阅读2三株:日不落帝国的崩塌 /
二、案例解析:国家电网成员企业绩效改进 /
第六节平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系 /
一、平衡计分卡的内在逻辑不适应国企的逻辑 /
二、平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司 /
三、平衡计分卡的内在逻辑无法解释外部资源动员 /
四、平衡计分卡评价对象更接近个人而非组织 /
五、平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同 /
六、案例解析:乐百氏+招商银行 /
中篇立诀
第二章三维度绩效管理体系 /
节构建战略绩效管理体系的动因 /
第二节三维度五层面战略性绩效管理体系 /
延伸阅读1中海油狂砸151亿美元并购尼克森 /
延伸阅读2管理失控与科利华的悲剧 /
第三节案例解析:云南机场集团公司 /
一、机场业的产业特性 /
二、云南机场国家竞争力打造 /
三、云南机场集团区域竞争力打造 /
四、云南机场集团支线机场现状 /
五、云南机场集团绩效管理现状及其未来探讨 /
第三章三维度五层面战略性绩效评价体系之个维度:
绩效管理形态分类 /
节央企绩效评价体系 /
第二节省属(地市属)国企评价体系 /
第三节其他市场型公司评价体系 /
第四节本章小结 /
第四章三维度五层面战略性绩效评价体系之第二个维度:
绩效管理层级 /
节集团价值的全面性 /
第二节集团价值经营模型 /
第三节集团各层级绩效评价 /
第四节子公司分类为基础的集团战略绩效分类 /
第五节案例解析:兵器工业集团公司绩效管理实践 /
一、准确把握工作定位,突出业绩考核在集团公司的管理基础
地位和战略导向作用 /
二、紧扣中心设定指标,不断增强业绩考核的针对性和有效性 /
三、积极创新考核方式,不断提高业绩考核工作的科学性
与合理性 /
四、重视考核结果使用,为构建有效的激励与约束机制
提供依据 /
五、加强管理配套衔接,充分发挥业绩考核的基础作用 /
第五章三维度五层面战略性绩效评价体系之第三个维度:
绩效管理内容 /
节层面:国家(区域)竞争力 /
一、国际竞争力 /
二、国家竞争力绩效体系及评价十二步法 /
三、国家竞争力的研究重点 /
四、区域竞争力 /
五、区域竞争力绩效十步法 /
六、区域竞争力的评价注意事项 /
第二节第二层面:集团控制力绩效 /
一、集团控制力绩效体系 /
二、集团控制力绩效九步法 /
第三节第三层面:战略实施绩效的评价 /
一、战略实施绩效的评价体系 /
二、战略实施层面绩效评价十步法 /
三、战略实施绩效评估注意事项 /
第四节第四层面:公司运营绩效——从财务和管理
两角度评价 /
一、公司运营绩效体系 /
二、运营绩效的评价六步法 /
三、运营绩效评价注意事项 /
四、案例解析:中核集团成员单位经营绩效考核实践 /
第五节第五层面:个人层面绩效——平衡计分卡和
公司层面绩效 /
一、个人层面的绩效评价体系 /
二、个人平衡计分卡的设置 /
三、案例解析:上汽集团的绩效管理 /
四、从整体绩效走向绩效分解评价 /
第六章战略性绩效目标的确定 /
节基于战略的经营计划 /
第二节经营计划的转化方法——大摇篮法 /
第三节采用6+E的做法完成战略性绩效目标的确定 /
延伸探讨EVA的应用 /
第四节集团公司的向上营销 /
第五节集团横向营销 /
第六节集团公司在战略及目标确定中的向下营销 /
第七节子公司在战略及目标确定中的向上营销 /
第八节子公司在战略及目标确定中的横向营销 /
第九节新型战略管理综合使用手法 /
第十节战略性绩效的预算管理 /
第七章战略性绩效对应的薪酬管理 /
节集团整体价值优选化为核心的战略性薪酬
管理体系 /
第二节战略实施所对应的风险薪酬 /
第三节针对运营绩效的经营性薪酬 /
一、狭义薪酬 /
二、广义薪酬 /
三、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计 /
第四节案例解析 /
一、联想——打造国际化薪酬架构体系 /
二、海尔——薪酬管理与战略发展同步 /
三、从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理 /
第八章战略性绩效管理四个层面 /
节个层面——绩效管理策略 /
第二节第二个层面——组织化绩效管理平台 /
第三节第三个层面——整改与绩效提升管理 /
第四节第四个层面——绩效评价结果的有效应用 /
【案例8-1】中国五矿集团——创新机制精准考核落实企业
发展战略 /
【案例8-2】国家电网——深化业绩考核,加强精益化管理,促
进公司发展再上新台阶 /
【案例8-3】鞍山钢铁集团——科学制定绩效考核方法,认真履
行中央企业责任 /
下篇成诀
第九章集团多层次战略性绩效管理体系构建 /
节集团公司战略性绩效管理体系的内涵 /
第二节紧紧围绕集团战略,健全绩效管理体系 /
第三节坚持绩效沟通,强化集团公司职能管理 /
第四节坚持激励原则,促使子公司成为集团战略的
实践者 /
第五节案例解析 /
【案例9-1】联想——卓越的绩效管理体系 /
【案例9-2】某省电网公司绩效管理创先工作方案示例 /
附录一 /
附录二 /
白万纲,*国首席集团战略与集团管控专家,逾七十部个人专著;国务院国资委管控顾问
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