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  • 正版新书]领导力法则张卉妍 著9787511380395
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    • 作者: 张卉妍 著著 | 张卉妍 著编 | 张卉妍 著译 | 张卉妍 著绘
    • 出版社: 中国华侨出版社
    • 出版时间:2020-02-01
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    • 作者: 张卉妍 著著| 张卉妍 著编| 张卉妍 著译| 张卉妍 著绘
    • 出版社:中国华侨出版社
    • 出版时间:2020-02-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 字数:180000
    • 页数:243
    • 开本:32开
    • ISBN:9787511380395
    • 版权提供:中国华侨出版社
  • 作者: 张卉妍 著
  • 著: 张卉妍 著
  • 装帧: 平装
  • 印次: 1
  • 定价: 36
  • ISBN: 9787511380395
  • 出版社: 中国华侨出版社
  • 开本: 32开
  • 印刷时间: 暂无
  • 语种: 中文
  • 出版时间: 2020-02-01
  • 页数: 243
  • 外部编号: 五三B171247
  • 版次: 1
  • 成品尺寸: 暂无
  • 第一章 描绘愿景:为员工植入团队梦想

    “梦”:团队愿景的力量

    让个人目标融入团队愿景

    为团队制定共同目标

    为员工指明前进的方向

    让梦想变得现实可行

    使员工相信梦想并为之努力

    让每个人都看到晋升的希望

    第二章 制定规则:敬畏纪律和制度

    以铁的纪律打造铁的团队

    团队的“热炉法则”

    不要与规章制度对抗

    培养员工的规矩意识

    不能破坏制度的“刚性”

    钢铁纪律不容打破

    尊重并服从团队规章

    建立问责机制

    第三章 提升自我:让自己成为团队的“灵魂”

    成为团队的“主心骨”

    带领下属“跟我冲”

    喊破嗓子,不如做出样子

    要做到以一当十

    让自己“不可替代”

    第四章 树立威信:让员工心悦诚服地跟随

    权威是每个领导必不可少的法宝

    适时地表明“我是领导”

    不要无原则地过分亲密

    无私才能扬威

    以恰当的距离对待下属

    有威信和凝聚力才有竞争力

    第五章 懂得分享:分享利益才能创造更多利益

    与成员分享成果

    有趣的“糖纸理论”

    学会与员工分享

    同甘与共苦一样重要

    找到对方的利益需求点

    合理的利益分享措施

    分享让团队越来越“大”

    第六章 执行第一:没有执行力的团队等于零

    竞争力源于团队执行力

    把信交给加西亚

    不要继续等到明天

    养成“没有任何借口”的习惯

    运营的流程:正确地做事

    执行重在到位

    第七章 重用人才:做伯乐,就不要戴“有色眼镜”

    英雄不问出处

    切不可以貌取人

    练就慧眼识人的本领

    在“赛马”中“相马”

    寻找团队的“潜力马”

    尊重每个优秀的人才

    第八章 激发斗志:让你的员工“激情燃烧”

    让员工成为“鸡血战士”

    投入100%的激情

    给员工“提气”

    以百米赛跑的速度奔跑

    激发员工的工作热情

    告别“内卷化”

    把激情投入工作中

    第九章 合理授权:事必躬亲不可取,甩手掌柜也不行

    千万别一放了之

    随时准备承担授权责任

    适当保留知情权和控制权

    授权要讲究技巧

    科学合理的放权流程和制度

    不要越级授权

    建立合理的问责与监督机制

    适度授权才能激发团队活力

    第十章 人性管理:不要开口闭口讲“法”

    有时候需要有点人情味

    在严格的制度中体现温情

    过分讲制度只会适得其反

    越管制,越叛逆

    不要拘泥于个别条款

    无情的制度,有情的管理

    “人性化”不能沦为“人情化”

    第十一章 优胜劣汰:引导员工进行良性竞争

    竞争是活力的源泉

    神奇的“鲶鱼效应”

    为团队引入“鲶鱼”

    寻找“弼马温”式的人物

    善用同侪效应

    避免“劣币驱逐良币”

    杜绝“螃蟹效应”

    引导下属进行良性竞争

    第十二章 挖掘潜力:促使员工不断成长

    让员工成为人力资源

    帮助员工规划职业生涯

    让员工走出“心理舒适区”

    成长比薪水更重要

    引导员工进行长线投资

    实践是最好的老师

         “梦”:团队愿景的力量
    马丁‘路德·金在林肯纪念堂前发表的著名演说《我有一个梦想》为千千万万呼吁种族平等的人们描绘了美好的愿景,引导和激励无数的人为这个梦想而奋斗;比尔·盖茨从在车库里敲打“basic语言”起步,他坚信自己可以让每家每户都有一台个人电脑,他用了20年的时间带领微软成为互联网的霸主。
    这就是愿景的力量。愿,就是心愿;景,就是景象。这个景象存在脑海里,是看不到的。愿景是在个人脑海中的意象,团队愿景就是团队所有成员共有的意象。对于一个团队来说,团队愿景是这个团队为之奋斗所希望达到的目标,愿景就像灯塔一样,始终为团队成员指明前进的方向,鼓舞和激励着所有人为共同的目标而奋斗。
    管理者作为团队的领头人,必须学会用愿景引导团队。一个团队有了自己的愿景,就会对员工产生吸引力,就会让员工具有认同感。在追求团队愿景的过程中,员工相信他们所做的事是值得的,如果他们相信自己能够实现团队的“梦想”,进而实现自己的“梦想”,那么他们一定会认同团队,并且积极努力地行动。
    稻盛和夫创办日本京都制陶公司之后,业务发展非常迅速。在迅猛发展的过程中,稻盛和夫经常要求年轻的员工每天加班到深夜,即使星期天也不休息。慢慢地,一种不满的情绪在员工中间蔓延。一次加班之后,一群员工决定用强硬的手段向公司提出要求,并以集体辞职相威胁,并且提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫经历了创业以来最大的危机,虽然他没有同意他们的要求,但是此后却花费了三天三夜做说服工作,才使得这批人留了下来。
    京都制陶公司发展过程中的这个插曲深深地刺激了稻盛和夫,他陷入了痛苦的思考:“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世,现在看来,应该还有更为重要的事情要做。公司究竟是什么?公司的目的和信念是什么?要争取什么?”在思索的过程中,他的思路渐渐明晰:“让技术闻名于世其实是低层次的价值观,是次要的事情……经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福,为人类社会的进步贡献力量。”
    从此以后,“为全体员工谋幸福,为社会发展贡献力量”成为京都制陶公司的追求目标,也成为公司发展的愿景。企业发展得越来越好,员工的忠诚度也越来越高。
    作为团队的领头人,管理者要告诉员工,他们是什么?他们为什么?他们干什么?愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬,让员工对未来有更高的期待,让员工负有一种强大的使命感。
    好的愿景起到的作用不仅如此,它宛如一幅巨大的画,也会给人以压力和挑战。对于员工来说,有没有共同愿景绝不是表面微小的差别。员工的奉献精神和奋斗动力,便与组织的共同愿景息息相关。如果没有共同愿景,奉献的行为不仅不会产生,连真正遵从的行为也不可能存在。
    愿景能凝聚起团队中每个人的力量,使人产生整体感。当团队遭受混乱和阻力时,愿景能够引导团队继续遵循正确的路径前进。随着团队的发展,愿景会变得越来越重要,没有比一种清晰的愿景更吸引人的了。
    愿景对于一个团队来说具有神奇的力量,因为它并不只是一个想法,还是人们心中一股令人深受感召的力量。愿景能感召一群人,让这群人为之奋斗,它也就不再是一种抽象的东西。
    建立团队愿景不是一蹴而就的工程,它的建立和完善需要经历细致的工作和漫长的过程。但是,梦想必须建立在现实的基础上,没有现实支撑的愿景最终往往成为水中月、镜中花。
    愿景作为一种未来的景象,来源于领导者思维的前瞻性。如果管理者希望其他人能加入团队的共同前进路径中,他必须知道要带领团队往何处去。有前瞻性并不意味着要先知先觉,而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目标。愿景能激励企业一步步迈向未来。
    每个优秀的管理者都应具备为团队“造梦”的能力,如果一个梦想足够强大,就能调动跟随者的能动性、进步性、创造性,进而去构建一座从此岸到彼岸的桥梁。
    让个人目标融入团队愿景
    团队愿景是一个团队努力奋斗希望达到的目标,它不仅是企业发展的方向,也是所有员工努力的目标,更是整个企业奋斗的动力。有时,我们在打造成功团队时,可能觉得为团队确定愿景比较容易,但要将团队愿景传达给团队成员并取得共识,可就不是那么容易的事情了。
    在一个团队的发展征程中,团队的愿景就相当于帆船的帆,它直接影响着团队这艘船的航行速度和航行距离。但若只有船帆,就算掌握好了方向,而船身行驶得太慢,团队也无法驰骋在市场的海洋中。要让团队运转跟得上团队目标,就要将员工的个人目标融入团队愿景。
    一个团队要做到可持续发展,不仅要树立正确的发展目标,更需要员工与团队同心同德,方向一致。比如,几匹马拉一辆车,如果它们朝着不同的方向前进,这辆车根本就不会前进,如果步调不一致,还会导致马倒车翻。只有所有的马朝着一个方向步调一致地奔跑,这辆车才能快速地前进。
    P2-5

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