正版新书]从竞争力到核心竞争力:中国企业集团靠前化的理论与实

章企业国际化理论概述第1节企业发展战略相关概念 / 一、企业战略理论 / 二、企业发展理论 / 三、企业发展的多元战略理论 / 第2节企业国际化相关理论 / 一、企业国际化策略选择的影响因素分析 / 二、企业国际化的市场进入模式分析 / 三、企业国际化发展的战略选择 / 四、中国学者对国际化理论的研究 / 第3节企业国际竞争力相关理论 / 一、国际竞争力的理论研究 / 二、产业国际竞争力理论 / 三、国内外企业核心竞争力理论研究 / 第4节产业组织理论 / 一、产业组织理论概述 / 二、产业组织理论在中国的引进与发展 /
第二章建筑企业国际化经营模式分析第1节建筑行业环境分析 / 一、国际建筑市场分析 / 二、中国建筑市场分析 / 三、中国内地承包商国际市场分析 / 第2节中国企业国际化经营模式阶段分析 / 一、初级阶段 / 二、中级阶段 / 三、高级阶段 / 第3节中国建筑企业国际化经营模式阶段定位 / 第4节中国建筑企业国际化经营模式类型分析 / 一、国家战略模式 / 二、联合经营模式 / 三、商产融结合模式 / 四、产业园区模式 / 五、工程承包带动产业链模式 / 六、并购模式 / 七、“走出去”“引进来”相结合模式 / 八、国际产能合作模式 /


第三章国外知名建筑企业的国际化经营与合作评述第1节法国万喜 / 一、市场地位 / 二、国际化拓展之路 / 三、市场启示 / 第2节西班牙ACS / 一、市场地位 / 二、国际化拓展之路 / 三、市场启示 / 第3节美国福陆 / 一、市场地位 / 二、国际化拓展之路 / 三、市场启示 / 第4节法国布依格 / 一、市场地位 / 二、国际化拓展之路 / 三、市场启示 / 第5节瑞典斯堪斯卡 / 一、市场地位 / 二、国际化拓展之路 / 三、市场启示 / 第6节德国豪赫蒂夫 / 一、市场地位 / 二、国际化拓展之路 / 三、市场启示 /
第四章中国交建国际化经营战略选择分析第1节国际化战略选择研究设计及方法 / 一、研究方法 / 二、数据收集方法 / 三、定性分析工具 / 四、定量分析工具 / 五、问卷收集和数据分析 / 第2节中国交建国际化战略选择分析 / 一、SWOT分析（阶段：“十二五”初期） / 二、SWOT框架下AHP层次分析 / 三、对标分析 /
第五章中国交建国际化战略的生动实践第1节中国交建国际化经营概况 / 一、中国交建简介 / 二、中国交建管控模式 / 三、国际化经营概况 / 第2节中国交建国际化经营的模式选择与实施路径 / 一、国际化优先发展战略 / 二、经营模式 / 三、保障措施 / 第3节中国交建国际化经营的典型案例分析 / 一、收购美国F&G公司 / 二、收购澳大利亚霍兰德公司 / 三、承建肯尼亚蒙内铁路 / 四、承建港珠澳大桥 /
第六章中国交建国际化综合优势第1节战略优势 / 一、国际化发展战略 / 二、专业化 区域化 / 三、工商相融、产融双驱 / 第2节管理优势 / 一、组织管控优势 / 二、产业链优势 / 三、综合管理优势 / 第3节文化优势 / 一、中国交建深厚的文化传统 / 二、中国交建正在全面形成文化自信自觉 / 第4节人才优势 / 第5节科技优势 /
第七章中国交建转型升级的战略思考第1节中国交建转型升级战略概述 / 一、中国交建转型升级的机遇和挑战 / 二、中国交建转型升级战略的路径选择 / 第2节中国交建港航疏浚业务发展现状及战略思考 / 一、港航疏浚业务发展现状 / 二、港航疏浚业务发展的战略思考 / 第3节中国交建路桥轨道交通业务发展现状及战略思考 / 一、路桥轨道交通业务发展现状 / 二、路桥轨道交通业务发展的战略思考 / 第4节中国交建装备业务发展现状及战略思考 / 一、“大装备”业务发展现状 / 二、“大装备”业务发展战略思考 / 第5节中国交建金融业务发展现状及战略思考 / 一、金融业务发展现状 / 二、金融业务发展的战略思考 / 第6节中国交建房地产业务发展现状与战略思考 / 一、中国房地产行业发展现状及趋势 / 二、房地产业务发展现状 / 三、房地产业务发展的战略思考 / 第7节中国交建投资业务发展现状及战略思考 / 一、投资业务发展现状 / 二、投资业务发展的战略思考 /
第八章中国建筑企业国际化面临的挑战与变革第1节世界经济走势与企业外部发展环境 / 一、全球与中国经济新常态 / 二、“一带一路”历史机遇和全球布局 / 第2节企业国际化内部发展环境 / 一、行业改革与建筑企业发展 / 二、国企的混合所有制改革 / 三、PPP模式成为热点 / 四、BIM新技术 /
第九章中国建筑企业国际化发展应对之策第1节服务于国家战略 / 一、“一带一路”为中国企业“走出去”带来新机遇 / 二、中国建筑企业“走出去”应把握的几个问题 / 第2节企业家精神 / 一、创新精神与企业国际化 / 二、敬业精神与企业国际化 / 三、合作精神与企业国际化 / 第3节跨文化管理 / 一、建筑企业实施跨文化管理的难点 / 二、建筑企业实施跨文化管理的策略 / 第4节产融结合 / 一、产融结合相关概念 / 二、规模以上建筑企业实施产融结合路径选择 / 三、产融结合典型案例——以西安中交科技城项目为例 / 第5节“互联网 ” / 一、“互联网 ”的背景 / 二、“互联网 ”背景下大型跨国公司转型升级案例 / 三、中国交建实施“互联网 ”的思考 / 第6节国际化人才管理 / 一、坚持先进理念与科学导向，引领国际化人才管理 / 二、夯实人才管理基础，支撑国际化人才队伍发展 / 三、聚焦“选育用留”，塑造一支优秀的国际化人才队伍 / 第7节强化“五力建设”，提升企业核心竞争力 / 一、提升战略领导力 / 二、增强创新驱动力 / 三、深化收购整合力 / 四、构建人才保障力 / 五、塑造文化凝聚力 /
参考文献 / 版后记 / 后记 /
【书摘与插画】
第三章 国外知名建筑企业的国际化经营与合作评述

第1节法国万喜
万喜（VINCI）公司成立于1891年，已有120多年的历史，总部位于法国巴黎。目前拥有2500家分支机构，遍布100多个国家和地区，是全球的建筑工程承包商之一。上海外滩的地标式建筑金茂大厦就是由该公司负责建造的。
一、市场地位
法国万喜有五大业务板块：特许经营——交通基础设施（公路、桥梁、停车场、机场等）的设计、融资、建设和营运；能源——提供工业设施工程、系统集成、安装和维护服务；道路工程——高速公路的建设、翻新和维护；建筑——土木工程和水利工程；股权投资和其他——房地产开发和酒店业务。万喜的市场优势在于其始终以欧洲作为主要市场，整个欧洲市场的营业额占总营业额的90%左右。2014年万喜完成产值471.57亿美元，实现利润总额43.45亿美元。
二、国际化拓展之路
万喜建筑工程公司是法国建筑行业的骨干企业，在全球开展民用工程、水利工程、多种技术维护、工程服务等多种业务。万喜的前身SGE公司创立于1899年，其创始人是法国工程师Alexandre Giros和Louis Loucheur。2000年，SGE与GTM合并成立了现在的万喜集团，使万喜一跃成为全球的承包商。在法国，万喜主要通过两家三级子公司SGE及GTM开展城市建设工程；法国以外地区通过万喜国际工程公司和比利时CFE工程公司开展业务。此外，对于大型项目及特种工程项目，则由万喜大型项目公司和Freyssinet工程公司共同负责。
万喜公司认为追求集团各业务之间的协同效应是集团战略发展的出发点。保持巨大的建筑工程承包业务量，能够维持集团公司的稳定运行，虽然其“不太赚钱”，但这是一个运营平台。在此基础上，重点开发经营业务是推动集团发展的主要动力。因此，将承包业务和经营业务相结合，就像把底盘和发动机相结合，构成了万喜这台超级战车，两者产生的巨大协同效应推动集团公司不断向前发展。促进万喜快速发展的是建筑承包业务和特许服务业务，这两项业务的营业额占到集团公司总营业额的52%。
万喜公司长期营利性增长的动力主要来自于资本密集型且利润水平很高的特许经营业务的迅速成长。万喜特许服务公司提供的服务主要包括建筑设计、成套工程、工程融资、项目管理等，在道路基础设施高速公路建设、智能停车场建设、空港管理及服务领域有很强的业务能力。已建设并负责经营1300公里的收费高速公路（其中928公里由万喜集团控股的COFIROUTE公司经营）；在建高速公路200公里（含6座收费站）；下属三级子公司万喜停车场公司是世界停车场专业工程及经营公司，在全球经营81万个停车场车位；另一下属三级子公司万喜机场公司在全球租赁经营20余个机场并提供相关服务；负责法国的体育设施——法兰西体育场的经营管理，并拥有该体育场67%的股权。
2005年，万喜公司收购了ASF公司（Autoroutes du Sud de la France），使万喜成为世界的特许高速公路私人建造商；2007年，万喜又收购了Solétanche Bachy公司，大大增强了其在岩土工程和隧道工程方面的实力。
三、市场启示
从万喜公司的国际化经营之路来看，其成功原因有二：
一是发展业务规模的同时，注重利润水平。其根本、重要的业务模式就是建筑和特许经营两个业务板块整合发展，并带动其他业务板块的稳定增长，从而形成多个业务板块的共同发展。而且，万喜在业务规模增长过程中强调销售利润而不是销售总额，重视业务流程的增值环节，力求产生新的利润来源。这也符合万喜公司2005年以来提出的战略目标，即要做“世界上赚钱的建筑工程承包商”。
二是追求高利润回报的同时，注重企业社会责任。万喜的企业宗旨是“真正的成功是大家共享的成功”。作为一家每年在全球100多个国家和地区，运营多达260000个项目的企业，为了与员工、客户、股东、社区等利益相关者实现“共享”，万喜紧紧围绕四个方面建立了可持续发展的规划：
①公司治理结构方面，确保透明度，即向股东、投资者、分析师提供准确的信息，同时建设系统化的管理流程，不断改进内部控制体系。
②人力资源方面，消除歧视，创造平等的就业环境，实行人力结构多元化，保证员工、临时工、分包商的安全，努力做到“零事故”；加强与有关员工组织、工会的对话，为员工制定职业生涯规划等。
③客户和供应商关系方面，把供应商和分包商纳入到万喜的管理中，如保证他们也遵守“全球契约”的原则，为他们提供可持续发展方面的培训，对他们进行社会和环境可持续发展的审计；同时保证万喜服务和工程的质量和安全，确保其不仅在经济方面满足终用户的要求，而且在社会和环境保护方面也能达到高的标准。
④环境保护方面，通过控制自然资源的使用、减少废弃物、进行回收利用、保护生物多样性等来减少万喜的经营活动对环境的影响。

第2节西班牙ACS
在国际建筑行业，有很多大企业都通过并购实现增长的目标，西班牙的ACS公司即是其中的典型。该公司虽然只有不到30年的历史，但已经发展成为西班牙的建筑企业，也是世界上著名的建筑和服务产业相结合的企业之一。美国《工程新闻记录》（ENR）杂志发布2015年度“250家国际承包商”排名中，西班牙ACS建筑承包服务集团位列，已连续四年独占鳌头。
一、市场地位
ACS公司有三大业务板块：建筑——交通基础设施建设，海洋、水利工程，城市基础设施建设，机场建设；工业服务——商业用气配送网络，能源，电信，工业控制系统；服务和特许经营——提供港口和物流服务。ACS集团从成立至今，还不到30年，其发展速度相当惊人，一方面是由于前些年西班牙经济的快速发展，另一方面得益于ACS集团大胆而又不失稳健地进行了一系列战略并购与重组，逐步实现了多元化与国际化。目前，ACS在全球70多个国家开展各项业务，2014年完成产值432.59亿美元，实现利润总额15.18亿美元。尤其值得一提的是，2010年，为了加速国际化进程，ACS集团收购了德国豪赫蒂夫公司的部分股份。
二、国际化拓展之路
ACS公司的发展史，就是一部企业并购史。ACS公司的历史可以分为四个时期。
时期：20世纪80年代
ACS公司的经营活动早开始于1983年。在西班牙加泰罗尼亚省（Catalunia）的巴达隆拿（Badalona），有一家叫Construcciones Padrós（简称CP公司）的建筑公司由于经营不善，出现财务困难，后，该公司老板决定出售CP公司以摆脱庞大的债务负担。此时，在CP公司担任行政副总裁的佩雷斯（Florentino PérezRodríguez，后来的ACS公司董事长兼CEO）抓住机会，象征性地以1个比塞塔（相当于人民币6角钱）的价格将CP公司买下。CP公司在佩雷斯的领导下，很快扭亏为盈。1986年，CP公司并购了一家拥有40多年经营历史并且享有良好市场声誉的大型建筑企业——OCISA公司。1988年，CP公司开始进行多元化经营，收购了一家专门从事电线安装和维护管理的SEMI公司。多元化的业务发展策略在1989年得到继续实施，CP公司控股了Cobra公司。该公司专门提供电气和通信服务，在过去70多年的时间里一直处于市场领导地位。
第二时期：20世纪90年代
进入20世纪90年代后，ACS公司开始了大企业并购活动，这一系列大规模的并购活动快速壮大了公司规模，大大提升了公司的市场地位和影响力。
ACS公司历史上次大企业并购活动发生在1993年，CP公司与控股的下属公司OCIS实现合并，合并后的新公司被命名为OCP公司。OCP公司逐渐成为西班牙建筑行业中的领先企业集团之一，其业务架构是今天ACS公司业务结构的雏形。OCP公司并没有盲目扩展，而是在多元化扩张中，采取围绕主营业务发展的策略。1994年，OCP公司决定将业务集中到建筑业和工业服务上去，于是将手中的娱乐和保安业务剥离。1995年，OCP公司与西班牙著名的财团Cobra完成合并。这项合并，加强了OCP公司在工业服务行业的实力。1996年，OCP公司决定进一步削减与主营业务不相关的业务，并开始将其所有的建筑工程集中到民用项目上去。同年，公司完成了对Auxini公司的并购。Auxini公司是一家濒临破产的建筑公司，对该公司的并购进一步扩大了OCP公司的规模。
ACS公司历史上第二次大规模的并购活动发生在1997年。在这一年，OCP公司与Ginés Navarro Construcciones完成了巨大的合并，连同先前已经被合并的Auxini公司，三家公司决定成立一家全新的公司，新公司的名称被定为ACS，ACS公司正式诞生。1998年，ACS公司开始通过系统的战略规划来加强并购进程，并加强服务部门的业务增长。遵循1998年的战略计划，ACS公司在1999年进行了三项主要并购活动：通过并购Continental Auto，进入运输业务领域；通过并购Onyx SCL和Vertresa，加强了公司在环保和物流业务领域的市场地位；通过并购Imes公司，加强了公司在服务、通信和能源业务领域的实力。
第三时期：21世纪初
ACS公司不仅开展与主业有关的并购活动，也进行一些战略性的投资活动。这些战略性投资活动的主要目的是增加公司的盈利能力。2000年，ACS公司对一家名为Xfera的手机运营商进行了控股。目前，该公司是西班牙仅有的四家拥有3G手机牌照的运营商之一。2002年，ACS公司与西班牙的银行集团桑坦德银行达成协议。ACS公司通过这份协议，购买了西班牙另一家著名的建筑企业Dragados公司23.5%的股份，之后又通过民间购股的方式，将其股份增加到了33.5%。至此，ACS公司几乎收购了先前市场上的所有竞争对手，进一步巩固了其在建筑行业的垄断地位。
2005年，ACS公司再次与桑坦德银行合作，购买了西班牙第二大电力公司Fenosa集团22%的股份。至此，ACS公司开始大举进入能源行业。能源行业成为ACS公司继建筑业、交通运输业和通信业之后的又一项支柱性产业。2006年，ACS公司获得Iberdrola公司10%的股份，成为后者的财政股东（financial shareholder）。2007年3月21日，ACS公司从慕尼黑的金融投资公司Custodia手中收购了德国首屈一指的建筑企业Hochtief公司将近25.1%的股份，从而成为这家德国公司的股东。这项收购活动，为ACS公司未来拓展国际业务奠定了坚实的基础，也将进一步壮大ACS公司的市场地位和竞争实力。
第四时期：2010年至今
2010年9月16日，西班牙ACS公司宣布收购豪赫蒂夫集团，此举如石破天惊震撼了建筑市场，甚至引起了德国总理的关注，被称为是一起“惊天”收购案。截至2011年4月11日，ACS对豪赫蒂夫的持股比例已提高到了42.6%，同时间接收购了澳大利亚的礼顿控股公司。2011年的ENR全球承包商排行榜显示，豪赫蒂夫是第八大全球承包商、大国际承包商，礼顿控股是第十一大全球承包商，而ACS位列第九大全球承包商、第十二大国际承包商。一家成立仅28年的承包商，竟然成功地实现了“蛇吞象”！
三、市场启示
ACS公司之所以能够在短短的不到30年时间，一跃发展成为全球承包商巨头，是因为其大胆而又不失稳健地实施了一系列战略并购与重组措施，并成功地以并购的方式推动企业多元化扩张。而且，在发展过程中，ACS重点把握了以下三个关键要素，值得我们借鉴。
一是坚持加强主营业务发展。很多企业实施多元化扩张战略失败，一个重要原因就是没有重视主营业务的发展。ACS公司在多元化道路上是基于主营业务的发展系统、有计划地实施多元化战略，而不是盲目的多元化。从CP公司成功被重组开始，ACS公司的并购目标始终以建筑为核心，逐步扩展到工业服务、环保与物流、特许经营和能源等领域。
二是有效地管控下属子公司。ACS公司管理机构按照业务范围进行了清晰的划分，组织严密，管理界限明确。在对下属子公司的控制上，ACS公司采取了战略管控的模式；在公司治理上，ACS公司在集团董事会下设管理委员会，由公司董事长兼CEO领导，整个公司的权力重心在管理委员会，也是日常管理的权力机构。由于ACS公司对下属子公司基本是完全控股，因此，下属子公司的负责人可直接接受管理委员会的领导，这有利于ACS公司集团总部对下属公司的管控，同时也保证了公司超强的执行力。
三是重视核心竞争力的打造。这里的核心竞争力主要指支撑企业实施战略并购与国际化经营的核心竞争力，主要体现在企业文化、资本和技术三个层面。如果不能在文化方面解决被并购企业的问题，就不能真正实现并购；融资能力是企业进行并购的强大支柱；技术创新则是推进企业持续发展的主要动力。

第3节美国福陆

一、市场地位
美国福陆始创于1912年，在全球六大洲25个国家开展业务，公司有五大业务板块：油气项目——从上游的油气开采生产，到下游的精炼和石油化工，提供包括设计、采购、建造、项目管理全程的服务；工业和基础设施项目——包括生命科学、采矿、运输、电信、商业、公共设施、制造业等；政府项目；全球服务项目——项目管理工具和方法支持、项目运行和维护服务以及项目人力资源规划服务；电力项目——电厂的设计和建造、燃煤发电设施。2014年完成产值215.32亿美元，实现利润总额12.05亿美元。
二、国际化拓展之路
福陆公司由福陆兄弟建筑公司起步，初在新兴的石油工业领域以其公司高管富有创新意识的模式和精湛的工程建筑技术赢得声誉。20世纪20年代，福陆公司开始在石油、天然气领域发展专业的工程建筑技术，在1924年，开始接手更为复杂和庞大的工程项目，如今工程建筑业仍是福陆公司不可或缺的一部分。20世纪30年代，福陆公司在美国得克萨斯州、印第安纳州、密苏里州、伊利诺伊州陆续赢得了工程项目，逐渐使其成为精炼加工厂建筑业极具竞争力的企业。20世纪40年代，第二次世界大战为福陆公司带来了许多发展机会。在美国国内市场发展稳定的同时，福陆公司开始在加拿大、委内瑞拉承揽炼油厂、天然气厂的工程建筑项目。由于在炼油厂工程建筑业有良好的声誉，它赢得了在中东地区的份工程项目合同——沙特阿拉伯的工程项目合同。
20世纪50年代初，福陆公司开始与美国政府在核能领域展开合作。该公司与美国空军签订了一份在沙特阿拉伯建设美国空军基地的合同。与此同时，它还赢得了在波多黎各建设炼油厂的项目。由此福陆公司的项目接踵而至，开始在澳大利亚、加拿大、苏格兰、南非建立设计和建筑公司，开展石化建筑业务。50年代末，福陆公司已经在全球范围内设立了办事处，并在纽约证券市场正式成为公有贸易公司。该公司的声誉开始为它赢来更多能源领域的项目。20世纪60年代，福陆公司在原有的基础上继续向前发展，次在韩国建立了一家炼油厂，并开始致力于使其业务范围更具有多样性，开始发展沿海钻孔和开采项目。
20世纪70年代，公司将主要业务集中在全球范围内的自然资源开发业，在阿拉斯加、欧洲、印度尼西亚、沙特阿拉伯和南非都设立了分公司。在此期间，福陆公司完成了阿拉斯加管道建设项目，建成了全世界规模的沿海设施。1977年，福陆公司收购了建筑设计业的领先企业丹尼尔国际建筑公司（DanielInternationalCorporation），此举使其提前几个月完成该公司承揽的项目。20世纪80年代，合并后的福陆公司和丹尼尔建筑公司成为在全世界范围内发展业务的福陆丹尼尔建筑公司。尽管面临着80年代的经济萧条，福陆公司积极调整公司内部结构来应对变幻莫测的世界经济环境，谋求公司全球范围内的发展。20世纪90年代，福陆公司在印度尼西亚、委内瑞拉、墨西哥、泰国、科威特、沙特阿拉伯、波兰、阿根廷成功地完成了多个项目，其领域涉及石油化工、基础设施建设、环境保护等；同时，还赢取了ADP马歇尔项目，并将其业务范围扩大到电力、制药、商务、制造业。
2000年6月8日，福陆集团宣布，将原公司拆分新建为两家独立的公司，分别为“新”福陆公司和梅西能源公司。梅西能源公司是美国五大煤炭公司之一，新建的公司将致力于成为美国主要的煤炭公司；“新”福陆公司则将由三家经营实体组成，分别为福陆丹尼尔建筑公司、福陆全球服务公司和福陆信号服务公司。
近年来，国际工程承包市场发展迅速，传统的设计与施工分离的方式正在快速向工程总承包方式转变，EPC、EPCM、PMC等一揽子式的交钥匙工程模式以及BOT、PPP等带资承包方式正在成为国际大型工程项目中广为采用的模式。2003年美国有一半以上的工程采用EPC方式，单纯的工程施工业务利润逐渐降低，利润重心向产业链前端和后端转移。福陆提供的并不是单纯的施工建设服务，它提供的服务可以是一站式的（项目的开发到运行维护直至拆除），也可以是提供整个服务链中的某一项，比如项目的可行性研究报告、环评、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。福陆承接的项目更多的是提供类似于EPCM项目的全程服务，如为哈萨克斯坦的SGI/SGP项目提供EPCM服务，为Villano石油管道项目提供EPSCM服务，为波多黎各生物制药厂项目提供EPCMV服务等。
今天的福陆公司管理着五个超大型企业，即福陆丹尼尔公司、福陆全球服务公司、梅西煤业有限公司、福陆国际工程承包公司和福陆信号服务公司，这些公司的所有服务将福陆公司的战略定位为具有杰出工业技术知识和技能的全方位的服务提供者。
三、市场启示
福陆公司的国际化经验告诉我们，需要重点注重以下三个方面：
一是专注于有高附加值的高新技术行业，确保利润维持在较高水平。随着国际建筑业市场产业分工体系的深化，一些技术壁垒相对较低的民用建筑的利润率正在下降，同时出现了很多规模大、技术含量高的复合型工程。该类项目的主要特征是技术密集、知识密集，这一方面对建筑承包商提出了更高的技术要求，另一方面也给承包商提供了更大的利润空间，这正是福陆公司寻求的高盈利项目。
二是保持良好的财务状况。这是福陆公司在资本市场上拥有强大融资能力的前提。福陆与世界主要的出口信贷机构、多边金融组织、商业银行及资本市场有固定的业务往来。这些都为其在承包大型复杂项目、降低整体项目融资成本及风险等方面发挥了积极作用。福陆还积极争取境外资金用于项目的前期开发，如四川烧碱项目、宁夏二甲醚等项目就是利用加拿大及美国的赠款来完成可行性研究报告的。
三是建立优异的人力资源管理体系。为保证在高附加值领域和高新技术领域持续占据领先优势，在项目管理方面能够不断开发出新的工具和产品，福陆十分重视人力资源管理体系的建立。在全球六大洲25个国家拥有35000多名员工的福陆公司，大力提倡吸引、激励、留住秀的员工与企业共同成长的人才理念。在福陆工作的额外收益包括TOWP（Time-Off-With-Pay），如健康保险计划、利润分红计划、学费偿还、职业发展、工作轮换计划等。福陆的健康、安全、环境管理系统（HSE）则是按照目前国际上的标准落实于项目执行的各个阶段。福陆的安全管理工作在业界一直处于领先地位，如哈萨克斯坦的SGI/SGP项目成功实现了无伤害、无事故。

第4节法国布依格

一、市场地位
法国布依格是法国第二大建筑公司，有五大业务板块：建筑——房屋、市政工程和电力设施建设；房地产开发——商业设施建设和城市开发；道路工程——交通基础设施的建设、维护和开发；媒体——TF1电视台；电信——移动通信服务。2014年完成产值434.90亿美元，实现利润总额13.72亿美元。
二、国际化拓展之路
1952年，31岁的弗朗西斯?布依格凭着从法国里昂信贷银行借到的1700美元，创办了布依格公司。当时正值“美国马歇尔欧洲复兴计划”时期，法国有大量的企业需要进行工厂重建。布依格公司在20世纪50年代以极高的速度增长。从1952年到1960年，布依格公司年均营业额增长速度高达70.2%，公司的雇员也从初的两个人增加到1000多人。
20世纪60年代是法国城市化大发展时期，布依格公司持续快速增长，公司承建了大量的厂房、学校、医院、公共建筑等。到1970年，公司的营业额达到20亿法郎。1970年6月，公司在巴黎证券交易所上市，增资5亿法郎。
1968年，布依格公司开始进入公共建筑市场，这是公司多元化发展历程的开始。自1968年后，公司陆续进入其他一些业务领域。1974年，布依格公司成立Bouygues Off shore，进入海上石油平台建筑市场；1984年，公司收购了法国水处理公司Saur，进入给排水市场；1986年，通过并购法国的道路建设集团SCREG（包括Colas、Screg和Sacer）成为的建筑公司；同年，布依格公司利用法国电视一台私有化之机将其纳入麾下，进入媒体产业；1993年，布依格公司跃进新兴的电信产业，组建布依格电信公司；1997年，布依格公司收购了法国圣戈班（Saint-Gobain）的子公司Cise，建成了法国第三大公共设施管理集团。
20世纪90年代国际公共工程行业的大发展给公司带来了良好的发展机遇，布依格公司相继承建了香港会展中心、匈牙利和克罗地亚的高速公路、法国诺曼底大桥、拉德芳斯大拱门和法兰西体育场。享有国际声誉的建筑工程项目，巩固了其在国际建筑市场的地位。布依格公司目前在世界上80多个国家和地区开展业务，控制着40多个下属机构和合作伙伴。布依格公司的国际业务以建筑为主，主要集中于欧洲和北美地区，二者之和占国际业务总额的75％。布依格公司目前是一个实力强大的多元化工业集团。
三、市场启示
在国际承包工程巨头之中，布依格可谓实施多元化经营战略成功的企业之一，其成功的因素有五个方面：
一是重视员工的利益回报。布依格一直认为员工应该从企业的成功中获得直接的利益。秉承这一理念，布依格持续地推行了员工持股计划，现在，其员工已经成为除布依格家族控股的SCDM公司之外的第二大股东。
二是善于利用资本市场。无论是在巴黎证券交易所上市，还是一次次的并购及多元化扩张，布依格都很好地发挥了资本的杠杆作用，这也是众多国际化企业的能力之一。
三是高度重视研发与创新。这是布依格建立竞争优势的源泉之一。布依格的创新不仅在技术层面，也有市场营销方面的研发与创新。每年，布依格都要投入大量的资金作为研发费用。
四是有效控制风险。布依格在集团层面、控股子公司层面等都建立了风险管理的内部管理流程来降低企业可能面临的风险。在集团层面，布依格定期对各控股子公司的项目所在国家风险、利率风险、外汇风险等主要风险进行评估，并利用相关金融工具来控制利率风险和外汇风险；在控股子公司层面，主要是要对运营风险进行管理。
五是注重可持续发展。2005年，布依格成立了集团的可持续发展部，这是布依格战略管理的一个有机组成部分。2006年，布依格制定了可持续发展规划，并确定了各个业务板块具体的可持续发展的量化目标。

第5节瑞典斯堪斯卡

一、市场地位
斯堪斯卡是瑞典的建筑公司，公司有四大业务板块；建筑——房建工程和市政工程；住宅开发——住宅房产开发；商业设施开发——开发、租赁商业房产项目；基础设施开发——开发投资私人融资的基础设施项目，如公路、医院、发电厂等。2014年斯堪斯卡完成产值185.03亿美元，实现利润总额6.62亿美元。
二、国际化拓展之路
1887年，年轻的工程师鲁道夫?弗雷德里克?博格（Rudolf Fredrik Berg）创立了斯堪斯卡公司（skanska）。公司成立伊始就迅速地将触角延伸到了国外。两年后即收获了来自海外的个订单：承揽英国国家电话公司62英里长的电话线水泥管的施工安装业务；1902年该公司进入俄罗斯市场，在圣彼得堡生产水泥管；随后进入到中东和非洲市场；70年代进入了波兰和苏联地区市场。
期间，在1927年，斯堪斯卡业务取得里程碑意义上的突破，建造了瑞典历史上条沥青公路。1943年，又建设了当时世界上长的水泥拱形桥。1965年，斯堪斯卡公司在瑞典证券交易所A股上市。
斯堪斯卡公司的国际化道路真正实现飞跃，是在20世纪70年代进入了世界的建筑市场——美国。1971年，斯堪斯卡公司获得了其在美国的个合同：承揽曼哈顿区63街地铁项目，由此开始了在美国的成功之路。公司先后收购了十多家当地公司，尤其是1994年收购了当时美国的工程公司之一——Beers Construction公司，使非瑞典本土的市场份额比例大增。1996年，公司国际市场份额的比例首次超过50%。如今斯堪斯卡（美国）公司已经成为美国第三大建筑公司。
2000年后，在创造美国神话的英雄、时任公司总裁的Claes Bjork的带领下，美国模式在欧洲大量复制，并取得了成功。从1998到2001年，斯堪斯卡先后进军捷克、芬兰、丹麦、德国、英国和拉美等市场。通过一系列的国际扩张，在1992到2001年期间，公司的总营业额增长了4倍多，国际市场的份额比例由1992年的13%骤升到2001年的82%。斯勘斯卡彻底成为了高度国际化的大型承包商。
斯堪斯卡公司如今已经成为拥有100多年历史的国际化超大型建筑商，拥有雇员5400人，业务范围涉及60多个国家和地区。
三、市场启示
斯堪斯卡公司国际化经营的经验中，有三大策略值得我们借鉴：
一是采用三层次管理控制模式。即采用“总部管理—事业部/区域公司—项目部”管理模式，专业和区域采用矩阵式，基本管理元素为项目部，公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层。
二是在并购过程中采取谨慎对待的方式。瑞典斯堪斯卡以并购企业的形式进入欧洲及美洲的建筑市场，但操作十分谨慎。例如，斯堪斯卡在研究美国市场10年之后才开始通过并购的形式进入美国市场，在初进美国市场的时候，即使并购了当地的公司，实行的也只是一种联合的形式；而对于欧洲，虽然是直接以并购的形式进入的，但这种进入的前提是斯堪斯卡本身就是欧洲公司，且对欧洲市场有着充分的了解。
三是重视集中性的“本地化”市场战略。除了斯堪迪那维亚半岛的市场，斯堪斯卡的重点市场是美国，因此，斯堪斯卡聚焦美国市场强化“本地化”战略，并把美国市场的成功经验“复制”到欧洲市场，以此来巩固欧洲市场的地位。在斯堪斯卡所在的地区，当地的民众及斯堪斯卡的员工都把斯堪斯卡作为本地公司来看待。这就是斯堪斯卡“本地化”所产生的效果。

第6节德国豪赫蒂夫

一、市场地位
作为一个国际建筑服务提供商，豪赫蒂夫提供设计、投资、建设和运作各种复杂工程的服务。豪赫蒂夫的全球网络使其业务遍布于世界各主要市场，包括办公大楼、购物中心、机场、电站、医院、港口设施、体育场馆、高速公路和铁路等等。
豪赫蒂夫的服务横跨整个项目生命周期，主要分为四个单元：开发，包括物业的规划、设计、投融资以及营销策划等；建筑，包括传统的施工建筑、标准作业承包建筑、土木工程和基础设施项目等，属于豪赫蒂夫的核心竞争力；服务，包括规划建设、物流、设备管理、资产管理、保险、环境工程、建筑管理等；特许经营，包括机场管理和特许经营的公共和私营部门的合作、承包开采部分等。
豪赫蒂夫业务覆盖区域主要包括德国本土市场、欧洲其他市场、美洲地区以及亚太地区。2014年完成产值269.3亿美元，实现利润总额4.4亿美元。
二、国际化拓展之路
1873年，德国的赫夫曼兄弟二人创立了“赫夫曼兄弟”。彼时正好赶上德国工业化进程，公司在住宅、工厂的建造以及市政工程建设上获得了不少订单，为原始积累打下了良好的基础，这也是豪赫蒂夫的前身。豪赫蒂夫合资公司是从1896年正式宣布成立的，并成为社会公众持股的公司。
1922年，豪赫蒂夫与另一家当时的大公司进行了资本和业务的重组。该公司实力强大，在采矿、航运和工程领域均有涉足。通过重组，豪赫蒂夫次“走出国门”，到法国开展业务。但是期间因为战争，豪赫蒂夫遭受重大打击，几乎走到破产的边缘。直到1966年，才逐渐从战争的创伤中恢复过来，尤其是在1963~1968年，豪赫蒂夫出色地完成了埃及Abu Simbel神庙的搬迁工程，在国际市场上逐步树立起品牌。
20世纪60年代开始，豪赫蒂夫公司才真正开始了从“建造商”向“建筑企业”的转变。20世纪60年代，豪赫蒂夫开始不断拓展业务范围，并且提出筑“精品项目”的口号，成为能提供更广服务的工程承包企业，并且努力成为服务提供商。不过，在1975年之前，豪赫蒂夫的主营业务仍在德国国内，其业务收入占到总收入的80%以上，国内业务以电厂建设为主。
1973年的石油危机给全球经济带来了巨大冲击。但豪赫蒂夫却在这场危机中受益无穷，石油输出国组织对建筑业巨大的市场需求，使得豪赫蒂夫彻底改变了其业务布局。当1980年豪赫蒂夫营业收入次达到600万德国马克时，其海外收入已经占到了总收入的一半以上。尽管20世纪80年代世界建筑市场波动较大，豪赫蒂夫仍成功调整其海外业务分布，获得了持续的发展。
随着东西德的统一，豪赫蒂夫及时把握商机，开拓了德国东部市场。建筑业受经济形势影响很大，而豪赫蒂夫则努力稳定其业务，提出寻找并提供具有更高附加值的服务，例如为客户提供“一站式”服务，包括从设计、融资、建筑到运营的一系列服务。为了实现这种理念，豪赫蒂夫开始涉足机场管理、软件研发、人员管理和项目管理等领域。为了实现更有效的管理，豪赫蒂夫对组织机构进行调整，成立了四个公司分部（民用建筑部、机场部、国际部和服务部），并在2001年进一步调整，把公司的核心建筑业务整合到豪赫蒂夫AG建筑公司，并在法兰克福上市。公司的国际业务则分别由豪赫蒂夫美国分公司、豪赫蒂夫亚太分公司和豪赫蒂夫国际分公司负责。2003年，豪赫蒂夫进一步调整公司结构，对原国际分公司的业务进行整合，建立了美洲、亚太和欧洲三个分公司，又设立了豪赫蒂夫全球研发分部。豪赫蒂夫的欧洲业务2003年之前一直处于亏损状态，欧洲和美洲的业务呈萎缩趋势，而亚太地区和机场业务则是其收入的巨大支撑点。
三、市场启示
豪赫蒂夫的国际化拓展之路可谓是历经坎坷，同时也给我们带来诸多经验启示。
首先，始终如一的为客户创造高价值。豪赫蒂夫立足于与客户一同开拓，将人和组织联系起来，创造新的思考和行动方式，不断为客户创造价值；渴望成为客户可靠且值得信赖的业务伙伴，致力于提供高品质的产品和服务。豪赫蒂夫不仅给客户提供令人满意的设计和贯穿于整个建筑价值链的广泛服务项目，还采取了终端到终端的方法，服务考虑到建筑物的整个生命周期。
其次，善于抓住历史契机。从豪赫蒂夫的成长历程我们可以发现，公司经历了次“走出国门”、从“建造商”向“建筑企业”的转变以及加强系统管理、保持持续创新这样一个过程，其发展抓住了几次历史大机遇，包括早期德国工业化时期的原始积累、一战、二战后的大建设时期、东西德的统一等等。
第三，以灵活的组织机构适应环境变化。豪赫蒂夫的组织结构随着外界环境和自身业务的发展而不断调整。目前的组织机构则是在总部统一管理下，分设机场、开发、美洲、亚太和欧洲五个分公司。
后，是高度的企业社会责任感。豪赫蒂夫坚持可持续性发展的原则，提倡保护自然环境和社会环境，并注重与利益相关者形成利益共同体。例如，对员工，强调以人为本。公司注重员工的个人发展及价值实现，支持机会平等，鼓励多样化发展；公司推动各项措施，确保员工的健康和安全，减少事故和风险。对股东，则是以持续的盈利以确保股东利益不受损。

杨永胜，不错经济师、不错工程师，金融学、管理学博士，国务院特殊津贴专家。北京大学客座教授，中国智慧城市产业联盟专家委员会委员，北京大学中国产权与PE市场研究机构特约研究员，《中国产权市场蓝皮书》《中国私募市场蓝皮书》编委。在《北大商业评论》《中国市场》《管理世界》《施工企业管理》等刊物发表了若干关于企业管理的学术论文，尤其是对中央企业公司治理、中国企业靠前化、中央企业总部功能建设等方面有长期实践和深入的理论思考，对企业战略管控、企业文化建设、高管团队建设、组织行为、国企党建、企业培训等方面均有管理实践和理论研究。

1.作者为中国大型建筑类央企负责人，实践经验丰富；同时是管理学博士，理论积累深厚。国际视野与中国立场相结合，案例分析与理论探讨相联系，战略谋划与高效执行相统一，“走出去”与“请进来”相辉映。2.国内针对建筑类央企海外拓展进行指导的专著。3.结合了“一带一路”“经济新常态”“互联网 ”等新的时代背景和热点。
【内容简介】

本书以现代管理学的方法和全球化视角为依托，以大量的数据和实证材料为论据，综述了企业国际化经营与合作的相关经典理论。重点介绍了中国企业国际化实践过程中的内外部环境及拓展战略，分析了国际市场进入模式、影响因素及选择方式，并以中国大型企业集团——中国交通建设股份有限公司（简称“中国交建”）的国际化实践为例，研究了其开拓安哥拉和肯尼亚市场中的关键环节；详细展示了中国交建与全球知名的建筑企业从经营规模、运营能力、发展能力、国际化程度等多方面的对标分析；展望了中国建筑企业未来发展的走势，尤其是重点介绍了中国交建对追求“五商中交”的一系列战略思考。理论高度和实践价值相得益彰，可为有志于打造世界一流企业、勇于“出海”的企业家和从事企业国际化研究的学者提供国际化经营思路方面的有力参照和宝贵资料。