正版新书]渠道分销(英)朱利安·丹特|译者:杨博9787542942043

第一部分
引言与商业模式的重要性
第1章 引言
本书面向的读者
本书所指“商业模式”的定义
本书的结构
第2章 商业模式的重要性
分销的重要性
商业动态所带来的挑战
商业模式决定价值主张
利用结构化方法定位你的价值主张
审慎对比
第二部分分销商和批发商
第3章 分销商的角色
分销商/批发商
消费者的角色——核心功能
供应商的角色
供应商角色——核心功能
第4章 分销商商业模式如何起作用
角色决定商业模式
利润——夹在两个大额数字之间的小额数字
运用平衡法则管理营运资金
重要指标及其管理方法
第5章 利润率与利益率
多种利润率
毛利润率与价值增加
利润率组合或混合利润率
边际贡献
净利润率与营业利润率
第6章 营运资本
营运资本管理
卖方信贷（supplier credit）
库存天数
消费信贷（customer credit）
营运资本天数
第7章 生产率
盈利和周转
存货投资边际贡献回报率
营运资本回报率
第8章 可持续性
可持续性——企业的长远健康
净资产回报率和已动用资本回报率
已投资资本回报率
价值创造
基于运营基础管理价值创造
第9章 管理发展
发展动态
内部资助发展速度公式
规模经济——利润率
规模经济——营运资本管理
发展风险——规模不经济
第10章 如何向分销商销售
向分销商销售的含义
销售流程
管理客户关系
针对强迫商业情况的一些经验规则
总结
第三部分终层交易渠道参与者
第11章 终层交易渠道参与者的角色
终层交易渠道参与者
终层交易渠道参与者的可能角色
将渠道角色与渠道参与者相匹配
不同角色支配着不同的补偿模式
消费者需求引导者与开展销售的参与者
“合作销售”参与者与战略联盟
将本框架运用在你所在行业部门或渠道
第12章 终层交易渠道参与者的商业模式如何起作用
角色决定商业模式
服务直接或间接地（比如，通过网络交付）来自人
管理服务型企业
以服务为基础的商业模式
服务型企业商业模式指标概览
第13章 销售和利用率
销售
利用率
第14章 毛利润率和可回收率
毛利润率
可回收率
第15章 营运资本管理
现金流量周期
改进营运资本的周转
第16章 价值创造和增长率
价值创造和改进数字
管理增长率——整合产品和服务的商业模式
第17章 如何向终层交易渠道参与者销售
向终层交易渠道参与者销售的含义
终层渠道参与者的细分
终层参与者对供货商的期望
终层参与者对分销商的期望
管理客户关系
不同的市场地位应对不同的战略
以支持者角色“和”终层参与者一起销售
总结
第四部分零售商
第18章 零售商的角色
零售商与零售业
产品目录和网络零售业
第19章 零售商业模式如何起作用
角色决定商业模式
盈利与周转
布局和货架陈列
排列与销售规划
第20章 重要指标及其运用
销售额（或营业额或收入）
利润率
直接产品成本（DPC）与直接产品盈利性（DPP）
周转率与生产率
第21章 如何向零售商销售
向零售商销售的含义
销售流程
零售商所面临的挑战及其与零售商的关联
利用消费者的信息
消费模式
互联网的影响
多种渠道
新的竞争者
生命周期与边沿问题
从战略性高度管理零售合作关系
从战术层面管理零售关系
按照零售商的购买周期和进货限额销售
你应该直接和零售商交易还是通过批发商交易呢
总结
重要比率说明
专业术语表

朱利安·丹特，VIA International公司的董事长，是一位专业的市场开发顾问，还领导着科技、媒体与电信（TMT）研究小组。他在优选分销领域有超过25年的经验，尤其擅长渠道策略的制定和实施、在区域和优选范围内寻求合作。其服务过的客户包括安利、巴克莱银行、BP、埃索、伊莱克斯、惠普、IBM、英特尔、微软、诺基亚、橘色、辉瑞、、SGI、斯坦纳、赛百味和施乐等。
朱利安广泛参与了各种规模的公司直接或间接渠道的工作，从跨国企业集团、家族式企业，到有风险投资背景的企业，为各个企业提供商业模式和渠道构建咨询。他还与渠道客户一起工作，比如经销商、零售商和终端用户。他时常与行业中的龙头经销商合作，为他们重新设计商业模式。还应供应商的要求协助其调整与分销商的关系并使处于困境的分销体系起死回生。朱利安通过讲授面对客户经理、市场主管和企业高管的营销课程及研修班，来传播自己源自实践的分销理念和经验。他向来自优选靠前企业的数万名主管传授如何构建有效分销模式以在市场竞争中占得先机。他经常受邀主持分销研讨会，并在各种专业会议上发表演讲。朱利安还是欧洲工商管理学院MBA课程的客座教授。

第2章商业模式的重要性分销的重要性一般来说，消费者购买产品所支付的费用中，约有一半是用来支付产品的分销的开支——将产品推销给消费者(和吸引消费者购买产品)所产生的费用。而在近15年来，随着生产成本下降、市场日趋细分、传媒与分销渠道日益多样化，这部分费用所占的比例也在大大增加。可以说，在各项成本中，分销成本是最难掌控，也是最为复杂的一
项。
随着日趋增加的消费者给企业带来更多的不同客户群体，市场也日益细分化。而且，随着产品和服务的推陈出新，竞争更加激烈。简单来说，实物型产品现在可以通过多种分销途径(因国家或地域而不同)销售至不同的客户群体。市场开拓方法大都涉及一种或多种中间机构。例如，批发商、分销商、贸易商、经纪人、整合者和零售商，或者依赖于对消费者具有影响力、号召力的专业人士。例如，建筑师、设计师。不论是采用直销
式销售、单层式分销(例如，供应商一贸易商一消费者)，还是双层式分销(例如，供应商一分销商一零售商一消费者)，公司几乎都不清楚通过某种方式开拓市场到底需要多少费用，更无法知道某一中间机构的盈利能力。我们所研究的每项产业和分销系统中，分销渠道和特定中间机构的成本与利润之间存在着很大差异。那些精于分析、了解分销系统经济模式的公司往往能极大地减少成本投入，从而增加利润或降低产品价格以获得更强的产品竞争力。
市场开拓策略决定销路——如果不能正确地开拓市场，你就无法赢得目标市
场。整个20世纪90年代期间，可口可乐公司的最大目标是让消费者轻易地就能买到可乐。我们来看看结果吧：现在，无论何时何地，不需几分钟你就能买到一瓶可乐。而很多工业企业仍苦于寻找销路，他们找不到可能(请注意是“可能”，而不是能够)将产品推向市场的渠道。构建销路成本很高，因为它需要广泛丰富的内部机制和基础设施，以感知市场需求，收集、评估销售预测，部署市场营销策略和推广活动，设计并应用复杂的物流系统。在拓宽市场销路的同时，还要确保流通网络保持盈利并能够应对增长，维持这两者之间的平衡并不容易。你可能希望分销渠道能促进市场对产品和服务的需求，以增加销路。从传统意义上来看，这正是外埠市场当地的代理商的职责所在，他们的报酬与销售目标的完成情况紧密相连，而他们只能从供应商的后勤部门获得支持。或者，你希望分销渠道能满足现有市场对你的产品和服务的需求，甚至希望分销渠道能够创造出额外需求
。你了解分销渠道所扮演的角色，成本投资与产出的回报相称，市场销路才会起作用。
市场开拓策略决定品牌形象——如果无法合理地开拓市场、有效地管理分销渠道，又将如何履行和实现品牌承诺呢?如果品牌形象建立在产品质量属性的基础上，那么分销渠道也应该重视这些属性。
在产品的买卖过程中要重视，在产品出现问题或消费者需要进一步服务和支持的时候更要重视。
如何激励、奖励分销渠道会在很大程度上影响最终消费者的体验以及品牌形象。如果品牌形象以产品的低廉价格为基础，那么分销渠道就需要杜绝会导致成本上升的一切不必要活动。
市场开拓策略决定产品差异化——你总是希望产品或产出与竞争者有所不同，而市场开拓策略在其中起着举足轻重的作用。通常情况下，你采用的分销渠道是展示你的产品不同于竞争者的唯一渠道。
计算机行业中的戴尔公司就是一个很好的例子，它的产品和竞争产品之间有着超过95％的相似
度(芯片和操作软件均来自英特尔和微软公司这些标准供应商)，而它的分销渠道——网络直销——是其最大的不同之处。与竞争对手相比，网络直销可以提供更低的价格和更大的灵活性。而直至最
近，随着零售和贸易商渠道的崛起，这种优势才慢慢在市场中有所削弱。
不论何时，财务总监总是希望能以更低的成本获得更多的盈利。因此，请务必详细审查营销与分销的成本和收益。面对高额的成本、复杂的形势、对外部合作伙伴的依赖性以及市场的多样性，了解并管理好企业的分销模式至关重要。P9-11

分销代表着每个行业大部分的商业活动，因此，企业经营要想成功，就要正确理解并应用分销。朱利安·丹特著的这本《渠道分销》这本书将告诉你如何使产品和服务通过最佳途径来实现完美销售。 《渠道分销》通过提供一手的实践性建议，提高商业洞察力，解决了以下一系列问题：分销商的角色；分销商业模式；利润率与收益率；营运资本管理与生产率；可持续性与发展；向分销商销售；其他渠道参与者的角色；其他渠道商业模式如何起作用；向其他渠道参与者销售；零售商的角色；零售商业模式如何起作用；向零售商销售。