正版新书]全面预算管理2.0:解开管理者8大难题的钥匙张凤林9787

推荐序一（李扣庆，上海国家会计学院院长）
推荐序二（李爱庆，首创集团董事长）
自序一（汤谷良，对外经济贸易大学教授，博士生导师）
自序二（张凤林，北京市农业投资有限公司原总经理）
第1章 全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙
1.1 企业管理者的8大难题
1.2 北京农投的解决之道：全面预算管理2.0
1.3 预算管理的常见误区
1.4 全面预算管理2.0的6大法则
1.4.1 实施预算必须具备变革的精神
1.4.2 预算是“一把手”工程
1.4.3 全员的参与和认同
1.4.4 预算实施的严肃性
1.4.5 预算是达成战略目标的加工车间
1.4.6 信息系统的支持
第2章 推行全面预算管理2.0的前提：重塑组织架构与企业文化
2.1 预算管理机制：出资者与经营者的“游戏规则”
2.2 预算组织体系的顶层设计
2.2.1 顶层设计的两个原则
2.2.2 预算管理委员会与总经理办公会
2.2.3 预算管理办公室的“虚化”设置
2.3 内部组织机构的重构
2.3.1 预算执行与责任中心分类
2.3.2 管理层级与责任中心等级
2.4 理念一致的高管团队
2.5 “协作大于分工”的预算文化
2.5.1 协作大于分工
2.5.2 过程驱动结果
第3章 制度先行：权变的全面预算管理2.0制度
3.1 基于战略的预算管理制度
3.1.1 企业计划系统
3.1.2 预算管理框架
3.1.3 过程主导、制度控制下的预算管理循环
3.2 预算管理的制度设计
3.3 北京农投全面预算管理2.0的制度实践
3.3.1 三个层次的制度体系
3.3.2 全面预算编制手册
第4章 商业模式的表达：企业战略与预算编制
4.1 预算覆盖“年度经营计划”
4.1.1 战略
4.1.2 年度经营计划
4.1.3 全面预算管理2.0中的“年度经营计划”
4.2 全面预算管理2.0的内在逻辑：从重点工作到行动方案
4.3 重点工作：公司战略与预算的连接点
4.3.1 重点工作的三个来源
4.3.2 重点工作的五步确定法
4.3.3 战略部门下达系统级重点工作
4.4 事项化的预算目标
4.4.1 两个任务
4.4.2 事项化预算目标的标准格式
4.4.3 确定预算事项的三七法
4.4.4 事项化的预算目标与作业预算
4.4.5 制定预算目标时的三个期望
4.5 预算目标的分解
4.5.1 预算目标的分级
4.5.2 预算目标的分解
4.6 将预算目标转化为行动方案
4.6.1 行动方案的标准格式
4.6.2 不关注数字而关注行动
4.6.3 如何制定行动方案
4.7 资源配置的“三重奏”
4.7.1 做多少事配多少资源
4.7.2 时间等非财务资源的配置
4.7.3 自动化的财务资源配置
4.8 “协作大于分工”的协作单
4.9 目标设定中的组织信任与激励
4.9.1 参与感带来的自我认同
4.9.2 目标设置中的组织激励
4.9.3 创建互信的学习型组织
4.10 动态的商业环境与预算应对
4.10.1 多样化的预算编制方法
4.10.2 上下结合的预算程序
4.11 预算下达
4.11.1 预算的提交与审批
4.11.2 预算目标的下达
4.12 预算编制的成果呈现
4.12.1 目标体系表
4.12.2 工作计划表
4.12.3 预算报表
4.12.4 全面预算方案
第5章 实施中的管控：预算执行授权与预算调整
5.1 预算控制与预算授权
5.1.1 预算控制是内部控制的核心
5.1.2 预算执行的授权制度
5.2 结构化的预算调整
5.2.1 预算调整的两难选择
5.2.2 预算调整的条件与时机
5.2.3 预算调整的结构化内容
5.2.4 四项调整原则
5.2.5 预算调整的程序
5.2.6 结构化的预算调整制度
5.3 预算执行报告与预算沟通
5.3.1 预算报告制度
5.3.2 红绿灯预警控制
5.3.3 预算例会
5.4 预算控制与资金控制
5.5 预算的内部审计
第6章 驱动公司的正能量：预算考评与激励
6.1 预算考评的定位
6.1.1 预算考评：业绩奖惩与激励约束制度的重心
6.1.2 预算考评与业绩评价
6.2 预算考评的参数问题
6.2.1 考评指标与权重
6.2.2 考评标准
6.3 业绩合同与预算考评
6.3.1 业绩合同：预算目标的契约化
6.3.2 预算管理过程本身的考核问题
6.4 预算行为及其校正
6.4.1 预算宽余与业绩宽余
6.4.2 预算行为修正
6.5 北京农投的制度实践
6.5.1 突出结果考核
6.5.2 考评指标与权重
6.5.3 预算考评标准
6.5.4 预算考评的实施
6.5.5 绩效管理的奖惩办法
第7章 不可或缺的大数据平台：预算IT系统的建设
7.1 预算信息化的功能
7.2 预算系统信息化的工具选择
7.2.1 Excel电子表格软件
7.2.2 基于ERP系统的预算模块
7.2.3 专业化的预算软件
7.3 事项管理导向的预算信息系统
7.3.1 项目管理为思想内核
7.3.2 项目管理与运营管理
7.3.3 全面预算管理2.0的特质
7.4 全面预算管理2.0信息系统的建设
7.4.1 信息系统建设目标
7.4.2 建设的必要性分析
7.5 信息系统建设中的6个难点
7.5.1 理解全面预算管理2.0系统
7.5.2 明确需求范围
7.5.3 技术架构设计
7.5.4 进行模型设计
7.5.5 预算的全流程控制
7.5.6 商业智能
7.6 业务语言与财务语言的无缝转换
7.7 北京农投预算IT系统的关键内容展示
7.7.1 预算目标的确定与分解
7.7.2 行动方案
7.7.3 流程管理
7.7.4 单据录入
7.7.5 预算报表
附录
附录A 北京市农业投资有限公司全面预算管理制度
附录B 北京市农业投资有限公司全面预算管理委员会管理办法
附录C 北京市农业投资有限公司全面预算调整管理办法（暂行）
附录D 北京市农业投资有限公司全面预算执行与控制管理办法（暂行）
附录E 北京市农业投资有限公司全面预算编制手册（2017版）
后记

卢闯，博士。中央财经大学会计学院教授，博士生导师。卢教授是财政部全国会计领军（后备）人才（学术类）、财政部PPP专家和经费监管事务中心工作专家及多家上市公司独立董事，兼任《会计研究》《南开管理评论》《管理评论》《中国软科学》《经济理论与经济管理》等杂志匿名审稿人。卢教授的研究领域为财务管理、管理会计及资本市场等相关问题。在《管理世界》《会计研究》《南开管理评论》《中国工业经济》《中国软科学》等刊物上发表多篇论文并出版多本专著，主持国家社会科学基金“中央企业的价值创造与社会贡献”，主持国家社会科学基金重点课题“中国上市公司资产质量研究”等科研项目的研究工作。 张凤林，高级会计师，注册高级企业风险管理师，注册风险评估师，现任中国商业企业协会风险管理分会会长，中国投资协会股权和创业投资专业委员会副会长，中国人力资源研究会风险管理分会执行副会长。 曾任北京财政学校常务副校长、北京经济发展投资公司副总经理、北京首创酒店管理公司董事长兼总经理、北京翠宫饭店董事长、工大首创（上市公司）副董事长、北京市农业投资有限公司总经理等职。 作为大型国有企业的负责人，具有从事不同领域的管理工作经历和专业背景，使其在企业投资、管理、资本运作、风险管理与控制等方面具有翔实的理论基础和丰富的实践经验，在企业投资领域涉及金融、地产、酒店、旅游、农业等行业，不但在企业具体经营及盈利模式方面具有一定贡献，而且在企业管理理论方面也有较高的造诣。 汤谷良，对外经济贸易大学国际商学院教授，兼任《会计研究》编审。长期从事公司财务管理、管理控制系统的教学与研究，在集团财务管控、预算管理、财务战略等方面颇具建树。2016年获得美国会计学会“管理会计杰出文献贡献奖”。被选为北京市“新世纪社科理论人才百人工程”成员，国务院政府津贴获得者。先后作为美国昆尼匹亚克大学、英国卡迪夫大学商学院和美国密歇根州立大学高级访问学者。担任国家自然科学基金和课题主持人。

在企业的运行过程中，高层管理者会有许多奇思妙想。但这种妙想如不能转化为员工的行为，最终也
只是从妙想变为梦想。当然，有一种说法是比较让人兴奋的，这句话是：“你只要有个想法，剩下的交给我们。”所有的管理者都希望能够有这么一支团队，但这对多数企业管理者来说是一种奢望。
我们现在的问题是不仅要将领导的想法装进员工的脑袋，还要变为员工的行动。寻找这种把设想变为现实的途径就是企业管理的第一大难题。
第二个难题是，如何使战略落地。
企业的发展战略是企业运行的纲领性文件，它明确了企业的定位，分析了企业的现状，设定了企业的目标，规划了实现目标的途径和方法，阐释了企业文化的核心内容，是企业的行动指南。但在许多企业中，战略不能落地，成了空中楼阁，形成了“规划规划，抽屉一锁墙上一挂”的局面。特别是花巨资聘请外部咨询公司独立做出的战略，由于公司内部参与程度低，对战略理解上的偏差较大，落地的难度更大，日常经营与战略脱轨的现象时有发生。那么，战略与日常经营的连接管道究竟是什么，就成了企业管理的第二大难题。
第三个难题是，如何合理配置资源。
企业的梦想是无限的，任何人都无法斩断企业管理者想象的翅膀。但企业的资源是有限的，资源的增长永远跟不上需求的增长。这就要求企业把有限的资源配置到最重要的事情上去，做到人们常说的把好钢用到刀刃上。哪些事是重要的事，如何在纷繁的事物当中把重要的事情筛选出来，这就成了企业管理的第三大难题。
第四个难题是，如何将企业的收支纳入一个可控的范围。
企业的收支是每天都要发生的。但是，一年能收人多少，如何获得这些收入，支出项有哪些，有限的资金应该保障哪些支出，支出的时点是什么，如何做到收支平衡，收与支怎样控制、谁来控制、控制的工具如何选择？这就形成了企业管理的第四大难题。
第五个难题是如何让各部门、各岗位有机地协调起来。
随着企业规模的不断扩大，企业内部分工也越来越细，其结果是部门设得越来越多，岗位设置越来越密。这样做的目的，是想通过更加专业化的分工提高效率，并通过部门和岗位间的制衡减少失误，控制风险。但是，结果经常与人们的初衷相背离，由于机构之间的沟通成本过高，各部门之间的相互制约变成了相互掣肘，许多时候不仅不能使效率提高，反而还会使效率下降，形成各部门不太认真还能办成些事，越认真效率越低，什么事情都很难办成的局面。如何避免这种现象的发生，使岗位和岗位之间、部门与部门之间有机地衔接、高效地运转起来，是企业管理的第五大难题。
第六个难题是，如何使新上岗的员工获取前任的工作经验。
企业员工的流动是经常发生的，无论是外部的流
动还是内部的流动，都会对企业的运行造成损失。因为不管是新员工还是老员工，只要任职一个新岗位，都必须有一个适应过程，这个过程通常需要两三年时间。在这个过程中，他们要熟悉岗位在一年中要做的事、完成的时间、完成的标准以及完成这些工作的途径和方法，同时要熟悉相关政策、法规。有了两三年的基础，才会熟能生巧、事半功倍，才会使效率得以提高。所以，有经验的管理者都尽可能地保持员工的稳定性，保持岗位的稳定性。但是，领导有再强的主观愿望，流动也是必然的，只不过程度有所区别罢了。如何让新上岗的员工获得前任员工的工作经验，缩短适应过程，就成了企业管理的第六大难题。
第七个难题是，如何把领导从纷繁的事务中解放出来。
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张凤林、汤谷良、卢闯著的《全面预算管理2.0（解开管理者8大难题的钥匙）》首次提炼了预算的“事项”新起点，创新性地将预算的起点确定为以集团、子公司、部门为单位分别列示想要干的事项，对事项的列示、分解和管理贯穿预算的始终。本书拓展了预算“事项”的概念边界和内容体系，包括预算的事项、预算的内容，创新了企业事项重要与否的标准，扩充了企业资源的内涵，达成了预算与战略、计划的“事项”衔接模式，实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换。本书对北京农投预算管理的探索和实践进行了总结。期望本书既能成为有理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。