正版新书]竞争与博弈(组织间的竞争与合作)/吴维库和谐领导力系

总序
序言
章 竞争及其层次
竞争/2
竞争与团队理念的塑造 /4
竞争的层次 /12
竞争的构成要素/25
第2章 谁是竞争者
谁是对手/43
对手的分类 /49
对手存在的好处/59
分清对手还是朋友/65
竞争目标/72
第3章 竞争分析的工具
列表分析/76
战略性竞争对手分析框架/78
用孙子兵法的智慧研究对手/80
SWOT分析方法/85
竞争对手反击概要/87
企业之间的竞争是动态的/88
第4章 行业竞争结构分析模型
五力模型及其局限/105
六力模型及其局限 /108
网络模型/110
第5章 竞争的博弈分析
博弈与做局/116
展开博弈/123
改变博弈方的支付/142
改变博弈规则/149
改变博弈策略/158
改变博弈范围/163
博弈方的角色转换/165
改变博弈要点/179
第6章 合作竞争
企业市场竞争行为的演进/184
双赢战略的选择/202
合作竞争要点/210
第7章 价格战中的博弈
价格战透视/214
价格战中的合作双赢/217
共同生存/221
价格战中的相互避让/226
价格战的资本是成本/242
价格战中的第三方调节/244
第8章 情报与竞争博弈
情报起源/248
情报类型与机构设置/249
搜集情报与反情报/256
关注顾客胜过关注对手/261
竞争与博弈的结果―和谐共存/263
参考文献/265

吴维库博士，清华大学经济管理学院企业管理系副教授，清华大学博士，哈尔滨工业大学硕士。 1994年起在清华大学经济管理学院企业管理系任教。曾在美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院进修公司战略及领导学，在香港科技大学恒隆管理研究中心研修组织行为学与研究方法。 吴博士经常受邀为企业及高校演讲，他的”情商与影响力”、 “阳光心态”讲座受到广泛欢迎。

在当地有感召力的品牌，到另外的地方却得不到认可。一段时间有市场的产品，过一段时间会被另外的产品所替代。
这就是说核心能力是相对的。相对核心能力也就是说核心能力是动态的，不是一蹴而就的。
核心能力是相对而言的，在时间和空间上都是相对来说的，因此也就是动态的，要求企业家有居安思危、未雨绸缪的智慧。
因为资源和能力的开发、积累、流失过程是动态
的，所以要养成在变化的环境中整合资源创造机会的能力。
在动态竞争时代，正确的战略是积极建立新的暂
时竞争优势，打破平衡，突破自身旧的优势，以此来获得竞争优势的可持
续性。
竞争没有常胜将军，就如同常赌无胜家。没有不死的树，没有不死的人，没有不散的宴席，没有不死的企业。
核心能力是相对的，所以基于核心能力产生的竞争优势也是相对的，是相比较而言的。
以核心能力为基础制定战略，能够使得企业进入一片蓝海。但是，核心能力的四个标准也不是不可逾越的鸿沟：难模仿不是不可以模仿，不可替代只是暂时的，只有基于稀缺资源形成的核心能力才能够满足稀缺。行驶最快的船进人了蓝海，一定有更快的后来者把现有的蓝海变成红海，并且使自己进入蓝海。
顾客是水，企业是舟。水涨船高，美不胜收。但是顾客流失意味着没有了水，即便是蓝海，也会因为变成了浅滩而使得大船搁浅。
柯达具有至高无上的竞争力，它率先开创了一片蓝海，然后对手的进人使得感光胶片行业变成了一片竞争激烈的红海，又由于对手的退出留下了一片蓝海。但最后却由于顾客的流失而使蓝海变成浅滩，导致柯达这艘大船搁浅。
海底捞选择的是一种差异化战略，这种差异化主要体现在服务上，也就是客人们津津乐道的海底捞“很炫”的服务。“在这里等座，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、
打扑克、下象棋，全部都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生
，给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药，感觉像在家里一样。”看上去确实这么简单，说起来也不难，然而，真
的做起来却不是那么简单。海底捞的核心竞争力看上去是“很玄”的服务，于是，越来越多的餐饮企业也开始在等待区准备小零食
，甚至海底捞有的服务都添上，可是却没有听说出来第二个让人们津津乐道的“海底捞”。看来，海底捞的核心竞争力并不是表面上的“很玄”服务。核心竞争力的四个特点是：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。
只有那些竞争对手学不走的东西才是海底捞真的核心竞争力。海底捞的员工是有高度幸福感的，他们对顾客的真诚服务是发自内心的，他们在为顾客提供服务时不是担心被考核，而是处于内心的快乐。考核能够产生业绩和数据，但是很难产生快乐和幸福。这一点其他餐饮企业是很难学去的。
海底捞的差异化战略看似简单，但真正值得挖掘的是背后能够
保证差异化战略实施效果的那些元素，而背后这些元素才是海底捞真正的核心竞争力，是最有价值的部分。这种核心竞争力概括起来就是张勇人性化的管理理念以及由此形成的企业文化。海底捞的差异化服务，表面上看是那些等待区的小零食、擦皮鞋、修指甲、眼
镜布等，而真正打动顾客的是在各种细节上每个员工发自内心的真
诚服务，前者是一些有形的、容易被复制的元素，而后者则是一种无形的、充满不确定性以及创新性的内容，这些是很难被学走的。
问题的关键是为什么海底捞的员工能够主动地发自内心地提供真诚的服务。
张勇卖麻辣烫的经历，让他有最重要的两点体会，第一是深刻体会到打工者的不易，第二是卓越服务的重要性。这两点在经营海底捞时的体现就是差异化的服务以及把员工当家人，用双手改变命运的企业文化。员工满意，才能为顾客提供卓越的服务，海底捞有一系列的做法来保证员工的满意，这种满意是有条件的满意，因为不论企业的发展还是员工命运的改变，都是全体员工努力工作换来的。海底捞把员工当家人对待，为员工安排了相对优越的基本生活条件，增加员工的归属感。关心员工的家人，让员工在家里或家乡能够感到有荣誉感。用一
系列的方式来让员工感受到尊严。用双手改变命运文化，让员工自己决定自己的命运，企业只是制定公平合理的制度和竞争环境，设置清晰的有针对性的晋升途径和有竞争力的收入水平，让员工感受到用双手改变自己的命运在海底捞是可以实现的。
虽然海底捞大部分员工来自农村，受教育水平也相对较低，但是海底捞相信员工的创造力，让员工充分贡献自己的智慧。信任员工，给员工授权，让员工能够感受到自我实现的价值。所
有这些，才是保证员工真诚服务的基础，也正是这些才能够形成海底捞的核心竞争力。
海底捞的核心竞争力还是很难学会的，只有当一
个企业的老
板、管理层真正重视人的价值，重视人成长的时候，才是一个企业能够快速成长并形成核心竞争力的时候。
海底捞也在实施低成本战略，低成本不代表低价格，事实上，海底捞的毛利还是非常高的。海底捞会雇用很多小时工在营业高峰时工作，这些小时工多数在后台工作。另一方面，由于海底捞的翻台率很高，所以与其他的餐饮企业相比，海底捞员工的有效工作时长会更长，也就是单个员工的劳动产出率是非常高的。海底捞不但在对顾客的服务上注重细节，而且在管理上实行精管理，非常注重细节和标准化。这样，管理的精细化就能够让海底捞跟同行相比有更低的成本，从而有更高的利润来保证企业的快速扩张和员工的高福利。
海底捞以差异化战略为主，低成本战略为辅，通过一系列的措施建设把员工当家人，用双手改变命运的企业文化，充分激发了员工的主动精神和创造力，从而形成海底捞的核心竞争力。
海底捞的核心能力在于很“炫”的服务，很“炫”的服务来自员工的良好心态，而一系列因素影响员工的心态。海底捞的竞争优势产生于核心能力，但是海底捞需要有的忧患意识在于什么因素会导致员工的心态发生改变以及对手如何能够模仿成功
，其相对核心能力能够保持多久。
P33-37

吴维库编著的《竞争与博弈：组织间的竞争与合作》解释博弈论的原理和概念，并基于案例分析竞争。博弈也可定义成局，设计博弈是做局，改变博弈是变局。根据博弈价值网分析博弈方和改变博弈，当发现博弈对自己不利时，可以改变博弈。可从五个方面改变博弈：博弈方、博弈方的得益、博弈策略、博弈规则、博弈范围。