正版新书]Z理论(珍藏版)大内9787111422754

丛书赞誉
出版说明
总 序
译者序
致 谢
导言我们为什么需要向日本学习

第一篇
向日本学习
第1章 我们能学到什么
终身雇佣制
评估与升职
非专门化的职业发展模式
第2章 日本公司的运作方式
决策
集体价值观
强调在整体上关注人
第3章 美日公司比较
比较一
不同的传统
比较二
第4章 Z型组织
企业风格的问题
企业实质的问题
支撑z型组织的理论
难以改变

第二篇
让z理论发挥有效的作用
第5章 从A到z：步骤
第一步：了解z型组织和你扮演的角色
第二步：审查公司的哲学观
第三步：确定适当的管理哲学并让公司的领导参与
第四步：哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力
第五步：培养人际交往的能力
第六步：自我检验和系统检验
第七步：让工会参与
第八步：稳定雇佣关系
第九步：确定缓慢的评估和升职制度
第十步：拓宽职业发展模式的发展方向
第十一步：做好在基层实施变革的准备
第十二步：选择在哪些方面实施参与式管理
第十三步：提供发展整体化关系的机会
总结
第6章 从A到z：设计哲学观
哲学观的产生
让哲学观发挥作用
在灵活运用手册的过程中加以完善
让各个零部件协调运转
利用自我批评
有关企业哲学观的结论
第7章 谁取得了成功：一些有关Z型组织的案例
案例一：变革从上层开始
案例二：传播文化
案例三：接班人的问题
案例四：z理论在办公室和工厂中的应用
案例五：通用汽车的工厂
结论
第8章 Z型文化
容纳批评与欢迎开诚布公的场所
信任、友谊和合作
成为一个团队
走动式管理
谁重视他们的产品，他们就重视谁
先有鸡还是先有蛋
支持z型文化的z型环境
置身于z型文化中的意义
结论 美国号企业航母的生死存亡
附录A Z型公司的哲学观
附录B 质量控制小组
注释
参考文献

日裔美国管理学家，加利福尼亚州立大学管理学教授，获得斯坦福大学企业管理硕士、芝加哥大学企业管理博士，担任数家《财富》500强企业的顾问。 大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验。提出了“Z理论”。《Z理论》出版后，立即得到各国管理界和管理学者的注意，引起了广泛的重视，成为畅销书，并产生了深远的影响。

非专门化的职业发展模式个人事业的发展是日本组织的一个特点。它虽然常常被人所忽视，但却是非常重要的。回忆一下年轻的大学毕业生菅生，他刚刚进人三红银行，准备奉献自己的一生。菅生将成为管理培训生，可能在第一年里只是认识认识人，在旁边学习工作方法，同时他要接受不同的任务。然后，他会被派到支行去，学习银行的运作方式，包括与出纳员一
起工作和管理信息、
纸张和人员的流动。随后，他将回到总行学习商业银行业务、向与银行关系好的大公司提供大额贷款的程序。然后，他再次从总行出来，被派往另一家支行。在这里，他将在零售贷款部工作，学习提供汽车贷款和其他面向个人的小额消费贷款。接着，他可能再次回到总行，这一次是进人人事部工作，而他从事的是不可或缺的、非常重要的工作，因此他必须熟悉这方面的业务。这时大概已经过了10年，菅生将第一次晋升到重要岗位，可能是担任部门经理。他将以这样的身份再次被派到另一个支行工作，他可能负责新的业务，他的职责是积极地拜访潜在客户，并试图把业务拉过来。
然后，他可能会回到总行，这次是进入国际部，他将负责协调在美国或法国经营的日本公司的银行业务的需要。
当他的事业达到了顶峰时，菅生将成为三红银行各个职能部门、各个专业和各个职位的专家，并擅长将这些职能部门、专业和职位紧密地结合成一个完整的整体。将这种情况与美国的一家大银行不久前做的广告进行一下比较，而这则广告实际上是美国银行的代表。在《华尔街日报》上，它用大字体占了满满的一版。广告说：“银行与我们同在。为什么?我们专业。”大字体下是银行的三名高级职员的照片。文字是：“找弗雷德吧。30年来，弗雷德一直负责面向太平洋西北部的森林产品
公司提供商业贷款。
他是专家。”典型的日本银行没有像弗雷德一样详细了解某个行业的需要、人员和问题的专家。这是日本的终身工作轮换制的一个缺点。然而，如果需要让各个职能部门相互配合，以便弥合商业贷款业务与其他业务部门的差距，从而实现某些商业贷款信息的计算机化，那么这时，日本的模式就具有巨大的优势。另外，如果因某些原因，银行面向太平洋西北部地区的森林产品业的业务急剧下滑，那么由于弗雷德和他的雇员们几乎不能胜任银行的其他工作，因此他们就有可能失业。对这种情况一清二楚的弗雷德就会小心翼翼地与他在其他银行认识的熟人保持联络，以防范那一天的来临，因此他对现在的雇主的忠心就打了几分折扣。
在日本的银行，每一个部门内部实际上都有人对组织的任何其他部门的人、存在的问题和程序一清二楚。当需要协调时，双方都能够了解另一
方，并与另一方合作。每一个雇员都知道在他的职业生涯中，他会不断地在不同职能部门、职位和各地之间调来调去，这个事实可能是更重要的。
另一个部门的人今天可能要求协助，明天就可能成为同事甚至上级。因此，人们不仅需要具有全局观和组织整体观，以及和每一
个人合作的能力，而日还需要动力。
日本的一家设在加利福尼亚的大银行提出了一个有趣的、与美国银行往来的程序。当他们与美国银行就某个项目展开合作，并向美国银行提出要求或问题时，他们按以下程序操作：“我们给美国银行打电话。如果我们打了这个电话后没有得到答复，我们就给行长写信，说明我们的需要，并要求把我们的那封信交给适当的人员。美国银行是高度专门化的，因此如
果你第一次打电话找错了人，那个人甚至不知道你应该给谁打电话。我们有时整天都打电话，却没有任何进展。”比较一下日本和典型的西方公司的职业发展模式。这里的弗雷德在他的整个职业生涯中都面对制造业，玛丽只在销售部门发展，奥托始终做工程，鲍勃始终都是会计。让·路易·布歇(Jean．LouisBouchet)是法国的一名学者，以前是我的学生，他用了30年的时间研究高管们的职业发展模式，这些高管都来自美国50家规模最大的公司。在研究的过程中，布歇希望知道这些高管们在他们的职业生涯中曾在多少个职能部门工作过。布歇记得这些人的事业如日中天，公司的业务也达到了巅峰，他们的经验也达到了人们可能达到的极限。布歇发现他们一般来说最
多在两个不同的职能部门工作过。如果他们在公司中负责管理财务或人事部门，他们一般没有在任何其他专业领域工作过。如果人们在整个职业生
涯中只涉足一个专业领域，他们的二级目标往往是把自己的全部精力奉献给该专业领域，而不是整个公司。他们对人员情况和公司的问题都不了解，因此他们也无法向组织内部的其他专家提供有效的帮助。
在日本的许多公司中，终身工作轮换制适用于所
有雇员。电气工程师可能从电路设计岗位调到生产岗位，再调到装配岗位，技术员可能每隔几年就要换一台机器或调到不同的部门工作，所有管理人员都要在企业的所
有部门之间换来换去。最近，麻省理工学院(MIT)、
哥伦比亚大学以及其他大学的管理学学者通过调查发现，任何级别的劳动者如果不断更换岗位，即使岗位的变更不包含升职的因素，而完全是横向的调动，那么他们比岗位固定不变的劳动者更具有活力、更富有成效，而且对本职工作感到更满意。在过去30年中，美国的经济飞速发展，许多公司觉得它们通过扩大经……P2-27

威廉·大内从组织角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。 虽然《Z理论(珍藏版华章经典管理)》用很大的篇幅论述日本企业的优势，但其中讨论的内容已经不局限于对美日企业的比较和分析，而上升到一般意义上的组织范畴。