正版新书]华为项目管理法孙科炎9787111452928

序
前言
第1章 项目分析
识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。
1 弄清项目任务
2 了解项目需求
3 接受项目任务
4 目标与任务展开
5 执行单元细化法
6 分目标与总目标对接
7 列一份工作任务清单
第2章 项目组队
你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。
1 明确项目团队结构
2 估算项目团队规模
3 挑选合适的成员
4 跳出印象怪圈择人
5 敢用有一技之长的人
6 挑选尽职尽责的成员
7 根据各自的特点进行组合
8 增进成员之间的了解
第3章 项目分工
任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”。
1 根据工作能力派发任务
2 擅长什么，就让他干什么
3 责任落实到每个人
4 确保每个人都要有事做
5 任务分工要均衡
6 多设计一些集体性的任务
7 考虑项目成员的想法
8 明确岗位说明书
第4章 项目计划
凡事预则立，不预则废。无论做什么项目，按照计划进行总比没有计划效率更高。
1 让成员为困难做准备
2 给工作任务排序
3 给工作任务设定时间限制
4 重要的任务多留一些时间
5 给关键任务安排整块时间
6 完成任务所需资源的配置
7 制订险防范计划
8 制订沟通计划
第5章 项目作业流程
项目工作的效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化了流程，就等于提高了效率。
1 界定项目作业流程
2 去掉多余的流程
3 重新设计作业流程
4 确定流程的工作标准
5 每个步骤都要走到位
6 复杂的标准简单化
7 创造有序的工作环境
第6章 项目领导
项目管理的难题并不是员工不懂规矩，而是你不懂如何定规矩，或者如何把规矩立起来。
1 设计团队的制度与规则
2 让成员理解制度和规则
3 你自己要以身作则
4 原则性问题不允许探讨
5 团队内部不搞特殊化
6 控制好自己的坏情绪
7 是“做人”，不是“管人”
8 锻造非凡的领导魅力
第7章 项目执行
当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成员的时候，他们的表现反而更糟糕。
1 改掉成员拖延的习惯
2 引导他们从小事做起
3 执行中不忘指导成员
4 纠正工作中的坏习惯
5 要有节奏感地做事
6 保证工作一次做到位
7 琐事要集中起来处理
8 指出错误，并说出原因
第8章 项目沟通
没有沟通就无所谓理解。同样，没有沟通也无法群策群力。有效的管理总是离不开有效的沟通。
1 明确地传达你的指令
2 与项目成员平等交流
3 和项目成员共享信息
4 让项目成员敢说真话
5 让项目成员把不满说出来
6 否定项目成员建议的方法
7 积极地给成员反馈信息
8 让沉默的人也说说话
第9章 项目团队激励
一个人的力量无足轻重，只有点燃了每个人的工作积极性，才能确保项目工作早日完成。
1 对项目成员说：我相信你
2 让项目成员相信：我能行
3 他想要什么，你就给什么
4 给成员施加一点工作压力
5 消除重复工作带来的倦怠
6 不妨试试激将法
7 刺激成员的攀比心
8 让成员们自我激励
第10章 维持团队稳定
项目团队不稳定，就会影响项目工作的正常进行，如期实现项目工作的目标也将沦为空中楼阁。
1 在工作中要尊重成员
2 关注成员的生活状态
3 疏导成员的工作情绪
4 创造良好的工作环境
5 肯定项目成员的工作成果
6 协调项目成员之间的冲突
7 让项目成员看到“希望”
第11章 项目控制
结果重要，过程也重要。如果不能对过程实施有效的监控，纠正出现的问题，那么理想结果的达到就需要花费更多的时间和精力。
1 时刻关注工作进度
2 用里程碑切分项目
3 定期听取工作汇报
4 发现问题要及时解决
5 根据变化来调整计划
6 不要让过程取代目标
7 工作结果绝不打折扣
第12章 项目收尾
项目工作结束了，项目经理的工作还在继续，你应该让项目有一个完美的结局。
1 评估项目结果
2 提交项目成果
3 赞扬成员的工作成绩
4 奖励表现优秀的成员
5 指出项目工作中的不足
6 对失败的成员也要鼓励
7 总结经验，再出发
参考文献
后记

孙科炎，北京华通正元管理咨询有限公司总经理，企业经营管理、项目策划咨询实战派专家，对组织经营管理、企业群体行为等问题颇有研究，长期从事教育管理、工业生产管理、文化产业创意等多种项目的组织与策划。作者近十年来潜心研究管理学和心理学，出版相关著作十多部。

目标和任务虽然展开了，但目标是否具有操作性也是项目经理值得重视的问题。假设你是一个好厨师，客人让你做一顿饺子，你当然可以做出来，而且口感不错。问题是，当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神，经理告诉你饺子要体现酒店的风貌，街道办事处主任告诉你饺子要体现街道的特色，区长告诉你饺子要体现区里的规划，最后，市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展的时候，你还能做出什么样的饺子呢?笔者想，只能是春晚了。
虽然这是一个笑话，却折射出了我们在工作中容易进入的一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。
事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。
李开复在微软做部门负责人时，曾给自己定过一
个目标：“认识更多的人，增加影响力。”但他很快考虑到：“多认识人”或“增加影响力”这样目标是没有办法去衡量的，根本就无法实施，我需要
找一个更实际的、可执行的目标。
于是，李开复决定每周和一位有影响力的人吃饭，在吃饭的过程中，要
这个人再介绍一个有影响力的人给他。此时，他的目标是每周与一人一餐、
餐后再认识一人。李开复并不满足于此，他认为扩大人际关系网的目的是使工作更成功。因而他思考，在每周一餐中得到了多少信息，有多少部门雇员是在这样的人际网中认识的。
因而，工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。这样才能让我们在项目推进过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备使我们的生产能力同比提高20％”这两个目标。究竟多少才是“大幅度”，这是无法判断的；“目标为增长20％”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地实现目标。
在这一点上，华为人是明智的，华为人在实施目标管理的过程中，就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时量、数量和质量这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全部过程，缺一不可。
华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时量、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检
查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等。
以考勤统计为例，工作目标会这样表达：“4小时内完成20000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管。”这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时量——“4小时内”，数量——“20000人的考勤统计”，质量——“形成考勤表，上报行政主管”。
这样一来，华为的员工在头脑中能够清晰地形成3个“量”的概念，最
终确保执行到位。如果取消任何一个“量”，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达到目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。
不过，在很多情况下，目标并非都可以拿来量化衡量的。例如，心理体验、价值观、大方向类的目标就难以衡量。怎么办?华为的员工在制定目标可衡量标准时，就遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。
孙伟(化名)是华为负责招聘工作的一位员工，由于他的工作难以量化，因而公司采取了质化形式：一是满足公司研发部门新产品研发人力资源的需求；二是完成人力资源管理工作。
第一个目标从公司目标的角度自上而下进行分解，用以支撑公司战略，主要包括招聘率的对应、人员是否按时到位、新聘员工素质是否符合业务需
求、新聘员工会否在短时间内离职。
第二个目标主要基于岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出很多量化指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。
这样一来，工作的完成情况一目了然，而质化目标的优势正在于此。工作完成后，目标是否实现虽然不如量化目标那样精确，但也有一个可把握的轮廓和一个可判定的尺度。
不论是量化目标还是质化目标，在目标制定时，绝不会采用“基本了解”“控制”等玄虚的描述，因为这样一来，目标是否实现谁也说不清楚，反而会浪费有效工作时问，降低工作效率。
因此，项目经理在细化项目工作目标的时候，也
应该借鉴量化目标的手段，让项目成员的工作更容易进行，也便于你对员工绩效的考核评定。
根据笔者在华为的项目管理经验，笔者觉得在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。笔者的建议有三点：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。
其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化来进行划分。目标的划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。
最后，设置可考量任务完成的标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性目标实现后，需要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与进步之处，进行反馈改进。
总之，目标单元细化应该在具体盼情况下具体分析。不过，除了任务本身外，完成任务的人也是需要
考量的因素。P9-12

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