正版新书]经销商管理动作分解培训:升级版魏庆 著9787550202795

升级版前言
升级版导读
课程概述
第一章 端正观念：多维度动态看厂商关系
第一节 厂商关系中的悖论
第二节 多维度看厂商关系
第二章 新经销商的选择
第一节 经销商的选择思路
第二节 经销商的选择标准
第三节 经销商选择残局破解
第四节 经销商选择动作流程
第三章 经销商谈判：激励合作意愿
第一节 经销商谈判的内功心法
第二节 新经销商谈判“套路”一——建立专业形象
第三节 新经销商谈判“套路”二——让经销商感到安全
第四节 新经销商谈判“套路”三——一定会赚钱
第五节 新经销商谈判“套路”四——残局破解
第四章 经销商日常拜访动作流程
第一节 经销商日常拜访动作流程——服务模块
第二节 将小商日常拜访动作流程——客户管理和专业影响力模块
第五章 经销商政策制定“迷踪拳”
第一节 为经销商提供多维度商业价值
第二节 经销商的第一层需求：厂家诚信服务
第三节 经销商的第二层需求：安全经营，不会赔钱
第四节 经销商的第三层需求：持续的利润增长
第五节 经销商的第四层需求：经营管理能力的提升
第六节 经销商合同签订
第七节 经销商考核奖励政策
第六章 与狼共舞：大客户的治理
第一节 大客户是厂商自己养大的
第二节 如何与狼共舞——与大客户和平共处
第三节 屠狼有术——怎样让恶性大客户“安乐死”
第七章 冲货、砸价治理
第一节 预防冲货，全面了解冲货类型
第二节 对症下药，千方百计打冲货
第三节 预防二批冲货和二批砸价
观点链接一 有效的营销培训：从理念宣传落实到动作分解
观点链接二 营销人的营销技能模块清单
观点链接三 企业内部营销知识管理：肥水莫流外人田
观点链接四 新书简介《中小终端销售人员工作技能模型》
后记 营销人如何跳出职场潜规则——销售人员的成熟职业心理

魏庆,实践经验：从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐公司，顶新国际集团的知名企业的业务员、主管、销售经理、产品经理、企划总监、营销总裁等职。 培训主张：“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能运用”。 专业资质：2002年初进入营销培训咨询行业，拥有近10年培训经验，先后为可口可乐公司、中国石油、联想集团、统一企业、美的集团、TCL集团、九阳家电、恒安集团、嘉里粮油、大自然木地板、富安娜家纺等国内外500余家企业提供营销培训。 客户口碑：众多大型企业连续邀魏庆老师作系列营销培训——统一企业先后31次、美的集团先后28次、TCL集团先后11次、恒安集团先后11次邀请魏庆老师做系列营销培训。 理论成果：国内多家营销专业媒体特约撰稿，著有《魏庆理念到动作营销培训文集》、《经销商完全手册》、《新品上市完全手册》，其10余套培训课程在国内50余家电视台热播。

第二节 多维度看厂商关系厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯的贸易关系——厂家退化为加工车间单纯依靠经销商做市场大多做不起来。两者更不是鱼水关系、双赢关系，鱼水关系、双赢关系只是逢场作戏的官方语言而已。利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。
厂商关系是动态的，在不同市场时期、品牌的不同阶段、厂家在市场上的不同介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就随之改变。
对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能寻找双方共同利益的契合点。要了解其中答案，我们不妨先把视野拔高一些，先来预览一下厂商最
终的合作格局。
一、厂商合作格局分析1．厂家和经销商的四种合作模式（1）大客户代理模式厂家授权经销商代理较大区域（地级以上城市甚至省级代理）时，厂家业务人员的作用主要是辅助经销商做服务——这种模式目前主要是品牌力较弱、通路管理粗放、厂家广告轰炸然后依靠经销商卖货的企业在使用。
（2）厂家精耕市场模式厂家直营一二线城市大终端，细化经销商区域，经销商开发到县级、乡镇级乃至区域市场里面的一个特定渠道，厂家派驻较多的终端业务人员“辅销”（跑终端拿订单维护终端形象），经销商负责送货结款，也就是“厂家掌握商流、经销商掌握物流和资金流”——这种模式的代表厂家就是可口可乐、顶新国际集团。
（3）通路结盟模式厂家派销售干部管理经销商的销售团队，管理市场费用的投入效率。经销商的团队按照厂家的意图和管理体系做市场——这种模式的代表厂家是金龙鱼、圣象壁纸、川南食品。
（4）联销体模式厂家和经销商资本合作，厂家出一部分资金，经销商也出一部分资金，成立厂家某某地区的销售分公司。经销商出任董事长，经销商的老板娘可以出任财务总监，厂家派人出任营销总监。公司的资本结构消除了不少矛盾的根源——厂家也是股东，所以厂家投人不成问题。经销商也投入了资金，而且专门组建了专销这个品牌的团队，所以也自然会主推。更重要的是这家公司解决了经销商的原生短板——管理体系粗放、销售团队素质差。联销公司销售团队管理、库存管理、物流储运管理、账款管理、人力资源管理、人员培训全部启用厂家的成熟体系。把“厂家相对先进的管理体系”和“经销商熟悉当地市场及运作成本低”两个优势整合起来，发挥最大效力——这种模式的代表厂家是统一企业局部区域、大自然木地板局部区域、美涂士涂料局
部区域。
笔者给某国际知名食品企业培训，该厂家在东莞采用联销体模式。东莞经销商（也就是东莞联销公司董事长）高兴地说：“魏老师，这种模式我们很欢迎，我们经销商弱就弱在管理，联销体模式用厂家国际企业的管理培训体系管理经销商的团队，我们立刻‘跟国际接轨’，相当于‘二次投胎’，哪怕三年之后和他们分手我们都不吃亏，我最后落了一个好队伍！”“大客户代理模式”、“厂家精耕市场模式”、“通路结盟模式”、“联销体模式”四种模式哪个更好？在培训课堂上提出这个问题时，大家都倾向于“联销体模式”，认为它更具优越性。
2．四种厂商合作模式各有利弊“大客户代理模式”好处在于厂家运作成本低，但是坏处不言而喻。这种模式是过去式了，粗放的市场管理模式已经越来越没有生存空间。除非你的产品具备不可替代性，比如茅台或者伟哥。
“厂家精耕市场模式”看起来很美，但市场成本非常高。厂家要组建并管理庞大的销售队伍，还要有成熟的品牌、丰富的产品线、稳定的销量来消化高昂的人员费用成本，或者厂家要有底气承担“战略性亏损”。
“通路结盟模式”、“联销体模式”当然很好，但前提是针对老经销商，而且这些老经销商跟厂家已经有过很多合作，同时赚到很多利润。他们对厂家的市场前景和管理能力有充分的信心，才会把自己的队伍交给厂家管理，才有可能投资成立联销体。同时厂家必须在经销商的团队管理、物流储运、财务管理等方面沉淀出一套兼容性很强的管理体系（厂家的先进模式照搬给经销商肯定不适用）。更难的是厂家派到经销商那里的销售干部必须是个多面手，因为他要管理的是经销商“相对低素质的团队”（可能有些员工最
高学历是驾照），还要面对复杂的经销商内部人事关系，面对经销商和厂家的双重领导，面对厂家要市场与经销商要利润、厂家要发展与经销商要安全稳定、厂家要先做市场后赚钱与经销商要为了赚钱做市场等矛盾。这样的高手干部，招聘不来、难培养、容易跳槽，几乎是可遇不可求！
四种模式各有利弊，企业选择哪一种模式，要看自己的品牌力、销售团队、财务状况、经销商情况是否符合条件。
但是，有一个趋势是固定的，不管未来这四种模式哪一种在营销行业成为主流，请问做终端的人（可能是厂家的团队、也可能是经销商的团队）会越来越多还是越来越少？答案是固定的：“市场竞争要求我们在离消费者最
近的地方为消费者服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”，不管人员工资是谁发，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。
二、厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券1．为什么说经销商只能是一张“入场券”如前文所言，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化。
小型化：经销商的代理区域会越来越小，珠三角、长三角发达城市经销
商已经开到了乡镇级，只有经销商区域小的时候才能真正做到精耕细作维护市场。
专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商——专门做餐饮的经销商，专门做超市的经销商，专门做流通的经销商，专门做团购的经销商……这种趋势意味着什么？意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。
经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”而已！
就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，最后被扔掉。一样的道理，厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一
张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（有可能把电影票扔掉）。
太残酷了！过河拆桥？好像是！
但是，回顾一下中国30多年的营销历史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则，是必然结局。
P9-12

《经销商管理动作分解培训(升级版)》是作者魏庆集20年一线销售实务经验原创撰写，课程主要围绕厂家对经销商的选择、激励、日常拜访和管理，销售政策制定，冲突解决，价格秩序维护，大客户更换等常见问题，给出实际操作方法和应对难题破解残局的动作。书中所有的销售理念和方法都落实到了动作，读者上午看完，下午就能用！本书通俗易懂，幽默风趣，非常适合以经销商为主体通路的企业销售人员培训教材；语言比较口语化，读起来会相对轻松，营销笑话也有不少，寓教于乐。