正版新书]4倍速 团队高速经营方法论(日)高桥恭介9787559641632

序章以“4倍的速度”提升团队效能

不能快速应对变化，你会有强烈的危机感

“快速”会让人产生紧迫感和兴奋感

以“一个季度=一年”的方式思考

为什么要把“3个月”作为很好管理周期？

如何以4倍的速度提高“通常水平”？

为什么PDCA无法顺利执行？

让实现“大胆的目标”成为可能

本书的基本构成

把“提升4倍的速度”理念传遍全公司

第1章团队必须有“快速增长思维”

为什么要从转变“思维方式”开始呢？

管理投资：让团队能力迅速增长的技巧

做不到的事情，可以暂且搁置

团队成员不必做得尽善尽美

做团队的“撬杠”

运用“管理投资技巧”

减少作为成员的工作

专题为什么多数企业无法跨越“10人大关”？

分担工作：与成员建立合理关系的技巧

并不是“居高位，成员居下位”

成员做不到，问题出在身上

团队成员既非家人，也非朋友

团队无需孤独

三种“指向管理”

并非“必须实现”，而是“希望实现”

第2章准备工作：统一全体成员的目标

PDCA中的“准备工作”是指什么？

渗透五个价值观：使团队成员目标一致的技巧

为什么需要“五个价值观”呢？

把“五个价值观”转化为现场规范

如何制定团队的“五个价值观”

专题如何在企业中深入渗透“五个价值观”

与成员约定目标：让团队成为一个整体的技巧

为什么不是“目标”，而是“约定”呢？

如何把握目标“合理的难易程度”？

加入一项以上令成员兴奋的约定

团队也可以“约定”

“回顾过去”是成长的源泉

用“口号”鼓舞士气

第3章以4倍速增长，该如何设置目标

制定一个“大胆的目标”

设定200%的增长目标：可产生突破性的技巧

“与上一年相比增长200%”=“与上一期相比增长120%×4期”

设置“与上一年相比增长200%”的目标

大胆的目标与着眼于小处努力密不可分

分解目标：清楚地看到实现目标进度的技巧

将目标分解为“过程KPI”

将过程KPI落实到“行动目标”上

不能有且只有于一个KPI

神奇提问法：提高团队成员的自我决定感

为什么“所有事情都自己决定”不可行

敦促成员自己做决定的“两个词语”

让成员有“能够做到”和“愿意去做”的自信

设置“每个季度的目标”

第4章以4倍速增长，该怎样执行

成功与失败的比例为“51:49”，就可立即实施

电话助跑法：实时进行个别指导的技巧

数字时代为什么要使用电话呢？

三个关键词：“时间短”“频率高”“及时”

“打一个电话针对一个要点”的法则

电话是支持目标实现的工具

专题什么是“三明治式反馈法”?

脑内彩排法：戏剧性地提高会议效率

是会议的导演、主角和编剧

剧本由信息的质与量决定

“甚至想象到所使用的颜色”

把事前写好的剧本作为会后的记录

会议前要精心准备

俯瞰进展法：以最快的速度下结论

会议中下“结论”胜于“讨论”

整体俯瞰全局，即可推进会议

与成员沟通和举行会议缺一不可

第5章以4倍速增长，该如何分析和检查

当今日本企业最欠缺“检查能力”

一周召开一次会议：提高团队的检查能力

为什么每周都要召开会议呢？

确定最适合“分析”的会议时间

报告书是会议的基础

分析数据，可以看出下一步的方向

通过系统化地工作来提高效率

每周的报告书中应该写什么内容呢？

业务的断舍离：只保留有效的措施

决定不执行的“断舍离会议”

如何确定业务的优先顺序

确认是否已经认真地执行

大量的“PD”会提高“C”的质量

专题如何推翻管理者已决定的事情

第6章以4倍速增长，该如何具体行动

最基本的是“一个周期提升一个档次”

一举两得地构思：可带来创造性贡献的技巧

实现“一举两得地销售”

不能认为“这不是我的工作”

下足工夫就很有可能做到“一举三得”

通过“推荐录用”，为公司做贡献

团队也可以做宣传工作

技术诀窍共享：加快增长速度的方法

开设“讲习班”传授自己的做法

把诀窍作为“测试题”继承下去

通过“课题图书”，分享愿景

半年举行一次“同期会”

快速下放与接管：不只专注于任务

“承担的勇气”与“强大的信心”

以4倍的速度重复“下放和接管”

即使放手也不会降低团队的业绩

放手与甩手不管的区别

第7章提高成员的自主参与度

自主参与度是团队的引擎

人事评估要以一个季度为周期循环

提高自主参与度的三个要素

设置与“行动”相联系的目标的要点

通过“一对一面谈”结成信赖关系

100%结果评估的弊端

应当给与“意义报酬”

专题为什么把人事评估制度作为主要商品呢？

解说为什么现在要追求“快速经营”呢

你的公司也要有“亚马逊速度”

速度中凝缩了管理的要诀

关键是“制定大胆的目标和高速执行PDCA”

五个要点成为众多企业的参考

“赋权理论”证明了人事考核制度

赋权的“心理学方法”和行为改变

赋权的“结构性方法”和行为改变

在明日之团公司的一年等于在普通公司的四年

解说执笔人简历

结束语

高桥恭介，明日之团股份有限公司董事长兼董事局主席。 一般社团法人，人事评估推进协会代表理事。 1974年生于千叶县松户市。曾就职于兴银租赁股份有限公司。2002年进入刚刚成立不久的风险企业日本I-PRIMO，后担任负责人事工作的副总经理。他将只有几十名员工的公司发展到500多人规模，所占市场份额在日本婚礼珠宝行业处于靠前地位。 利用在I-PRIMO的工作经验，他于2008年成立明日之团股份有限公司，担任董事长兼总经理。很近5年来，每年都保持着与上一年同期相比约200%的发展速度。目前，公司在日本47个都道府县中均设有营业网点，甚至将事业拓展到新加坡、中国台湾地区、中国香港、上海等国家和地区，在这里分别成立了法人公司，向约2000家中小企业、风险企业提供人事评估制度的构建、云端运营援助服务。 著作颇丰，有《“重视员工的公司”的人事评估》（PHP研究所）、《觉悟的人生：创造人事评估产业的创业者》（幻冬舍）、《明日之团公司专用的简历模板：将实现目标的勇气化为前进的动力》（与田中道昭合著，钻石出版社）等。

困境之下如何带领团队逆势增长？系统解读实现团队快速裂变、快速成长、快速精进的经营方法论。企业经营领域里程碑式作品，团队快速进阶推荐。日本立教大学商学院教授田中道昭专业解说。

解说为什么现在要追求“快速经营”呢立教大学商务学院教授田中道昭◆你的公司也要有“亚马逊速度”我作为“大学教授、上市企业董事、经营顾问”，常常以最先进的企业为标准。现在则经常以被称为“GAFA”5的谷歌、苹果、脸书、 亚马逊，和被称为“BATH”6的百度、阿里巴巴、腾讯、华为八家美国和中国的科技界巨头企业为标准。
其中，我认为特别重要且可以长期跟踪的是亚马逊。
我在分析企业时最看重的是该企业经营者的个人能力或特征，而且从这里着手分析。我认为，对分析领导者的管理来说，定性、定量分析企业不可或缺，最重要的是解读该企业的经营者对自己所从事的事业具有什么管理哲学和管理特色可以借鉴。
我经常会借助报纸和杂志了解亚马逊的创始人及CEO杰夫·贝佐斯的相关消息，还通过每年上传的许多视频等搜索他几乎所有的发言，以推断其个人能力或特征等。现在，身边的人都叫我“贝佐斯的守望者”。
贝佐斯认为重要的，我就会多次反复地强调，而且以此闻名。周围的人称之为“杰夫主义”。
“虽然我并不知道亚马逊10年后会怎么样，但是10年后有三点需要明确。”这也是杰夫主义之一。
那么，“10年后必须明确的三点”是什么呢？就是以下三点。
·（消费者）要求低价格不会变。
·要求商品丰富、应有尽有不会变。
·要求快速配送不会变。
无论是过去还是现在，10年后消费者所要求的这三点不会发生变化，多少年来贝佐斯一直在说这些话。只不过由于技术进步等现实原因，所有的变化都更加剧烈。因此，低价、品种丰富齐全、快速配送的内容，过去与现在、现在与10年后会截然不同。
几十年前许多人并没有快速配送的要求。
而现在，如果在亚马逊上订购一件商品需要5天时间，消费者也许会立刻撤销订单。我认为贝佐斯的大脑正在考虑的可能是在以3年左右为单位的不久的将来把速度提升到一定程度——消费者正在想时就送到他的面前或者还未想就已经到货。即便是现在，也在进一步持续提升已经很快的“亚马逊速度”。虽然这个词是我自己创造的，但是贝佐斯对速度的强烈执念切实存在。
而且这并不仅仅是与亚马逊的竞争企业有关，还与其他行业的企业密切相关。因为消费者已经习惯了亚马逊速度，要求其他行业的企业提供的商品、服务也有同样的速度。
我举一下身边的例子具体说明：原本需要几周时间才能校对完通讯稿，现在缩短为几天时间；原本需要几周时间才能到手的婚纱照，现在缩短为几天时间，等等。这样的例子不胜枚举。
甚至视频传送，“mysta”需要一分钟，“Tiktok”需要15秒。说到底，能够让人们轻松、快速享乐的产品才会流行。
而且近年来在日本引起关注的数字化及数字转换的实质，也在于将企业DNA快速转变为初创企业。午餐时间，当你在市中心的便利店排长队付款，一定会非常羡慕“只须点击一次即可完成”的亚马逊EC（快捷支付流程，简称EC）付款，以及以“拿了想买的东西即可离开”为口号的便利店AmazonGO无人收银服务吧！
我再重复一次，已经习惯了亚马逊速度的消费者，也会要求其他企业有同样的速度。也就是说，要求你所在的公司有亚马逊速度。
◆速度中凝缩了管理的要诀
然而，不能因为追求高速度，经营者与团队领导者就单纯地提高速度。这样做，组织与员工都会疲惫不堪。
为了提高速度，特别是为了提高全公司和团队整体的速度，机制不可或缺。
从经营学的角度来说，为了提高速度，同步化——统一时机非常重要。例如，有10个人随着传送带作业。此时，传送带的速度不得不与配合操作最慢的人。最慢的环节就会成为障碍。为了消除这个障碍，需要为该环节提速。这就是同步化。为了提高速度，同步化至关重要。
为了提高全公司的速度，必须使各个部门的工作时间同步化。丰田汽车公司的看板管理与7-11的库存管理也是以同步化为重点。可以说，只要观察该公司的速度，就能了解其经营状况。我认为速度中凝结了管理的要诀。
而且实现同步化必须利用技术和数字化。近年来，极其重要的数字转换和数字转型实质上均是以提高速度为目标。
但是，企业为了实现高速运营，仅仅依靠同步化、数字化还不够。那么，还需要什么呢？就是像本书中多次阐述的那样，制定大胆的目标和高速度执行PDCA才是速度的源泉。

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谷歌、苹果、丰田、华为、阿里、腾讯等公司都在践行的经营哲学。
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？日本立教大学商学院教授田中道昭专业解说。