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正版新书]所谓懂管理就是会带人倪燕9787531692508
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第一章 带人先要找对人:找好员工的方法
只有找对人才能做对事
招人三步到位
招人要注意的八个问题
快速主动的招聘模式
第二章 会带人就要会沟通:有效沟通的方法
效率来源于信任
不信任员工是企业大的成本
请对我直说
要重视员工会议
不向员工隐瞒坏消息
第三章 会带人就要懂激励:让员工充满斗志的方法
尊重是激励的根基
用情感打动员工的心
慷慨地赞美你的员工
让员工都具有主人翁精神
如何培养榜样员工
竞争激励,让强者更强
通过晋升激励员工
危机激励,置之死地而后生
第四章 会带人就要懂绩效:科学评价员工的方法
运用“同一立场”的思维方式
与员工面对面地进行业绩评估
立即动手改进你的评估体系
全视角绩效评价——多几只眼睛看人
对低绩效的员工心不能太软
年度工作评估的效果是有限的
第五章 会带人就是敢授权:成功授权的方法
为什么要授权
你为什么不愿意授权
哪些应该授权
哪些不可以授权
授权应具体而且正式
放手,但定期检查不可少
第六章 带人就要像教练一样:培训员工的方法
麦当劳经理的成长历程
培训,要不要收回投资
全面品质学习——灌注企业细胞
体验式培训,值得一试
不培训才会产生问题
第七章 带人终要留住人:不让人才流失的方法
抚慰你的员工
员工忠诚的价值
医治“公司健忘症”
给员工不走的理由
第八章 带人就是带团队:建设完美团队的方法
团队需要八种角色
从主管向教练转变
团队成功和个人成功是有区别的
不要孤立地对待每一个团队成员
只有找对人才能做对事你也许已经给了你的员工很优厚的待遇,或是为了培养他们而花费巨大的心血和财力。而他们却弃之不顾,甚至将你的客户、内部资料乃至员工都席卷而去,这不仅对你的企业造成重大损失,还对你本人的自尊造成莫大的伤害。为了尽可能减少这类事的发生
,你应该做些什么呢?
在一开始找到优秀的人才,对企业来说是至关重要的。而且这显然比以后解雇差的人员要容易一点。
但是由于某些原因,一些企业老板在招聘员工组成企
业中最重要的第一线服务队伍时,往往忽视一些警示性的迹象。1994年,在美国发生了一起工作场所恶性暴力案:一家快餐连锁店的老板要求他雇用的一名男子离职,这个男子拒绝了这个要求。最后,这位男子持枪在店里出现。当他发泄完怒气时,6人被击伤。
调查此案的警察和店家管理者发现,该男子曾被同一
街区的另外几家快餐店解雇,都是因为他曾经暴露过一些举止上的问题,而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善,他的档案被搁在连锁店总部,于是他设法通过一种不引人怀疑的办法再次被雇用。
美国西南航空公司是全美八大航空公司中规模最
小的一家,但它近30年来连续赢利,这在航空业中是绝无仅有的。它成功的奥秘在于它招聘空姐的政策很特别:为保证乘客真的对空姐满意,请了20多位乘客来做评委,给应聘者打分。它认为,如果这些乘客不喜欢应聘者,那么这些小姐长得再漂亮也毫无意义。
而且由乘客自己挑选的空姐,至少在培训方面的成本会降低,因为她们本身就是乘客喜欢的空姐。
因此说,只有找对人才能做对事。因为一般来说,高素质的人较少犯错误,他可以让你的企业获得更高的生产率,更重要的是这种人能独立地解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇用那些聪明的,并能够了解你的工作系统的人。这种人效率更高,会以自己的方式去提供良好的顾客服务。他们不仅比同业竞争者雇用的员工工作得更出色,还不需耗费太多的精力来指导他们,能节约培训的成本。即使你付出再多的薪资也很值,因为你使自己更有效率了。举一个汽车销售的例子!一位汽车销售商手下的全部雇员每月能为他卖出100辆车,平均每人卖8辆车,就表示他大概需要12位业务员;而另一位经销商的业务员平均销
售量是每月12.5辆,如果每月售出也是100辆车,那么他只需雇用8个人,其办公室里减少了4套桌椅、4部电话和4位支薪人员,他将省下4个人的工资做奖励金以吸引更杰出的业务员。如此一来,他这里能赚到高薪的事实就会传遍业内,他就能吸引业内最优秀的业务员来为他工作。这一切都归功于他以较少的业务员就可达成销售目标,使每一辆汽车的销售成本降低,结果大家都是赢家。
你的下属并不是你想要招的人,怎么办? 你的下属不仅不信赖你,还常常给你制造麻烦,怎么办? 你跟你的下属根本无法进行有效的沟通,怎么办? 你下达的命令,下属无法很好地执行,怎么办? 你不知道哪些事情可以授权给下属,哪些又不可以,怎么办? 你的激励对下属不再有效,怎么办? 你的团队已经一盘散沙,效率低下,缺乏信心、目标和愿景,怎么办? 以上问题,倪燕著的《所谓懂管理就是会带人(从管人管事到管心快速打造自己的虎狼团队)》中都有精彩的解答!
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