正版新书]小公司老板的日常管理志朝 著9787516813577

第一章 给你一个公司，你会管理吗
1 团队打天下，管理定江山
2 将帅无能，累死三军
3 真正的领导是管人的，而不是做事的
4 优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士
5 别给员工讲道理，没人听
6 管理越简单越好，无为而治是最高境界
7 以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
8 企业一定是先做精，再做强，后做大
第二章 小公司如何留住骨干
1 留住人最重要的是留住人的心
2 用人不疑，疑人不用
3 对自己有用的人要舍得下血本
4 用最高的位置，把最高本事的人留下来
5 给员工一个激动人心的目标
6 良好的培训机制，使得员工看到更大的希望
7 与员工同甘共苦，最能激励员工
8 领导者要有大胸怀，敢于起用比自己强的人
第三章 关于涨工资、分红与年终奖
1 在很多时候，薪酬比什么激励都管用
2 拖欠工资要不得
3 关于股份制、分红与年终奖
4 涨工资也不能一步到位
5 年薪制的好处
6 激励员工的五项原则
7 让3个人做5个人的事，领4个人的薪水
8 奖励不当，就成了变相的惩罚
第四章 国有国法，家有家规：制度才是真正的老板
1 一流企业用制度管人，二流企业用人管人
2 你不讲制度，别人就跟你讲条件
3 制度化：用铁的纪律约束每一个员工
4 制度面前，人人平等
5 奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊
6 要明确告诉员工：什么是该做的，什么是不该做的
7 令出如山，决不妥协
8 榜样的力量：老板要做遵守制度的表率
第五章 战略管理：小公司的战略就是赚钱、活下去
1 没有战略，企业将死在今晚
2 走土路还是跑高速？战略选择决定小公司未来
3 做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
4 战略要落实到目标和结果上面
5 成功的决策者，可以化腐朽为神奇
6 不断更换项目，无异于一次次失血
7 看准了就下手，优柔寡断难成大事
8 适时完成战略转换，不要在一棵树上吊死
第六章 财务管理：搞不懂财务，就当不好老板
1 搞不懂财务，就当不好老板
2 在财务问题上，除了制度和程序，不要相信任何人
3 降低10％的成本等于增加20％的利润
4 聘用一名优秀的财务主管
5 用严密的制度堵住一切财务漏洞
6 合理安排经费预算
7 灵活理财，别把鸡蛋放到同一个篮子里
8 居安思危，资金周转要早打算
第七章 授权管理：管头管脚，但不要从头管到脚
1 领导者不能事必躬亲，必须有所为，有所不为
2 领导的任务不是替下属做事
3 管头管脚，但不要从头管到脚
4 权力下放，给下属以施展的空间
5 把握原则，让交办的工作有章可循
6 根据下属的特长进行授权
7 科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
8 授权之后不要忘记检查，监控并不代表不信任
第八章 危机管理：成功的老板任何时候都有危机感
1 百年老店也会破产，老板千万不要自我陶醉
2 企业家天天想的就是危机在哪里
3 成功就是把所有的潜在风险都干掉
4 防微杜渐，不要忽略任何一个错误
5 处理危机要果断彻底，坚决不留后患
6 公司完整的危机预警机制不可少
7 小公司在危机中更容易调整战略
8 危机也蕴藏着商机，把握“重新洗牌”的机会
第九章 赢在执行：没有执行，再伟大的战略都等于零
1 没有执行力，企业就没有核心竞争力
2 令出必行，清除执行道路上的一切障碍
3 没有任何借口，坚决不折不扣地执行
4 团队执行力：现在、立刻、马上
5 执行一定要落实到每一个细节上
6 执行力不讲如果，只讲结果
7 没有胜算就换条路，将执行贯彻到底
8 有效的执行需要有效的监督机制
第十章 老板的形象影响着公司的命运
1 江山之固在德不在险，小领导做事，大领导做人
2 打铁还需自身硬，自己做到才能要求别人
3 领导者个人魅力大小决定团队气场大小
4 别总板着脸，那不是威信而是距离
5 推功揽过，成为下属心中的守护神
6 不要神化自己，偶尔暴露自己的缺点
7 带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施
8 大胸怀，大气魄，成就卓越领导者

    有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问题：“怎样才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“将它托入掌心。”智者笑着说：“非也非也！将它投入大海之中。”
     当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，他才能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。
     可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的最好例证。
     为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
     当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
     杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
     早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利？杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利？杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
     1889年，亨利？杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改用集团式经营的管理体制。
     在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
     但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
     然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
     出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰？杜邦临危受命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。1967年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
     科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达170年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
     如今，杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员，只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司最大份额的利润。
     从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
     杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
     所以，领袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的江山才能永固。
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任何一个成功的公司都不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个顶级创意构想、一次好运气，或者灵光一闪而造就，都是经历了日积月累的经验沉淀，都是经历了向别人的学习借鉴，才一步步从平凡做到优秀，进而从优秀到卓越。作为一个小公司的老板，只有把日常管理中的得与失、成与败及时总结反思，才能把公司逐步做强做大。