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正版新书]管理就是带团队(人才培育版)(3)(干将就要招得来
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上篇 招得来:优秀人才怎样招
CHAPTER 1 招聘策略
1.战略视野:企业最需要什么样的人才
2.蓝海战略:低成本、高效率的招聘策略
3.招聘思路:优先内部选拔,其次外部招聘
4.选人原则:重点要看匹配度与能力值
CHAPTER 2 招聘准备
1.招聘团队:面试人员的选择标准
2.招聘渠道:对症才能下药,招聘渠道要精选
3.流程设计:设计科学招聘流程
4.职位描述:欲练招聘神功,先写岗位说明
5.筛选简历:精挑细选,不让最优秀的人才“漏网”
6.面试通知:电话邀约一二三
CHAPTER 3 面试攻略
1.提问技巧:问得准才能更好地了解对方
2.察言观色:判断应聘者是真厉害还是有水分
3.结构化面试:应聘者到底合格吗
4.综合评估:三种框架帮你选出优质人才
CHAPTER 4 聘用入职
1.背景调查:谁说人才背景调查可有可无
2.聘用总则:不求最好,但求最适合
3.技能匹配:没有专业能力什么都是白搭
4.薪酬匹配:你给的薪水与人才的期望匹配吗
5.本土优先:人才本土化,为长远留人考虑
6.入职流程:办好入职手续,给新人一颗“定心丸”
中篇 用得好:怎样把人才用好
CHAPTER 5 用人原则
1.量才适用:确保人才在最佳的位置上
2.大材小用:任命有少将能力的人做连长
3.扬长避短:让人才发挥“优势效应”
4.疑人敢用:谁说用人不疑、疑人不用
5.优化组合:注意人才的搭配与互补
6.用养并举:想让马儿跑,先让马儿吃草
CHAPTER 6 设定目标
1.愿景分享:告诉员工企业的目标和蓝图
2.契合兴趣.岗位设定要与个人兴趣相结合
3.目标分解:可视化的目标激发员工积极性
4.商讨计划:与员工充分讨论目标的执行计划
5.目标执行:在规定的期限内达成目标
CHAPTER 7 提供平台
1.岗位轮换:培养多面手人才
2.项目竞标:定好项目后,开展项目竞标
3.权责统一:让听得见炮声的人作决策
4.资源倾斜:分配倾向奋斗者
5.自由空间:弹性工作制度
CHAPTER 8 绩效考核
1.绩效考核:茶壶里的饺子我们不承认
2.绩效指标:针对具体岗位设定考核指标
3.绩效量化:绩效考核量化管理的4321法则
4.绩效面谈:沟通和反馈,还是面谈比较好
周永庆,企业人才供应链打造专家,实战派人力资源管理专家,中国高校EDP联盟签约讲师,中国管理培训联盟签约讲师,中华讲师网不错讲师,零售业“流沙式”人力资源管理理论创始人。拥有上市企业HRD和企业商学院实战管理经验,对靠前企业人力资源管理理论和实践案例有深入研究。
吴礼勇,人力资源管理专家,团队建设管理专家,武汉纪宝路品牌管理机构执行总裁,江西省零售服务产业协会常务副会长,江西省时尚产业联盟执行会长。专注企业人力资源和人力资本解决方案研究十余载,对鞋服行业的人才供应链专业打造具备独特的视角和见解,在鞋服品牌连锁企业的人才梯队建设以及关键人才的“选育用留”实践中,拥有丰富的实战经验并取得了很好成效,深受客户青睐。
众所周知,乔布斯在离世之前,让负责公司运营的蒂姆·库克来接班。因为库克头脑灵活,经常从创新的角度去反思问题。在库克成为苹果CEO之前,就曾三次代表乔布斯负责公司的日常运营,其表现可圈可点。最终,库克从乔布斯手中接过了苹果公司的权杖。
事实上,库克并非乔布斯选拔接班人的唯一候选人。2009年1月,乔布斯因病休缺席苹果的Macwodd大会,他让苹果首席营销官菲尔·席勒代替他发言,借
此考察他。在演讲中,席勒表现得非常紧张。演讲的前20分钟里,他甚至都不敢抬头正视舞台左侧,因为所有的媒体都坐在那里……作为CEO。接待媒体、外联公关等抛头露面的事务是必不可少的。席勒的能力不可否认,但他能力之外的表现,还是证明他与CEO这个职务不匹配。看匹配度和能力值,二者缺一不可,这是选拔人才时不可动摇的原则。
马云卸任CEO后,谁将成为他的接班人,这个话题曾引发企业圈、商业圈和娱乐圈等行业人士的无尽猜想。2013年5月10日,马云辞任阿里巴巴集团CEO,拿过马云接力棒的不是此前呼声最高的彭蕾,而是众人猜测之外呼声相对微弱的陆兆禧。
“参与阿里的文化和组织建设,培养了众多人才,而且有自己独特的领导风格和魅力,有新事物的欣赏和学习能力,有对关键问题的判断和决断能力,以及强大的执行力和乐观且坚韧不拔的毅力。”这是马云在公众场合对陆兆禧的评价。
2000年,陆兆禧加入阿里巴巴集团。他曾三次临危受命,在各个岗位任职均取得了不错的成绩,是马云向来喜欢的一名福将。在阿里巴巴集团内部,陆兆禧享有较高的声誉,有良好的人缘,同事们亲切地称呼他“老陆”。
马云挑选陆兆禧作为接班人,理由有三:第一,陆兆禧有超强的洞察力,他的眼光至少能为企业指明10年之后的发展方向。
陆兆禧刚加入阿里巴巴集团时,电子商务可不像今天火热,但是他敏锐地看到了这个行业的前途,并坚持下来。从对自己职业的选择,足见他眼光的洞察
力和前瞻性。2004年,陆兆禧开始负责支付宝这块业务,将支付宝打造成安全、诚信的品牌,为阿里巴巴赢得了8亿注册用户,陆兆禧功不可没。
第二,陆兆禧有超强领导力,关键时刻能带领团队走出困境。
我们知道,CEO必须在战略方向、业务领域、高层任用等多个方面都有出众的能力。从陆兆禧在淘宝工作的这十几年的表现来看,可以说他具备这样的能力。尤其是他作为团队领袖时所表现出来的领导力,更是能够征服人心。
第三,陆兆禧有超强的灌输力,能把“花岗岩脑袋”打开,再往里面灌浆。
1.图书《管理就是带团队1~2》自面市以来,长期占据管理实务类图书排行榜前列。其中《管理就是带团队》主题是团队管理要点及管理法则,《管理就是带团队2》主题是人心管理。本书将团队管理中如何解决人才的选用育留问题放在了首位,12则人才培养的方法与步骤让团队管理更接地气,定位专精,实战实效。
2.不论是从专业高度还是实战层面,本书两位作者都是人力资源咨询培训领域的专家。本书源于管理实践及一线咨询,又能返璞归真,将团队管理问题从人的角度彻底加以解决,提供的一系列方法及工具可借鉴、可复制、现学现用。
优秀的人才招不来,招来的人用不好,用得好的人才留不住,已经成为团队管理普通存在的三大棘手问题。《管理就是带团队(3干将就要招得来用得好留得住人才培育版)》紧抓这些亟待解决的人力资源问题,作者周永庆、吴礼勇以人力资源实战管理专家的身份,全面讲解团队管理者招人、用人、留人的方法与技巧,给工具,给案例,助力企业建立人才战略,是团队管理者必读带队工具书。
图书《管理就是带团队1~2》自面市以来,长期占据管理实务类图书排行榜前列。其中《管理就是带团队1》主题是团队管理要点及管理法则,《管理就是带团队2》主题是人心管理。可以说,管理的根本在于带团队,带团队的核心就是管人,管人的核心就是怎么选人、育人、留人。企业在经营发展的过程中,人是*要素,一切的战略规划、经营目标、业绩指标等都需要人来完成。所以,把人招来,把人用好,把人留住,充分发挥人在企业中的作用,是团队管理者的首要任务。作为丛书的延伸版,本书重点将团队管理放在人才的“选用育留”层面,以三大篇章加以阐述,紧抓当前企业亟待解决的人才问题,给方法,给工具,给案例,帮助企业建立人才战略,将干将招得来、用得好、留得住,助力管理者提升团队战斗力,提振企业经营力。
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