正版新书]项目管理:项目思维与管理关键 (第2版)丁荣贵978751

前言
初版序
初版前言
1 认清管理的真正价值
企业利润的来源在于盈利模式而不是管理
管理的价值在于提高效率和降低风险
管理的有效性建立在对人性了解的方法上
有效管理的基本要点
2 项目成了企业的生存方式
过去成功的经验也许是最可怕的
应对变化的有效方式
项目是企业成敗的基础
3 项目管理的基本原则
项目管理是基于原则的管理
树立项目利益相关方意识
管控好项目生命周期
得到项目管理办法的步骤
4 项目治理平台的建设
项目经理能承担的责任很有限
企业需要提高项目治理能力
企业项目治理平台的构成
5 成功的项目决策
明确自己的目的和目标
识别项目利益相关方
利益相关方需求和期望的挖掘
寻找满足利益相关方需求的途径
判断项目能否实现自己的目标
6 无缺陷项目启动
狂热启动，失败告终
项目管理是迭代的过程
项目启动是企业高管的责任
项目典型利益相关方的责任
“泛项目” 中利益相关方的作用
定义项目需求的挑战
下达给所有相关方的《项目章程》
别忘了召开项目启动会议
7 有效的项目组织管理
项目组织的特点
项目组织构成的一般方式
项目任务的分配
以责任矩阵明确利益相关方责任
基于职能和职权的组织难以满足项目管理的需要
有效项目组织管理体系的建设
8 建立共赢的项目合作伙伴关系
“竞争对手”是狭隘的概念
疑人要用
了解合作伙伴的心态和状况
合同管理需要强调“风险”二字
形成有效合作关系的统一过程
防止企业内部业务之间的不良竞争
9 控制项目范围
确定项目不做什么
魔鬼藏在细节中
WBS是企业的无形资产
基于WBS的项目知识管理和角色调度
基于WBS确定项目预算和合同报价
管理范围变更
10 把握项目工期管理的脉搏
用好项目里程碑
风险时间常常无效
局部偏差对项目整体的影响
给关键人员整段的时间
设置缓，中时间
判断项目计划有效性的标准
11 建设真正的项目团队
项目团队的障碍
选择合适的团队成员
快速识别项目团队成员的性格特点
项目团队的能力来自和谐
使项目团队度过完整的生命周期
提高项目团队的执行力
12 化解项目冲突
理解冲突
项目冲突的来源
处理项目人际冲突的一般方式
项目平衡的策略
13 控制项目风险
风险需要管理
启动风险管理计划
识别风险
构造风险影响分析矩阵
制订风险应对计划
评审风险应对计划
不可忽视项目利益相关方之间的社会网络风险
14 关键在于沟通
谨防“信息漏斗”
项目沟通计划必须规范
把握项目的关键度量信息
确保项目会议的有效性
尽量采用标准化的沟通形式
政府关联项目中的沟通和协调
15 使绩效管理成为促进项目成功的驱动力
绩效管理的思维方式
项目绩效的内涵
项目绩效的评价方式
对项目团队的有效激励
16 价值最大化的项目收尾
坚持到底
保留项目数据
合同收尾
项目验收
财务收尾
总结项目经验/教训
庆祝项目成功
解散项目团队
必要时及时中止项目
17 做卓有成效的项目经理
调整心态
发挥影响力
18 成为适应变化的成功企业
当心“企业项目化”的误区
企业管理思想和方法的转变
提高企业项目治理的成熟度
抓好企业变革的项目管理
知行合一，成为项目管理推进者(代后记)
企业需要形成自己的管理理论
做有价值的管理研究者

丁荣贵，江苏靖江人，工学博士。现任山东大学管理学院教授、博士生导师，山东大学项目管理研究所所长。 “新世纪优秀人才”、欧美同学会会员。 兼任国际项目管理协会(IPMA)“国际卓越项目管理奖”评估师、美国项目管理协会(PMI)“全球项目管理学位认证委员会”中国委员、中国建筑业协会工程项目管理专家委员、山东省干部教育培训名师、《项目管理技术》杂志编委。

如何留住合适的员工是大多数企业都面临的问题，但是，这真的是一
个需要解决的问题吗？从经济理性角度看，一个企业内部不会产生任何经济效益，效益都存在于企业和外界的交换之中。如何没有和顾客之间的市
场关系，没有和供应：商、分包方之间的商业关系，企业就不能产生效益，也就不能生存下来。基于这个视角，企业内部的所有活动都是成本。留住人才本身也只是一项增加企业成本的活动，只有当留住人才能够给企业增加更多的效益时，“留住人才”这种做法才是合适的。即便如此，我们也
只是说“留住人才”是合适的而不是说这种做法是必要的。为什么这么说？因为留住人才只是企业取得效益的手段而已。要
实现取得效益这个目标，企业有很多手段，留住人才只是其中之一。考虑如何“留住人才”不如考虑如何“有人才可用”，考虑如何才能“有人才可用”不如考虑如何“不用人才也能取得效益”。说到底，目的是目的，手段是手段，不要将手段误认为是目的。
企业拥有的人才是某种风险资本，商业环境的快速变化使其面临日益加快的折旧贬值的威胁。人才的薪金行情日益看涨，企业完全占有人才的代价将越来越高，投入产出比将越来越低。此外，越来越多的人更忠实于自己的职业而不忠实于某个企业，流动的“自由人”越来越多。这些变化都促成了企业将集中精力于其最擅长的领域，而将其不擅长的领域让给最
擅长的人去做，这也就是为什么越来越多的项目将由多个企业共同完成的原因。
企业跟上变化的节奏，也能够持久保持这种节奏的最简单方法是将与变化同节奏的或领先于变化的其他企业买过来。就像掌握最先进技术的最
简单方法是将掌握这种技术的人挖过来一样。因此，在变化的环境下能够
永葆基业长青的企业，是BOT式的企业，即商机出现时能够迅速将具备这、
种业务能力的公司收购或整合过来（B，Build），然后经营它（O，Operate），当商机消失就将其关闭或转让掉的（T，Transfer）。企业BOT将会成为使企业基业长青的利器。不但小企业可以由此变大，大企业也需要
它才能做到可持续发展。
著名的IBM公司曾在20世纪90年代后期面临很大的困难，帮助其摆脱危机支持可持续发展的重要原因是其在郭士纳的带领下实现了由卖产品
的制造业向卖“全面解决方案”的服务业的转变。制造业可以以标准的产品卖给不同的顾客，学校、政府机构、军队、企业所
有的电脑没有本质的区别，但是服务就不一样了，不同行业、不同机构的业务内容可能完全不同，需要提供完全个性化的服务才行。那么，IBM如
何才能具备这种能力呢？
真正帮助IBM迅速具备由制造业向服务业转变的一个重要原因是企业BOT。2002年尽管安达信公司的事件使整个咨询业遭受前所未有的信誉危机，IBM仍然花巨资（大约35亿美金）收购了普华永道，而联想收购其Thinkpad笔记本电脑业务才花了12。5亿美元。此外，IBM在1996年收购Lotus，完善其办公自动化；在1997年收购Tivoli，增强其企业IT管理竞争力；在2002年收购Informix，扩大其数据库市场份额；在2003年收购Rational，提升开发工具和项目管理能力；在2007年收购Cofnos，提升在商业智能（BusinessIntelligence）方面的能力；2009年收购SPSS，增强其数据分析功能。与此同时，IBM卖掉了其硬盘业务等多个业务。这些做法使IBM变成了“别管IBM是卖电脑还是卖高科技服务，它将帮助你获得业务成功”的随需应变的企业，也使其成为全球最优秀
的基于项目的企业，成为全球化整合企业的典范。
企业BOT之所以可以使企业在变化的环境中生存下来以及发展起来，在于它是“随需应变”，随时淘汰过时的或不盈利的业务。换句话说，企
业要想活得长，就需要主动使它的一些业务能够死掉。当然，并不是所有的企业都能开展BOT业务，除非它具备三个条件：资金、资质和知识。资金使企业能够拿出真金白银去付给那些合作伙伴、去收购那些需要的业务。变化时代充满风险，人们对现实看得越来越重，仅有空头支票是很难找到合作伙伴的。资质使得别人必须和这些企业合作，否则他们不能自己开展业务。建筑业的承担资质、科技企业的专利、商品的商标注册都是如
此。知识是企业开展工作的专业技术、方式方法，没有它，合作伙伴会将事情搞得一团糟，最终连累该企业一起倒霉。
学习、创新和合作是企业应对变化、在变化的环境中生存和发展的3种方式，而合作则是最有效、最可持续、最可管理的方式。企业开展的合作都是以项目的方式开展的。P30－31

《项目管理(项目思维与管理关键第2版)》阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制的思路和方法。本书由丁荣贵著。