正版新书]每天读点管理学谭慧 编著9787511350114

第一章
战略管理：确保战略目标实现
战略性错误不能犯
不能以战略预测未来
在商业理论上寻求突破
市场定位是战略重点
成功的战略是务实的
好战略应有未来意识
要能转化为具体的工作安排
以利润为目标会被误导
果断放弃没有前景的任务
在最擅长的领域内发力
第二章
决策管理：促使决策达到令人满意的水平
决策从目标开始
不要在搜集信息上吝啬
充分引进智囊的大脑
决策过程并不排斥预测
善于运用四种创新决策
在战术上重视决策实施
决策必须能够应对变化
好的决策要着眼于未来
第三章
竞争优势管理：创造秒杀对手的实力
知己比知对手重要
不打无准备之仗
善战者因势利导
集中各项资源优势
专注的态度更重要
出人意料以奇制胜
在技术上领先对手
从缝隙中寻找机会
避开最短的那块木板
不断追求下一座山峰
创新是永恒的核心能力
第四章
营销管理：让客户掏钱变得更主动
谁适合当营销经理
选好你的手下干将
营销管理要集思广益
抓住消费者心理
如何激励渠道成员
调整与修改渠道体系
定价的策略和方法
进行有效的价格管理
用诚实赢得顾客
给予顾客无处不在的爱
第五章
成本管理：打造内耗最小的企业
成本控制是一种思想
需要遵循一定的步骤
综合费用控制在日常
目标成本控制的着眼点
首先要预测目标成本
两种方式分解目标成本
成本工具的三种选择
越分权越要加强内部控制
责任成本制度的内容
每个人都是责任中心
责任成本的确定及考核
第六章
组织架构管理：创建利于解决问题的有效框架
设计之前先分析
组织结构设计原则
确定出各个部门
企业组织职务设计
组织中的四大顽症
组织结构设计的要素
组织集权与分权模式
越是万能的越是错误
配合战略调整而调整
能够积极促进内部沟通
促进员工自我管理
促进信息流动而非障碍
先有奖赏后有英雄
第七章
人事管理：把每一次人事决策都做对
人事决策最为重要
员工是管理者的顾客
将人力看作资源
用人时要不拘一格
将员工与企业进行捆绑
把每个人都拉来战斗
放胆引进，放手使用
怎样考核才最公正
提拔太快不利于成长
懂人才能知人善任
要注重人与人的搭配
发现隐藏在底层的人才
第八章
用人艺术：促使每个员工自动自发工作
正直凝聚着全部人格
创造最有效的工作环境
赋予权力即赋予责任
将每个人的位置都摆正
相信你正在使用的人
求全责备会成为孤家寡人
批评是手段不是目的
四种人不能被重用
用人时要因人而异
任何人都能多用
寄予属下以信任和厚望
第九章
柔性管理：获得员工的心灵共鸣
柔性管理的内涵和本质
柔性管理产生的原因
柔性管理的四种方式
柔性管理的判断标准
沟通是实施成功的保证
管理要以和而兴
制度无情人有情
下属的微笑就是力量
释放你的爱心和福祉
与员工进行情感交融
下属其实也是管理者
第十章
创新管理：始终让客户惊鸿一瞥
从转变观念开始
破解创新的阻力
创新就要容忍失败
创新思维的诞生
创新使企业增值
知识经济推动创新
管理创新的原则
首推知识创新
让制度为创新助力
促进文化创新
第十一章
趋势管理：在今天看透未来
顺势更容易成功
创新才能创造未来
抓住问题的前提
将各种资源形成合力
把握“已发生的未来”
赢在看透未来的模式
积极拥抱信息革命
作最正确的战略选择
新兴产业中的时机
成熟产业中的应变
衰退产业中的放弃
莫要失去最宝贵的商机
第十二章
变革管理：在新的机会中领先别人
文化让变革更稳固
塑造全员变革心态
企业变革的着力点
让变革变得更简单
家族企业的制度转型
莫被组织结构拖后腿
流程改革是改革重点
重建绩效考核制度
塑造新的企业理念
真正的变革从文化开始
创建利于创新的组织架构
第十三章
目标管理：促使组织成员激情澎湃
目标管理是一种程序
选择好目标管理类型
设定最佳的目标体系
目标要以问题为导向
有效目标的设定方法
目标管理的追踪管制
管理之前先明确责任
从具体的目标开始
促使下属自觉执行
目标成本控制的要点
期末目标考核不能少
第十四章
授权管理：让领导的工作回归简单
形成完整的计划
授权必须遵守原则
有效授权的实施过程
分工是授权的真谛
授权授给什么样的人
有些事不适合放手
完成授权需要三要素
让下属全部行动起来
充分信任是授权的基础
恰到好处地委派工作
授权过程中监控要到位
第十五章
团队管理：建设高效团队
管理者先自身定位
化解各种矛盾和冲突
善于适时为团队减压
莫让团队失去理想
团队凝聚力的标志
保持并促进团队高效运行
高效团队的特征
高效团队的必备要素
创建高效团队的步骤
几种可供选择的管理模式
让管理模式趋于完美
如何培养团队精神
第十六章
组织形象管理：让顾客第一眼就爱上
从战略上看企业形象
塑造组织形象的原则
塑造形象的通用方法
管好管理者的信誉
实施形象战略的原则
以产品精神为支撑
广告主角是企业家本人
以上乘的质量为后盾
第十七章
制度管理：以制度塑造职业规范
重视制度才能卓越
管理者首先自己要做到
灵活是最好的运用
成就理想的组织体系
必须遵守的十大原则
信息沟通系统要完善
自律才能管理好他人
必须兼具软硬两手
坚决维护制度的公正性
第十八章
沟通管理：促进彼此真正理解
沟通促进绩效
有计划地谈话
会议就是竞技场
消除沟通中的障碍
巧解沟通中的对抗
上下级沟通之道
跨文化沟通策略
个性化沟通技巧
拆掉沟通中的围墙
合理的沟通职能
危机中的外部沟通
内部沟通瞄准一线主管
要让员工成为盟军
有效化解团队冲突
第十九章
激励管理：化被动为主动
有效激励的四种理论
制订有效的激励计划
莫让下属怀疑公平
以晋升激励精英人才
制定有效的激励系统
负激励的正效应
避免正激励的副作用
奖罚的完美结合
巧用精神激励策略
有效的激励方法组合
第二十章
绩效管理：让绩效真正发挥管理功能
绩效管理与绩效考核
弄清各方成功的前提
标准稍多优于稍少
共同沟通绩效计划
绩效沟通必不可少
绩效信息数据的收集
绩效评估和绩效改善
绩效考评的四项原则
考核前的动员与培训
加强对管理者的考核
第二十一章
时问管理：没有一秒钟被浪费
集中精力简化工作
执行从领导者开始
越简洁就越高效
抓住高价值的事情
重要的事情先做
改变利用时间的习惯
以超前规划促进有序
把时间用在有意义的活动上
走出无谓的忙乱困境
做好时间运用记录
放弃无价值的事情
正确做事与做正确的事
第二十二章
冲突管理：让冲突成为发展动力
冲突的忍受与需要
促进成员之间坦诚交流
最好用“直接处理法”
控制住冲突关系人的情绪
渠道冲突的处理和应对
绩效管理中的文化冲突
通过组织途径管理冲突
消除可能的矛盾隐患
解决冲突的操作技巧
以冲突来提升凝聚力
第二十三章
企业文化管理：占据员工的心智资源
管理组织文化的环节
塑造企业价值观的原则
塑造企业价值观的途径
企业精神培育的途径
现代企业精神的共性特征
企业文化导向的人本管理
照搬照抄绝不会有出路
文化建设应与时俱进
以使命来发现工作的意义
共同的愿景成就基业长青
重组的难点在于文化重组
第二十四章
项目管理：找准分化战略
任务的基础单位是项目管理
项目管理的九大领域
项目管理的四项原则
项目经理人的职责
制订科学的项目计划
项目成功管理的标志
团队绩效的影响因素
项目团队的文化建设
项目沟通障碍及改善
进度失控原因及对策
第二十五章
危机管理：灭掉危机发生的因
危机公关的基本理念
公共关系危机的预防
危机处理的原则和程序
危机处理的基本对策
快速行动处理危机
危机处理方式选择
危机善后处理策略
危机转化与重塑形象
在危机公关中提升品牌
建立有效的预警机制

竞争大师迈克尔·波特曾说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一著名论断。
企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应。
由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。德鲁克说：“没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。
”1992年，三星的DRAM做到了世界第一，总成本领先战略正处在辉煌阶段，而它却开始有了危机感，因为当时中国的制造业正迅速崛起。
当时三星的掌舵人李健熙敏锐地觉察到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的难度、
复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。差异化战略最终成了三星战略执行上的败笔。
尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业过度沉湎于昔日的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的事务，很多人安于现状，对新战略认识不足，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局
限及强大对手的制约，三星电子在差异化战略实施上差强人意。
差异化战略执行的失败，使三星陷入了被动，1997年企业财务面临着空前困境。困境使三星换来了思维上的清醒，三星企业下定决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等龙头企业一决高下。为此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。
最终由尹钟龙主导了三星高端差异化战略的成功
。李健熙就将三星电子cE0的帅印交到了尹钟龙的手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹钟龙比李健熙要更加坚决。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹钟龙推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，他力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了‘75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际视野和工作经验的年轻经理。
人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。与之相配合的是，他们关闭了23个销
售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。
定位在高端市场，集中发力，使三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力开始发挥威力。
围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品层出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DvD播放机，再到外形令人目炫神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。三星的高端差异化战略取得了巨大成功。
2001年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言
和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意满。由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，三星完成了从优秀到卓越的跨越。
三星的成功经历不愧为将战略转化为工作的典范案例。很多企业管理者仍然会问，如何将战略转化为工作?德鲁克给出了一个检验方法。
德鲁克说：“必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：‘你目前把你哪些最好的人员投入这项工作?”’经理会说(他们绝大多数都这样说)：“我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理等于承认他并没有一项规划，但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最
稀缺的资源——应该用于何处。
在德鲁克眼里，工作不仅意味着由某个人来从事哪项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。将最
优秀的人用在执行战略规划上，恰恰是将战略规划转化为工作的重要体现。
P12-13

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。谭慧编著的《每天读点管理学(全新升级超值白金版)(精)》对每个想要掌握管理学知识的读者都大有裨益，即使你现在是一个初学者，一个渴望掌握管理能力的普通人，你也能从本书中得到有益的帮助，在管理方面获得新的突破。