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正版新书]精益化精神齐忠玉9787512310193
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丛书序
前言
第一章 精益化价值观
第一节 精益化之源
日本精益化制造
大野耐一的现场观
美国精益化制造
中国企业竞争力
第二节 成功的奥秘
精益化失败真相
被误导的精益化
精益化破局
找到为止
全面推行7S管理
第三节 精益化思维
作业常识的陷阱
习惯带来的伤害
技术与心理共存
共塑职业成就感
第二章 精益化标准的建设
第一节 成长的困境
加工何以强国
个体的危机
管理的风险
无处不在的浪费
不做苦苦的追赶者
第二节 树立一种标准
精益化是一种资本
精益化关键要素
管理者的精益化标准
精益化领导力
员工作业标准化
第三节 可视化
可视化的力量
认清可视化
生产追踪图表
建设秩序感
意在梳理,而非控制
信息化,透明化
第四节 目标责任制
目标任务的沟通
关注每一层级
与作业赛跑
重在解决问题
日事日清,日清日高
第三章 由内而外的改变
第一节 个体的崛起
专注于个体价值流
培养精益化素养
师从职业导师
智慧的精益化
第二节 行为改变心灵
环境影响力
并非现场
对准焦点事件
有效地沟通
从行为,到心态
第三节 为客户而战
质量成就客户
下一环节即客户
可视化的顾客管理
用心才会做到位
让客户满意最重要
第四章 精益化作业持续化
第一节 改善作业行为
从早晨问好开始
站着工作
合理化操作
动作经济原則
防呆技术与自动化
第二节 作业流程化
认识价值流
业务流程规划
单件流作业
节拍控制与均衡生产
跨部门流程化协作
流程化组织结构设计
第三节 持续地改善
变通即掩耳盗铃
从管理改善做起
回归问题的本质
提升响应速度
提案管理精益化
全员持续改善
参考文献
后记
齐忠玉,国家不错企业管理咨询顾问。职业素养不错测评师。曾在多家外资企业担任高管,拥有20年的实战管理及咨询经验。主要咨询领域包括:精益化生产、中基层组建、职业素质培训、EAP等。服务过的企业包括:伟创力、泰科电子、三井汽配、信科电子、南方电网、云浮移动、格力物业、元朗食品等,深受业界赞誉。
“二战”后的日本经济极度萧条,严重缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?是直接照搬美国的大量生产方式,还是根据日本的国情,另辟蹊径?自此,大野耐一开始了他的精益化探索之旅。
大野耐一的工作方式近似苛刻和残酷,他的办事方法更是人们闻所未闻的。在精益化推行初期,人们受旧有生产习惯的影响,绝大多数人都不愿意与大野合作。堀切俊雄回忆说:“当时,我和大野耐一在一起工作。
说实话,他让人害怕。他到哪个工厂,哪个工厂的领导就会躲起来!”庆幸的是,丰田的掌门人始终支持他,从而保证了大野的精益化生产管理模式得以付诸实践,并取得了巨大的成功。
依靠丰富的工厂实地作业知识和企业上下的全力协助,大野耐一在丰田新工厂中开展的精益化生产获得了实质性突破,使生产方式变得更为合理和有效。
准时化关于消除浪费,丰田喜一郎曾作出如此构想:“诸如汽车生产这类综
合工业,最好将每个必要的零部件非常准时地集中至装配线上,工人每天只需完成必要的数量即可。”大野耐一将丰田喜一郎这个思路灵活地应用到汽车生产现场,从而形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。
首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特的流水线工作方式,将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”,形成专线生产,并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间,即如生产A产品,一天需要480个,一天的劳动时间是480分钟,那么就可以计算出,生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念,生
产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS(丰田生产体系)中最重要的概念。
其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障的时间有所不同,导致个别工序生产的部件较多,而部分工序生产的部件又很少,这样一来,不仅会导致生产线运转不流畅,而且还会循环往复地造成大量库存。
为了解决这些问题,大野耐一从美国超市的取货环节得到启发。其实,大野耐一根本就没有见过美国超市,只是听说而已,但是,。这并未妨碍他的思考,他开始了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设,大野耐一创造了“从后工序到前工序取件”的流程,使推动式生产变成了拉动式生产——每拉动一下最后一道工序,这条生产线就紧一紧,从而带动上一
道工序的运转,消除了库存。
对于大野耐一提出的准时化生产观点,丰田内部发出了一片质疑声,大家普遍认为做得越多,生产能力才能提升得越快。大野耐一则坚持:“做多了不行。只能在必要的时候做必要的产品”,他甚至作好了“不成功
便成仁”的思想准备——“如果不成功,我会剖腹自杀谢罪”。从那时开
始,大野到车间从来不佩戴安全帽。他说:“如果背后有人想用锤子打我,戴不戴安全帽都一样。”为了成功实施精益化生产,大野耐一不断游说那些高级管理者,终于部分人慢慢地接受了他的主张。再后来,大野耐一式管理方法取得初步实效,并在更大的范围内得到应用,他的周围也聚集了一些乐于参与精益化推行的人。依据对生产现场的观察和思考,他们提出了一系列革新,如三分钟换模法、现场改善、五问法、供应商队伍重组等。正是在这些方法的不断完善中,最终建立起了一套适合日本的丰田生产方式。
“准时化生产”坚持在正确时间里传递正确数量的正确产品,这种生
产制度的优点在于使企业能够适应客户需求的日常变化,这正是丰田公司所需要达到的境界。P3-5
本书将从四个方面阐述如何让员工形成精益化精神。 1.重塑全体员工的精益化价值观;2.捍卫精益化标准就是捍卫尊严;3.让全体员工由内而外改变;4.做到持续改善的精益化。 怎样才能找到提升自我、改善工作的空间?如何让自己的行为更符合精益化的要求?如何支持企业上下精益化工作的持续进行?诸多问题,我们将在第四章中一一阐述。 早年的丰田精益化生产模式成就了丰田汽车,改变了整个生产制造业,而今我们要用精益化精神来改变我们的工作和生活。
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