正版新书]人员招聘与配置无 著作 刘追 主编9787512358195

丛书序
前言
篇基础知识篇1
章招聘与配置导论2
1.1招聘及相关概念3
1.1.1招聘的前提与基础3
1.1.2配置的前提与基础4
1.1.3人员招聘与人员选拔4
1.1.4人员甄选与素质测评5
1.1.5职务升降与人员调动5
1.1.6人员配置与人员流动6
1.2有效招聘7
1.2.1有效招聘的定义7
1.2.2有效招聘的原则7
1.2.3有效招聘的流程设计8
1.2.4有效招聘的操作要点9
1.3高效配置11
1.3.1高效配置的定义11
1.3.2能位对应高效配置12
1.3.3互补增值高效配置12
1.3.4动态调整高效配置13
自测题14
第2章工作分析与岗位设计16
2.1工作分析概述17
2.1.1工作分析的定义17
2.1.2工作分析的作用17
2.1.3工作分析的内容18
2.1.4工作分析的流程19
2.2工作分析在招聘中的应用20
2.2.1招聘广告撰写21
2.2.2工作说明书撰写23
2.2.3招聘渠道分析24
2.2.4招聘时段分析27
2.2.5简历筛选分析28
2.3岗位设计概述30
2.3.1岗位设计的定义30
2.3.2岗位设计的内容30
2.3.3岗位体系的诊断32
2.3.4工作扩大化与丰富化32
2.3.5现代工效学与工业工程33
2.3.6岗位体系调整与再设计33
2.4岗位设计在招聘中的应用34
2.4.1任职资格标准设计34
2.4.2岗位说明书的修订37
自测题38
第3章人力资源规划40
3.1人力资源规划分析40
3.1.1人力资源规划的定义40
3.1.2人力资源规划的作用41
3.1.3人力资源规划的内容42
3.1.4人力资源需求预测43
3.1.5人力资源供给预测46
3.1.6人力资源供需平衡48
3.2人力资源规划统计50
3.2.1人力资源数量规划50
3.2.2人力资源质量规划50
3.2.3人力资源层次规划51
3.2.4人力资源结构规划52
3.2.5招聘收益金字塔52
自测题54
第4章胜任素质模型构建56
4.1胜任素质与模型56
4.1.1胜任素质的定义57
4.1.2胜任素质标准58
4.1.3胜任素质识别59
4.1.4胜任素质模型60
4.1.5模型构建的步骤62
4.1.6模型构建的方法63
4.2胜任素质词典设计65
4.2.1知识66
4.2.2通用能力67
4.2.3专业技能68
4.2.4管理能力68
4.2.5职业素养69
4.3基于胜任素质模型的招聘70
4.3.1确定招聘需求70
4.3.2明确招聘岗位胜任特征71
4.3.3测试应聘人员胜任素质71
4.3.4比较分析吻合程度72
4.3.5作出录用决策并考核72
4.3.6胜任素质模型的检验72
自测题72
第2篇体系设计篇75
第5章招聘规划与配置计划76
5.1招聘需求76
5.1.1招聘需求的产生77
5.1.2招聘需求的分析77
5.1.3需求人数79
5.1.4需求基准79
5.2招聘规划80
5.2.1招聘规划及依据80
5.2.2招聘规划的内容81
5.2.3招聘规划的编制83
5.2.4招聘计划及调整84

5.3配置计划87
5.3.1编制与数量质量88
5.3.2编制与层次结构88
5.3.3岗位空缺分析89
5.3.4年度配置计划90
5.3.5季度配置计划90
5.3.6应急配置计划91
5.4招聘预算94
5.4.1招聘活动项目与费用94
5.4.2招聘预算编制与执行94
5.4.3招聘成本管理与控制95
自测题96
第6章招聘策划与招聘外包99
6.1招聘影响因素分析100
6.1.1组织外部影响因素100
6.1.2组织现状与招聘理念101
6.1.3招聘政策规定与制度102
6.1.4应聘人员择业心理103
6.2招聘策划104
6.2.1招聘策划方案104
6.2.2招聘项目与考官105
6.2.3招聘策划注意事项105
6.3招聘策略106
6.3.1人员策略106
6.3.2时间策略106
6.3.3地点策略107
6.3.4薪酬策略107
6.3.5宣传策略108
6.3.6招聘备选方案108
6.4招聘外包110
6.4.1招聘外包的原因和作用110
6.4.2人力资源招聘外包的操作流程和困境111
6.4.3企业招聘外包的决策模型112
6.4.4招聘外包的成本—效益分析113
自测题116
第3篇招聘甄选篇119
第7章招聘流程设计120
7.1人员需求确定121
7.1.1需求申报121
7.1.2需求汇总122
7.1.3需求核准122
7.2招聘方案制定123
7.2.1招聘方案的依据123
7.2.2招聘方案的内容124
7.2.3招聘方案的执行124
7.3招聘渠道选择127
7.3.1内部选拔127
7.3.2外部招募129
7.3.3内外部招聘渠道比较132
7.4应聘人员筛选133
7.4.1初试133
7.4.2复试133
7.4.3测试134
7.5录用与辞谢135
7.5.1录用通知135
7.5.2辞谢通知135
7.6招聘评估136
7.6.1录用效果评估136
7.6.2招聘工作评估137
自测题138
第8章招聘组织与实施140
8.1组织与实施的制度141
8.1.1招聘考官培训141
8.1.2招聘制度执行141
8.1.3组织与实施的流程142
8.1.4招聘组织与实施范例143
8.2按照招聘阶段划分145
8.2.1简历筛选的组织与实施145
8.2.2招聘通知的组织与实施146
8.2.3选拔评审的组织与实施147
8.2.4人员录用的组织与实施147
8.3按照渠道类型划分149
8.3.1网络招聘组织与实施149
8.3.2现场招聘组织与实施151
8.3.3推荐招聘组织与实施152
8.3.4内部竞聘组织与实施152
8.3.5猎头招聘组织与实施153
8.3.6校园招聘组织与实施154
8.3.7兼职招聘组织与实施156
8.3.8海外招聘组织与实施157
自测题158
第9章甄选测评方法与技术160
9.1笔试161
9.1.1笔试的优缺点161
9.1.2笔试的应用161
9.1.3笔试与机试162
9.1.4笔试试题设计163
9.1.5笔试甄选操作163
9.2面试166
9.2.1面试的内涵166
9.2.2面试的类型167
9.2.3结构化面试和演讲式面试168
9.2.4面试效果的影响因素169
9.2.5面试提问和追问技巧170
9.3心理测评174
9.3.1心理测评的优缺点174
9.3.2心理测评的类型175
9.3.3心理测评的技术与方法175
9.3.4心理测评结果分析运用176
9.4评价中心技术177
9.4.1评价中心的特点177
9.4.2角色扮演178
9.4.3管理游戏179
9.4.4公文筐测评180
9.4.5无领导小组讨论181
9.5其他甄选测评方法与技术183
9.5.1沙盘推演183
9.5.2投射技术184
自测题185
第4篇录用配置篇187
0章录用决策与招聘评估188
10.1录用决策189
10.1.1录用策略类型189
10.1.2录用决策标准189
10.1.3录用决策方法191
10.1.4进行背景调查192
10.1.5录用手续办理193
10.1.6入职引导试用195
10.1.7录用决策范例196
10.2成本—收益分析198
10.2.1招聘评估的维度198
10.2.2招聘成本的核算200
10.2.3招聘收益成本比202
10.3数量质量评估204
10.3.1应聘比分析204
10.3.2招聘完成比分析204
10.3.3录用比分析205
10.3.4试用考核评估205
10.4信度效度测评206
10.4.1招聘与配置测评206
10.4.2信度评估系数207
10.4.3效度评估类型207
10.4.4招聘与配置信度的测评208
10.4.5招聘与配置效度的测评208
自测题208
1章人员配置与风险规避211
11.1人员配置分析212
11.1.1人员配置的原理212
11.1.2人员配置的外部环境214
11.1.3人员配置的内部环境215
11.1.4劳动分工与协作分析216
11.1.5工作地的组织分析219
11.1.6人员配置模型220
11.2空间配置222
11.2.1员工任务指派的方法222
11.2.2“5S”活动225
11.3时间配置227
11.3.1工作时间组织227
11.3.2工作轮班制228
11.4人员再配置230
11.4.1再配置的理论基础230
11.4.2工作轮换232
11.4.3竞聘上岗233
11.4.4晋升与降职233
11.5招聘管理风险规避234
11.5.1招聘信息发布风险及规避234
11.5.2面试测评风险及规避234
11.5.3证照审核风险及规避235
11.5.4体检管理风险及规避235
11.5.5入职手续办理风险及规避235
自测题237
2章人员流动管理239
12.1劳务派遣与引进239
12.1.1劳务派遣管理240
12.1.2劳务引进管理241
12.2劳务派遣242
12.2.1劳务派遣的界定242
12.2.2劳务派遣的性质242
12.2.3劳务派遣的成因243
12.2.4劳务派遣行政许可244
12.3人员流动分析246
12.3.1人力资源流动的种类划分246
12.3.2人力资源总量与构成分析246
12.3.3人员流动率的计算与分析247
12.3.4人员流向心理与流动管理248
12.4人才使用与培养250
12.4.1选人用人与育人留人250
12.4.2人才合理使用251
12.4.3人才高效培养252
自测题252
第5篇实训篇255
3章人员招聘关键技能实训256
13.1实训教学软件概述256
13.1.1软件设计思路256
13.1.2软件特点257
13.1.3软件运营环境257
13.2软件交互设计258
13.2.1便捷化目录操作设计258
13.2.2扁平化设计259
13.2.3多媒体教学259
13.2.4多样化操作260
13.2.5实时提示引导263
13.3实验概述264
13.3.1实验目的264
13.3.2实验要求264
13.3.3课时安排265
13.4实验过程265
13.4.1实验前期准备265
13.4.2评价中心单项实训过程指导274
13.4.3评价中心综合实训过程指导286
13.4.4模拟招聘实训过程指导292
13.5结果反馈300
13.5.1实验报告下载方式300
13.5.2评价中心单项实验报告解读301
13.5.3评价中心综合实验报告解读304
13.5.4模拟招聘实验报告解读306
参考文献309

刘追，石河子大学经济与管理学院工商管理系主任，副教授，硕士生导师。

1.1  招聘及相关概念招聘是面向组织内部或外部征集应聘者以获取人力资源的过程。它主要是组织根据自身发展的需要向内部或外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定企业聘用对象的常用方式。配置的内容主要是实现人与事的配置，从而达到岗得其人、人得其位、适才适所的目的。因此，招聘是配置的前提和基础，配置是对招聘结果的进一步优化。二者相互联系，共同为企业人力资源的获取与开发发挥作用。1.1.1  招聘的前提与基础招聘（Recruitment）是指企业为了满足发展的需要，根据工作分析和人力资源规划的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业工作的人员，从中选出符合企业发展要求和岗位任职资格的人员，并予以录用的过程。根据以上定义，可以看出企业招聘的前提与基础至少包括三方面内容，即工作分析、人力资源规划及胜任素质模型。1．工作分析企业招聘的目的是发现将来最能胜任工作的人员，因此首先需要明确工作对员工的具体要求，而工作分析能够提供工作内容和任职所必须具备的条件方面的信息，因而可以用来决定招聘哪些人才。换言之，工作分析是招聘的基础工具，为招聘提供具体的实施标准。所以招聘必须建立在工作分析的基础之上，才能有效挖掘到适合本企业的人才。2．人力资源规划人力资源规划具有战略性，它通过科学分析未来一段时间内企业在变化环境中的人力资源供给和需求情况，为企业招聘工作指明方向。同时，企业通过进行人力资源规划分析所制定的人才获取政策和措施也成为企业招聘工作的指导性文件。建立在人力资源规划基础之上的招聘，目标更加明确、方向更加清晰，从而使招聘工作能够满足企业长远发展的需要。3．胜任素质模型胜任素质模型可以帮助企业明确招聘要求，即为企业招聘提供严格而有效的标准。企业通过构建胜任素质模型，可以帮助企业找到最适合既定职位要求的人，并且能够保证这些人在实际工作中能够达到组织战略目标所要求的绩效水平。也就是说，胜任素质模型不仅为企业招聘提供了一套标准，而且使企业招聘更加有效。 1.1.2  配置的前提与基础人员配置（Staffing）是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。换言之，人员配置必须建立在岗位设计和岗位体系诊断与再设计的基础之上。1．岗位设计企业各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。因此，人员配置必须结合岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，招聘为己所需的各类人员。这也要求企业必须建立完善、合理、科学的岗位设计体系。另外，岗位设计目标的实现要求企业必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配置尽量适应各类岗位的性质要求，才能使各岗位应承担的职责得到充分履行，岗位设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。2．岗位体系诊断与再设计企业总是处于不断发展之中的，业务流程与范围也会随之发生改变。此时，就需要对岗位体系进行诊断与再设计，以确保岗位设置符合企业的发展方向。而以岗位设计为基础的人员配置也应当根据岗位体系诊断与再设计的内容重新配置企业人力资源，确保实现能位对应。1.1.3  人员招聘与人员选拔人员招聘是企业根据需要吸引候选人来填补空缺职位的活动，而人员选拔是对应聘者进行测试，挑选出合适人选的过程。因此，二者既有联系又有区别。1．人员招聘与人员选拔的联系企业人才的获取可以划分为两个阶段，一是招聘，二是选拔聘用。招聘是通过宣传扩大影响，树立良好的企业形象，以吸引应聘者，这也是选拔的前提与基础。选拔是聘用通过使用各种技术测评和选拔方法，挑选合格员工，这也是招聘的目的与期望。一般而言，企业的招聘工作可以划分为招募、选拔、录用和招聘效果评估四个阶段。因此，企业招聘包括选拔的内容，过于强调人员选拔而忽视招聘其他阶段的思路是片面的，必然影响招聘的效果。2．人员招聘与人员选拔的区别（1）定位不同。人员招聘强调的是树立企业形象，以吸引候选人。而人员选拔强调的是依据工作的性质和要求挑选适合的人，以求得个人的特长、优点与工作的要求相匹配。（2）流程不同。人员招聘一般要经过确定职位空缺、选择招聘渠道、制定招聘计划、选择招聘来源和方法、回收应聘资料、反馈招聘信息及评估招聘效果等七个环节。而人员选拔可以划分为初选和精选两个阶段，具体为简历审查、初选、测试、体检、背景调查等。（3）方法不同。人员招聘的方法可以分为内部招聘方法和外部招聘方法。内部招聘方法包括查阅档案资料、发布内部招聘广告及内部人士推荐等，外部招聘方法包括发布招聘广告、借助中介机构、校园招聘等方法。而人员选拔主要采用以下方法。1）测评。主要包括智力测评、能力测评、成就测评、性格测评以及职业兴趣测评等。2）个人材料。包括家庭情况、个人经历以及学业成绩等基本信息。这些可作为人员选拔的参考资料。3）采用评定量表。这是一种专门用于人事管理的表格。评定者可按此表格的每一项问题对应聘者的特性或品质进行较客观的评定。4）面试。通过直接谈话来了解谈话对象的情况，以弥补测评、评定量表等的不足。但面谈不及测评客观。5）“人员评定中心”评定，主要用于选拔和评价高级管理人员。在进行人员选拔时，根据情况可采用以上一项或两项方法，也可综合使用多种方法，以便对被挑选人员进行全面的了解。

人力资源专业学生、从业者、研究者